『壹』 求企业的多元化发展的相关资料
企业多元化发展战略的误区探讨
【摘要】多元化战略是目前企业热衷的战略选择，然而并非所有企业都能实行多元化。许多企业由于忽视了多元化战略的前提条件，盲目进行多元化，导致企业陷入了许多误区。本文针对我国企业多元化发展状况进行了分析和研究，对多元化发展战略的误区进行了探讨，大致有以下四大误区：归避风险误区、规模经济误区、快速发展误区和市场机会误区。并就如何走出这些误区提出了相应的对策：多元化与专业化相结合；集约型多元化道路；强化主导产业、增强目的性，克服盲目性。
【关键词】企业 多元化发展战略 误区探讨 对策
【Abstract】 Diversify strategy is a popular choice of enterprise. Every enterprise can’t diversify. Diversification needs some condition. Many enterprises fell into traps for their ignorance of conditions. There are avoid-risk trap， scare-economy trap， fast-development trap， and market-opportunity trap. In view of the situation， it also advises measures about how to come out of these traps.
【Key words】enterprise; diversified development strateg; traps-discussion ; counter measure
【文献综述】
一、国内外研究状况
著名经营战略家安索夫于1957年在《哈佛商业评论》上发表论文《多元化战略》，第一次提出了多元化战略概念。多元化战略又称为多角化战略。这种战略试图在现有企业中增加不同的产品或不同的事业部，以使企业能够从事更广泛业务领域的经营。多元化战略又可分为相关多元化与非相关多元化两类。相关多元化战略包括一体化战略与在企业中增加相关产品或事业部的所谓同心多元化战略。其主要特点是：企业新增产品或事业部都与原有产品或事业部多少存在着某种相互关联关系。非相关多元化战略主要是指集团或整体多元化，即在企业中增加新的产品或事业部，但这些新增加的产品或事业部与企业原有产品或事业都几乎毫不相关，不存在什么关联关系。由此可见，从严格的含义上来说只有非相关多元化才是真正的多元化。
1．国外研究状况
关于企业多元化发展的历史进程，迄今为止，国际学术界大多以发达国家的企业成长模式为研究对象，其中，美国企业的发展历程被人们普遍认为最具代表性，也是最“正统”的发展道路。所以，我们这里就以美国企业作为分析的主要对象。根据美国经济史学家钱德勒、高特等人的研究，美国企业的多元化经营是从20世纪50年代开始起步的。第二次世界大战后，尤其是进入50年代，美国企业出现了多元化发展的热潮，且越来越猛，在60年代末70年代初达到高潮。其间发生的三次兼并浪潮，使多元化迅速发展，造就了很多大型公司。最典型的是ITT公司，该公司代从1960年起的20年里混合兼并了300家公司，进入美国最大工业公司十强之列。进入80年代，美国企业的多元化扩张开始退潮，并出现了“反混合兼并”、“反多元化”的呼声，逐渐形成了“归核化”（refocusing）或“范围紧缩”downsizing的新浪潮，大公司纷纷以多种手段清理非核心业务并加强核心业务，形成适度的多元化状态。1986年美国第四次企业兼并高峰的峰年，与1980年相比，企业的兼并数量是1980年的2.9倍，但分拆（含剥离与分立）卖出的企业兼并数量则是1980年的13.6倍。1986年企业兼并价值总额是1980年的6.3倍，而分拆卖出的价值总额是1980年的14.2倍。1985—1988年，无论是从数量上看还是从金额上看，分立和资产剥离形式的企业兼并都占整个兼并的1/3左右。可以说，20世纪80年代的范围紧缩是企业对20世纪60年代的过度多元化的一次逆向调整。
国际上学者对多元化经营是否能提高企业经营业绩并降低风险争议很多。有人认为多元化经营可以通过充分利用内部优势和分散企业经营风险来提高企业的价值。有人认为在一定程度上多元化经营对经营业绩也有提高作用，但超过某作限度后就生产生消极作用。但仍然有人认为多元化经营不但能够降低经营风险，还可以通过开发新的利润增长点而提高企业经营业绩。如Grant就认为在一定限度内，公司的业绩和经营业务的多少正相关，但超过返一界限后，随着经营业务的增加，公司业绩呈下降趋势。Amit和Livant的研究则表明，多元化经营能降纸经营风险，但经营利润也比专业化经营公司的利润要低，尤其是当进行无关的多元化经营是更加显著。
麻省理工学院斯隆管理评论(Sloan Management Review)的报告称：“和单一型企业相比，多元化企业的利润一般要低5％一12％。”90年代，多元化扩张开始退潮，出现了“归核化”(refocusing)和“范围紧缩”(downsizing)的趋势。GE的Welch提出“数一数二原则”，要求任何产品在本行业市场上要占据第一、第二的位置，否则就将这个行业中的公司关闭或卖掉。
新进入行业与主业的相关性对多元化经营的成败起关键作用。P．G．西蒙对《财富》500强的研究发现：实行多元化经营的企业按照经济效益排名，从最好到最差依次是：内在相关多元化企业、外在相关多元化企业、内在非相关多元化及外在非相关多元化企业。
2．国内研究状况
尹义省（1999）通过对292家中国大型企业的实证研究，得出如下结论：（1）低度多元化企业的经济效益显著高于相关多元化、非相关多元化、高度多元化，反映了中国企业多元化的被动特征；（2）相关多元化企业的效益显著高于非相关多元化企业；（3）高度多元化与非相关多元化之间经济效益不显著。
朱江（1999）利用1997年146家上市公司年度财务报告中的材料，对多元化战略与经营绩效之间的关系进行了定量分析，得出如下几个结论：（1）从整体上看，多元化程度与其经营业绩之间没有显著的因果关系；（2）企业多元化经营虽然没有伴生出较高的经营利润水平，却能够降低经营风险，减少利润水平的大幅度波动。
余辉、周林最新的一项研究成果则表明，从效益上看，实行多元化经营的企业收益偏低。深沪100家上市公司中，与非多元化经营企业相比，多元化经营企业的效益不佳。由上表可见，1993年，多元化经营企业的净资产收益率及利润增长率都低于非多元化经营企业；到1997年，两者的利润增长率均为37.4%，但净资产收益率仍低了近三成。这表明，实行多元化经营并没有为企业带来预期的效果。
(童有好，1998)对我国上市公司1998年的中期报告业绩的研究表明，主业提高的公司平均每股收益比沪深的平均水平高56．19％，而主业萎缩的上市公司其每股收益比沪深的平均水平低14．95％，主业突出的企业成功的原因是因为它们注重左拳头产品的基础上形成规模效应，利用新项目培养企业利润新的增长点，加大了科技投入的力度，提高企业的竞争力。同时主业突出大大提高了企业的信任度和产品的知名度。而主业萎缩的企业投资分散、经营思想混乱，盲目跟风，组织膨胀管理不力。
（芮明杰，1998）总结出中外的多元化经营实践呈现出几条规律：企业多元化经营的成功率与企业剩余资源拥有量、新行业的吸引力、行业相关性正相关；企业以内部方式进入新行业的成功率高于外部方式进入；企业与“巨人同行”方式进入新行业的成功率高于“孤军奋战”方式(康荣平、柯银斌，1999)。因此，多元化经营战略的理性方式是：在核心专长与核心产业支撑下的有限相关多元化经营战略。
二、选题的目的及意义
一般而言，企业实施多元化发展战略，可以充分发挥企业内部资源优势，在充分挖掘企业潜力基础上，创造更高的企业价值。然而，正如美国一句商业谚语所说的：“盲目的多元化都是蚀本生意。”我国企业开展多元化战略的时间并不很长，大约开始于20世纪70年代中期。就我国的实践来看，不少企业没有考虑到实行多元化的前提条件，而陷入困境。多元化没有给企业带来效益，反而是灾难性的后果。加入WTO以后，市场竞争更加激烈，如何走出多元化发展误区，找到正确的发展方向显得尤为重要，本文就此作了较深入的研究和探讨。
三、论文的写作思路
由引言导出论题后，本文的第一部分是我国企业多元化发展的分析，通过对多元化发展现状的分析，探讨了其总体原因及特点。第二部分论述了多元化的前提条件，由多元化的涵义多元化发展的动因得出多元化发展的前提条件，接着介绍了海尔的成功经验。第三部分是多元化发展战略的误区探讨。本文通过分析归纳出以下四大误区：归避风险误区；规模经济误区；快速发展误区和市场机会误区。及如何走出这些误区的相应对策：多元化与专业化相结合，集约型多元化道路；强化主导产业；增强目的性，克服盲目性。结束语中说明了有关集约型多元化发展战略的实施、多元化发战竞争优势创建等问题还有待进一步的研究和探讨。
参考文献
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【正文】
多元化发展战略是目前很多企业热衷的战略选择，也是国内外理论界和企业界争议最多的战略选择。联想最近宣布将投入30亿元人民币进入房地产行业，海尔和纽约人寿刚刚签下合同，海尔由此将把公司的业务扩展至保险领域，而TCL公司的业务也已经横跨了家电、电子、IT和电信等多个行业，不难看出，中国的企业在纷纷走向多元化。一般而言，企业实施多元化发展战略，可以充分发挥企业内部资源优势，在充分挖掘企业潜力基础上，创造更高的企业价值。然而，正如美国一句商业谚语所说的：“盲目的多元化都是蚀本生意。”就我国的实践来看，不少企业没有考虑到实行多元化的前提条件，而陷入困境。多元化没有给企业带来效益，反而是灾难性的后果。因此，如何避免步入多元化发展战略的误区，是我国广大企业目前必须认真对待的问题。
一、我国企业多元化发展的分析
1、发展概况
近年来我国多元化发展失败的例证很多，巨人集团总裁史玉柱反省其失败的四大失误之一就是盲目追求多元化经营。巨人公司涉足的电脑业、房地产业、保健吕业等行业跨度太大，新进入的领域并非优势所在，却急于铺摊子，有限资金被牢牢套死，巨人大厦导致财务然机，几乎拖跨了整个公司。
太阳神的企业战略一直是“以纵向发展为主，以横向发展为辅”，即保健品发展为主，多元化发展为辅。但从最兴旺的1993年开始，多元化改变企业原有一贯战略为“纵向发展与横向发展齐头并进”，一年内上马了包括石油、房地产、化妆品、电脑、边贸、酒店等在内的20个项目。提出了近乎“人有多大胆，地有多高产”的豪言壮语。据了解太阳神转移到这20个项目的资金达3.4亿元，非常不幸的是这3.4亿全部血本无归。
飞龙总裁姜伟自省二十大失误之二是“决策模糊性：总载过于强调产业多元化，涉足许多不熟悉的领域，所以盲目决策和模糊决策时有发生。”其失误之一五是“资金撒胡椒面：飞龙集团长时间资金处于分散使用状态，不能够有计划、有规模地集中使用资金。资金分散使用造成资产严重浪费，导致资金短缺。”
2、失败原因
我国许多知名企业因多元化发展纷纷落马，通过分析研究，失败的重要原因主要有以下四点：一是进入行业的选择有盲目跟风现象：白酒、口服液、饮水机、热水器、保健品、VCD、葡萄酒等重复建设导致过度竞争。二是主业与新行业之间的相关性小，行业跨度大，距线拉的过长，缺乏战略协同效应。三是进入条件与时机不成熟：一般只有强势企业在企业强盛时期进行多元化经营才容易成功，而我国一些家族企业多元化的动机是诸候分封，搞集团是为了给兄弟安排一个位置。爱多的多元化经营是在VCD无利可图、欠下巨额债务、内部信心危机时开展的。即使条件不成熟也要上，自然必败无疑。四是多元化经营的速度快，导致失败。
3、主要特征
通过对多元化发展失败例子 进行分析研究，虽然处于不同行业，不同区域，但失败例子的主要特征归纳起来主要有以下五点：一是忽视企业的经济实力和管理能力而盲目多元化；二是违背客观规律而一步登天，直接走向集团多元化；三是放弃主营业务和核心竞争力的培育而过度多元化；四是时机把握不准而过早多元化；五是与专业化经营势不两立。
二、企业实施多元化发展战略的前提条件
1、多元化战略的涵义
著名经营战略家安索夫于1957年在《哈佛商业评论》上发表论文《多元化战略》，第一次提出了多元化战略的概念。多元化战略又称为多角化战略。这种战略试图在现有企业中增加不同的产品或不同的事业部，以使企业能够从事更广泛业务领域的经营。多元化战略又可分为相关多元化与非相关多元化两类。相关多元化战略包括一体化战略与在企业中增加相关产品或事业部的所谓同心多元化战略。其主要特点是：企业新增产品或事业部都与原有产品或事业部多少存在着某种相互关联关系。非相关多元化战略主要是指集团或整体多元化，即在企业中增加新的产品或事业部，但这些新增加的产品或事业部与企业原有产品或事业都几乎毫不相关，不存在什么关联关系。由此可见，从严格的含义上来说只有非相关多元化才是真正的多元化。多元化不是产品的系列化，一般认为多元化是与专业化相对而言的，专业化是市场经济社会化大生产的客观要求，是企业成长初期的必然选择，高度的专业化可以带来单位产品成本的下降而获得规模经济。而多元化是企业发展到一定阶段后继续成长必然面临的现实选择。随着经济的发展和企业组织结构的变迁，尤其是企业集团化、跨国化的发展，企业多元化的内涵已超出早期的多种经营含义。首先，多元化是一种企业成长行为，而不仅仅是一种经营方式。其次，多元化不是企业发展的权宜之计，而是具有长远性、全局性、根本性企业成长的战略行为。
2、实施多元化发展战略的动因
企业实行多元化的主要目标已不在于建立共同的业务主线，而在于提高投资报酬率、增进效益、规避风险，归纳起来，企业目前实行多元化发展战略的动因主要有以下四点：一是发展多种业务分散风险，建立内部市场减少市场不确定性；二是充分利用闲置资源，获得规模经济，企业在长期发展过程中由于各生产的不平衡，一般都会积累一定的剩余资源。剩余资源可生产多种产品，形成规模经济性，使企业由于生产多种产品而降低单位产品成本，强化企业竞争力；三是原有市场饱和，寻求新的利润增长点；四是降低交易成本，谋求规模效益，品牌家族效应与协同效应。
3、实施多元化发展战略的前提条件
并非任何企业都能实行多元化，企业实行多元化发展战略是需要具备一定条件的。其基本条件有：一是主业在同行业中已有一定的优势，拥有稳固的产业地位；二是准备进入的行业前景光明，自身的竞争优势明显；三是进入新行业的资金、人才、管理经验等有保障；四是新行业与主业有一定的关联。
4、海尔的成功经验
海尔通过多元化经营创造了连续14年平均增长速度82.8%的奇迹，成为我国多元化经营成功的典范。海尔坚持七年的冰箱专业化经营，在管理、品牌、销售服务等方面形成自己的核心能力，在行业占据领先位置。1992年海尔开始根据相关程度逐步从高度相关行业开始进入然后向中度相关、无关行业展开，首先进入核心技术（制冷技术）同一、市场销售渠道同一、用户类型同一的冰柜和空调行业，逐步向家电与知识产业进军，进入新行业后，扩大产销规模，努力挤身于全国同行业前三名。它的成功经验如下：
①多元化经营的重点放在自己熟悉的业务领域，辅以少量的大跨度多元化经营。
②主要是运用无形资产（品牌、管理方法）及兼容的边际成本很低的营销渠道来盘活存量资产，以此方法实现多元化经营，从而达到低成本多元化的目的。
③除最高主管外，在被兼并的企业中大量使用熟悉本行业业务的原企业的经营管理人才。
『贰』 麻烦给我一些关于多元化企业战略的论文的参考文献，经管方面的也可
摘要：文章将战略管理理论的演进进行梳理，将企业战略管理理论的发展归纳内为三个阶段，即企业— —环容境综合范式分析阶段，以环境适应范式为核心的分析阶段，多种范式并存阶段；提出了战略管理学说体系的总体框架；探讨了战略管理面对的挑战及理论研究的基本趋势。 关键词：战略管理；演进；展望；企业内部；企业环境 http://..com/question/74171739.html?si=1
『叁』 关于海尔多元化的论文参考文献 怎么写
你要写反面的，我可以教你，反正现在企业做大了，不好管了，也就乱了
『肆』 有关大学生就业问题的参考文献有哪些
1、俞晓勤等在《当前毕业大学生就业情况的调查分析》在调查了当前毕业大学生就业情况的基础上，分析了影响大学生就业中存在的问题，最后从国家，高校及毕业生自身三个方面提出了对解决毕业大学生就业难的对策与建议。
2、王娜在《高校就业预测模型的初探》中采用多种预测模型，结合北京林业大学的实际就业数据，构建了一个就业预测系统，从就业的若干方面对我校的就业情况进行预测。
3、董世杰在《大学生成功就业研究》中采用实证调查与文献资料分析的方法，在对当前我国大学生的就业现状分析的基础上，针对大学生成功就业率下降的现状及发展趋势，从就业准备、就业观念、就业指导、专业设置和就业市场方面，分析了大学生就业不成功的原因。
4、赵明君在《浅析当前大学生就业状况分析及教育对策》中从社会原因、学校原因、家庭原因、学生自身的原因这四个方面阐明了影响当前大学生就业现状的因素多层次的。
5、慕丽娜在《金融危机下大学生就业现状和对策》中从金融危机的影响为背景，提出了解决大学生就业难的途径是: 国家政策的扶持、高校自救措施、加大就业指导、提供优惠倾斜政策鼓励大学生到基层就业等。
6、吴宜在《大学生就业情况分析及对策研究》中明确指出辅导员在就业指导工作中的角色定位，要发挥辅导员的基础性作用，实现宏观就业指导与微观就业指导的有机结合，进一步提高就业指导工作的针对性和实效性。
(4)多元化参考文献扩展阅读：
随着就业形势一年比一年严峻，大学生意识到了职业规划的重要性。不少大学生都表示，在大四前就要开始进行职业规划。调查显示，大学生最想得到的就业方面的辅导为职业规划辅导，比例达到了34.9%。
祝红艳指出，大学生在低年级时比较难以制定出系统的职业规划，但在进入大学以后，应该逐渐形成一个大致的目标。就业、考研或是出国，无论是哪一种，制定最基本的目标后，就应该将自己的时间和精力略有侧重。
“如果选择就业，则应该开始有计划地考虑自己未来想从事哪个行业或者哪个职业的工作，逐渐摸索自己感兴趣做的事情和能做好的事情，及时调整，并在一定程度上参与实习工作。”该专家称。
『伍』 会计论文参考文献有哪些
一、
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36 浅析网络会计发展中存在的问题及对策 赵丽娟 财经界(学术版) 2012-10-25 期刊
37 网络会计研究 孙海波 行政事业资产与财务 2012-02-28 期刊
38 论网络经济时代的财务会计发展问题 李岩 财经界(学术版) 2012-11-25 期刊
39 网络会计特点的分析 李彦锐 绿色财会 2012-06-10 期刊
40 网络经济时代事项会计假设的新思考 万晓文; 赵静 新会计 2012-05-28 期刊
41 网络环境下财务会计模式探讨 宋琪 淮南职业技术学院学报 2012-08-15 期刊
42 网络环境下完善企业内部会计控制的思考 马英娟; 郭莲 改革与战略 2012-04-20 期刊
43 信息时代网络对会计发展的影响 陶娜 财经界(学术版) 2012-09-25 期刊
44 会计专业网络课程设计 华耀军 合作经济与科技 2012-05-16 期刊
45 网络时代多元化会计信息系统的构建 孙铁民 东方企业文化 2012-10-08 期刊
46 网络会计研究 唐翼锋 经济师 2012-07-05 期刊
47 浅论网络会计是会计电算化的必然趋势 蔡范丰 财经界(学术版) 2012-09-25 期刊
48 浅议网络环境下的电算化会计系统内部控制 熊菁璇 财经界(学术版) 2012-02-25 期刊
49 基于网络技术的会计舞弊防范与治理研究 王淑玲 财会通讯 2012-01-25 期刊
50 网络信息技术在会计教学中的应用 于明 牡丹江大学学报 2012-06-25 期刊
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『柒』 公司战略参考文献
公司战略是指企业根据环境的变化，本身的资源和实力选择适合的经营领域和产品，形成自己的核心竞争力，并通过差异化在竞争中取胜，随着世界经济全球化和一体化进程的加快和随之而来的国际竞争的加剧，对公司战略的要求愈来愈高。
公司战略是设立远景目标并对实现目标的轨迹进行的总体性、指导性谋划，属宏观管理范畴，具有指导性、全局性、长远性、竞争性、系统性风险性六大主要特征。
公司战略是对企业各种战略的统称，其中既包括竞争战略，也包括营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等等。公司战略是层出不穷的，例如信息化就是一个全新的战略。公司战略虽然有多种，但基本属性是相同的，都是对企业的谋略，都是对企业整体性、长期性、基本性问题的计谋。例如：企业竞争战略是对企业竞争的谋略，是对企业竞争整体性、长期性、基本性问题的计谋；企业营销战略是对企业营销的谋略，是对企业营销整体性、长期性、基本性问题的计谋；企业技术开发战略是对企业技术开发的谋略，是对企业技术开发整体性、长期性、基本性问题的计谋；企业人才战略是对企业人才开发的谋略，是对企业人才开发整体性、长期性、基本性问题的计谋。以此类推，都是一样的。各种公司战略有同也有异，相同的是基本属性，不同的是谋划问题的层次与角度。总之，无论哪个方面的计谋，只要涉及的是企业整体性、长期性、基本性问题，就属于公司战略的范畴。
公司战略：是一种应对竞争力量或者寻找产业中最薄弱力量的防御性构筑。
摘自--迈克尔．波特 《竞争论》24页
影响公司战略的因素
第一个影响战略的因素应该是远景规划。使命，核心价值观和远景是远景规划的三个组成部分。也是一个企业存在时最核心的部分。在战略规划的过程中，使命和远景始终指引着战略制定的方向的要求；而核心价值观引导着战略的思考方式以及执行策略。
影响战略管理的第二个因素是外部环境。这个外部环境，包括了宏观环境和产业环境。所谓宏观环境主要是看区域的经济状况以及每个经济周期的经济状况。而产业环境则可以借鉴波特的五力模型。包括了：供应商，客户，竞争者，替代者以及潜在的竞争者。
同时战略管理也和内部因素是相关的。内部因素包括两个方面，第一是哈默尔和普拉哈拉德所推崇的所谓企业核心竞争力。
第二是企业文化，企业文化对公司战略的影响主要包括以下几点（亨利*明茨伯格《战略历程》）：
1、决策风格
2、阻止战略的转变
3、克服对战略改变的阻碍
4、主导价值观
5、文化冲突
基于资源与能力的跨国公司战略管理模式分析
基于资源的战略管理模式
基于资源的观点认为,公司内部环境同外部环境相比,具有更重要的意义,对企业创造市场优势具有决定性的作用。核心能力的形成需要企业不断地积累战略制定所需的各种资源,需要企业不断学习、超越和创新。企业内部所拥有的资源是决定一个企业能否取得竞争优势的关键,企业所拥有的资源决定了一个企业在市场中的竞争地位。企业可以通过资源关联性增长,实现企业市场的扩展,最优的企业成长战略就是实现开发己有资源潜力与发展新资源间的平衡。随着跨国公司在国际市场的日趋成熟,跨国公司往往倾向于采取在子公司建立专门的R&D机构,实现R&D本化,这一般都离不开对当地人才的引进。像这样以当地人才为依托,才能更好的提升跨国公司的竞争力。IBM、微软、Intel等巨头就纷纷在全球设立了研发机构,这就是一种基于资源的战略模式。
基于能力的战略管理模式
基于能力的观点认为组织是一个知识系统,在组织中通过学习创造新的知识并把创造的新知识传递到组织层面制度化能够更好地提升企业动态能力。公司能力是公司所积累的存在于公司成员或职能机构中完成某项工作的可能性,是一种主观的行为能力。公司之间的竞争本质在于公司能力的竞争,因而考察公司的竞争战略与竞争优势不能仅从公司外部的产业环境入手,而应该关注公司的内部,公司竞争优势来源于公司的能力(特别是公司的核心能力)。
国际市场中资源与能力的协调运用
从战略角度来看,跨国公司进入国际市场是建立在对资源的有效利用与核心能力的构建的基础上的。由于跨国经营存在着诸多的不确定性,因而跨国公司需要发展公司的管理结构以降低资源控制的成本。跨国公司可以通过外国直接投资来降低不确定性,但公司在未来战略的实施方面增加了资产成本与机会成本并降低了灵活性。因此,跨国公司在国际市场中的资源与能力很大程度上依赖于之前战略所带来的影响,也就是说,一个成功的跨国公司往往先以在本国市场上的成功为基础。但是,不同市场的特质与环境是不同的,这也是中国很多企业至今未真正走向世界的主要原因之一。并不是所有资源与能力都适合跨国公司,尤其是在新环境中,有些资源与能力根本就不适用。
结论
基于资源与能力的战略管理模式在跨国公司的发展中扮演了至关重要的角色,跨国公司在国际市场上的发展离不开对资源与能力的协调运用。甚至可以说,全球化的跨国公司是市场不能满足其发展目标时,将资源和能力,尤其是无形资产的资源与能力,跨国进行传送的机制。跨国公司要想在国际市场上崭露头角,开拓出一片新的市场空间,就要从资源与能力的角度来分析并实施其战略。综上所述,在国际市场中合理的利用各种资源与能力才是跨国公司取得核心竞争力从而获得利润的保证。
公司战略的三种状态
战略形态是指企业采取的战略方式及战略对策，按表现形式，可以分为：拓展型、稳健型、收缩型三种形态。
拓展型战略
拓展型战略是指采用积极进攻态度的战略形态，主要适合行业龙头企业、有发展后劲的企业及新兴行业中的企业选择。具体的战略形式包括：市场渗透战略、多元化经营战略、联合经营战略。
1、市场渗透战略
市场渗透战略是指实现市场逐步扩张的拓展战略，该战略可以通过扩大生产规模、提高生产能力、增加产品功能、改进产品用途、拓宽销售渠道、开发新市场、降低产品成本、集中资源优势等单一策略或组合策略来开展，其战略核心体现在两个方面：利用现有产品开辟新市场实现渗透、向现有市场提供新产品实现渗透。
市场渗透战略是比较典型的竞争战略，主要包括：成本领先战略、差异化战略、集中化战略三种最有竞争力的战略形式。成本领先战略是通过加强成本控制，使企业总体经营成本处于行业最低水平的战略；差异化战略是企业采取的有别于竞争对手经营特色（从产品、品牌、服务方式、发展策略等方面）的战略；集中化战略是企业通过集中资源形成专业化优势（服务专业市场或立足某一区域市场等）的战略。在教科书上，成本领先战略、差异化战略、集中化战略被称为“经营战略”、“业务战略”或“直接竞争战略”。
2、多元化经营战略
多元化经营战略是指一个企业同时经营两个或两个以上行业的拓展战略，又可称“多行业经营”，主要包括三种形式：同心多元化、水平多元化、综合多元化。同心多元化是利用原有技术及优势资源，面对新市场、新顾客增加新业务实现的多元化经营；水平多元化是针对现有市场和顾客，采用新技术增加新业务实现的多元化经营；综合多元化是直接利用新技术进入新市场实现的多元化经营。
多元化经营战略适合大中型企业选择，该战略能充分利用企业的经营资源，提高闲置资产的利用率，通过扩大经营范围，缓解竞争压力，降低经营成本，分散经营风险，增强综合竞争优势，加快集团化进程。但实施多元化战略应考虑选择行业的关联性、企业控制力及跨行业投资风险。
3、联合经营战略
联合经营战略是指两个或两个以上独立的经营实体横向联合成立一个经营实体或企业集团的拓展战略，是社会经济发展到一定阶段的必然形式。实施该战略有利于实现企业资源的有效组合与合理调配，增加经营资本规模，实现优势互补，增强集合竞争力，加快拓展速度，促进规模化经济的发展。在工业发达的西方国家，联合经营主要是采取控股的形式组建成立企业集团，各集团的共同特点是：由控股公司（母公司）以资本为纽带建立对子公司的控制关系，集团成员之间采用环行持股（相互持股）和单向持股两种持股方式，且分为以大银行为核心对集团进行互控和以大生产企业为核心对子公司进行垂直控制两种控制方式。在我国，联合经营主要是采用兼并、合并、控股、参股等形式，通过横向联合组建成立企业联盟体，其联合经营战略主要可以分为：一体化战略、企业集团战略、企业合并战略、企业兼并战略四种类型。
企业合并战略是指参与企业通过所有权与经营权同时有偿转移，实现资产、公共关系、经营活动的统一，共同建立一个新法人资格的联合形式。采取合并战略，能优化资源结构，实现优势互补，扩大经营规模，但同时也容易吸纳不良资产，增加合并风险。
企业兼并战略是企业通过现金购买或股票调换等方式获得另一个企业全部资产或控制权的联合形式。其特点是：被兼并企业放弃法人资格并转让产权，但保留原企业名称成为存续企业。兼并企业获得产权，并承担被兼并企业债权、债务的责任和义务。通过兼并可以整合社会资源，扩大生产规模，快速提高企业产量，但也容易分散企业资源，导致管理失控。
稳健型战略
稳健型战略是采取稳定发展态度的战略形态，主要适合中等及以下规模的企业或经营不景气的大型企业选择，可分为：无增长战略（维持产量、品牌、形象、地位等水平不变）、微增长战略（竞争水平在原基础上略有增长）两种战略形式。该战略强调保存实力，能有效控制经营风险，但发展速度缓慢，竞争力量弱小。
收缩型战略
收缩型战略是采取保守经营态度的战略形态，主要适合处于市场疲软、通货膨胀、产品进入衰退期、管理失控、经营亏损、资金不足、资源匮乏、发展方向模糊的危机企业选择。可分为：转移战略、撤退战略、清算战略三种战略形式。转移战略是通过改变经营计划、调整经营部署，转移市场区域（主要是从大市场转移到小市场）或行业领域（从高技术含量向低技术含量的领域转移）的战略；撤退战略是通过削减支出、降低产量，退出或放弃部分地域或市场渠道的战略；清算战略是通过出售或转让企业部分或全部资产以偿还债务或停止经营活动的战略。收缩型战略的优点是通过整合有效资源，优化产业结构，保存有生力量，能减少企业亏损，延续企业生命，并能通过集中资源优势，加强内部改制，以图新的发展。其缺点是容易荒废企业部分有效资源，影响企业声誉，导致士气低落，造成人才流失，威胁企业生存。调整经营思路、推行系统管理、精简组织机构、优化产业结构、盘活积压资金、压缩不必要开支是该战略需要把握的重点。
公司战略特征
公司战略是设立远景目标并对实现目标的轨迹进行的总体性、指导性谋划，属宏观管理范畴，具有指导性、全局性、长远性、竞争性、系统性、风险性六大主要特征。
一、指导性
公司战略界定了企业的经营方向、远景目标，明确了企业的经营方针和行动指南，并筹划了实现目标的发展轨迹及指导性的措施、对策，在企业经营管理活动中起着导向的作用。
二、全局性
公司战略立足于未来，通过对国际、国家的政治、经济、文化及行业等经营环境的深入分析，结合自身资源，站在系统管理高度，对企业的远景发展轨迹进行了全面的规划。
三、长远性
“今天的努力是为明天的收获”、“人无远虑、必有近忧”。兼顾短期利益，公司战略着眼于长期生存和长远发展的思考，确立了远景目标，并谋划了实现远景目标的发展轨迹及宏观管理的措施、对策。其次，围绕远景目标，公司战略必须经历一个持续、长远的奋斗过程，除根据市场变化进行必要的调整外，制定的战略通常不能朝夕令改，具有长效的稳定性。
四、竞争性
竞争是市场经济不可回避的现实，也正是因为有了竞争才确立了“战略”在经营管理中的主导地位。面对竞争，公司战略需要进行内外环境分析，明确自身的资源优势，通过设计适体的经营模式，形成特色经营，增强企业的对抗性和战斗力，推动企业长远、健康的发展。
五、系统性
立足长远发展，公司战略确立了远景目标，并需围绕远景目标设立阶段目标及各阶段目标实现的经营策略，以构成一个环环相扣的战略目标体系。同时，根据组织关系，公司战略需由决策层战略、事业单位战略、职能部门战略三个层级构成一体。决策层战略是企业总体的指导性战略，决定企业经营方针、投资规模、经营方向和远景目标等战略要素，是战略的核心。本书讲解的公司战略主要属于决策层战略；事业单位战略是企业独立核算经营单位或相对独立的经营单位，遵照决策层的战略指导思想，通过竞争环境分析，侧重市场与产品，对自身生存和发展轨迹进行的长远谋划；职能部门战略是企业各职能部门，遵照决策层的战略指导思想，结合事业单位战略，侧重分工协作，对本部门的长远目标、资源调配等战略支持保障体系进行的总体性谋划，比如：策划部战略、采购部战略等。
六、风险性
企业做出任何一项决策都存在风险，战略决策也不例外。市场研究深入，行业发展趋势预测准确，设立的远景目标客观，各战略阶段人、财、物等资源调配得当，战略形态选择科学，制定的战略就能引导企业健康、快速的发展。反之，仅凭个人主观判断市场，设立目标过于理想或对行业的发展趋势预测偏差，制定的战略就会产生管理误导，甚至给企业带来破产的风险。
正确认识何谓战略
中国很多企业，在战略规划上常常表现为“有战无略”。这一方面是由于好多企业创
战略思维图
办人忙于应酬拉关系和营销，不能好好的静下心来思考；但更多的原因却出在对战略管理的认识不够或错误认知，存在着很多的误区。
现在，很多企业都把策略当成了战略，就是把做什么、怎么做当成战略了，把具体的操作步骤、流程当作了战略。我们的企业经常是先确定要做什么事情，在这个既定的前提下，将怎么组织人，怎么组织钱，怎么来打市场作为企业的战略。这么做，实际上意味着企业没有战略，而是直接到了策略层面。
还有一些企业，比如已经投资布局了几个行业，他们的战略观就是把这几个领域做强做大。这不是战略，这是把目标替代为战略了。
战略 策略 战术 即战力
战略：
是目标和策略的组合，企业远景、使命、命题等的全局规划和方针及定位。战略的核心问题是方向的确定和策略的选择。
策略：
是创造持久的竞争优势。
是提供指导思想和行动的框架。将战略转化为具体目标，计划，行动后的绩效。
战术：
是执行策略或战略的手段。是执行策略的行动技术。
即战力：
就是即使进入全新的环境，也能够通过冷静地观察发现事物的本质，继而迅速做出正确的判断与计划的专业能力。外语能力、专业能力、解决问题的能力是三大基本能力。
先搞清楚概念
战略首先是一种选择、一种取舍。所谓策略，就是如何来组织资源来落实战略。企业的发展战略和企业的经营策略是相互依托的。企业在制定其战略和策略时如果概念混淆，把策略和战术问题当做战略问题来思考，这会导致企业的方向性错误。
战略的衡量标准
决定战略成功的根本要素：
企业核心竞争力能否与行业关键成功要素相匹配。公司战略方向与规划必须以核心竞争力为依托或者是在强化自身的核心竞争力，而这一竞争力必须能够同行业成功关键要素咬合在一起。 很多企业做战略，都存在盲目操作的问题，分析完了自身的能力，然后就进行战略规划，光有能力有什么用啊。比如说我现在有大量的资金，似乎就可以投资房地产，问题是房地产行业关键是靠关系，有钱又有什么用。这一点非常关键，一定要分析核心竞争力和关键成功要素，然后才有成功的可能。战略管理上有这样一句话，战略要一次做成，从这角度看，我们就不难理解了，这是战略的规律。 需要注意的是，行业的成功关键要素是在不断变化与发展的，在行业的不同阶段，行业的成功关键要素是不同的，所以企业要不断发展新的核心竞争力，要考虑怎样同行业将来的成功要素相匹配。这一点不难理解，当行业竞争发展到一定阶段，同一竞争领域的企业之间的核心竞争力相差无几的时候，决定企业能否突围的行业关键要素一定会发生变化。
战略的形成是一个科学的规划过程，只要内外环境没有根本性的改变，行业竞争制胜的关键要素没有改变，企业的战略就不需要调整，只要坚持下去就会实现既定的目标，不能被眼前的一些变化所左右。战略目标的实现是有一个实施期的，并非一蹴而就。很多跨国企业刚进入中国市场时，连续亏损，但他们仍然坚持了下来，最后取得了不错的成绩。 当然，在经济全球化的时代，环境的变数呈几何状增长，技术升级越来越快，资金流动愈加频繁，因此企业必须严密关注环境的变化。
战略执行体系
战略确定了，怎么建立一个战略执行体系并不难。战略执行体系由战略（方向）、策略（组织）、战术、即战力四个层次构成，这四个层次缺一不可。但在实际操作当中，企业一谈战略执行，就是定指标、配资源，超越了策略层直接跑到具体的战术、计划层，执行层上去了。
所谓策略，就是如何来组织资源来落实战略。如何把策略落实下去，就需要形成计划。小企业一般可以合二为一，但是集团化战略规划，一定要分两步来做，一定是要先形成策略。
在策略层级最为关键的是组织。战略决定组织，组织传承战略，决定因素在组织上，落实在组织上。需要强调的是，这里的组织不仅仅是我们通常所说的组织结构，更多是指组织状态与布局，组织结构只是组织状态与布局最后的一个载体、一个框架。
组织是由三个要素构成的：
一个是组织结构，一个是流程，一个是责权体系， 三个组到一块才形成完整的组织。企业如果只抓其中一块，比如说单独进行流程变革而没有结构和责权的调整来配合，往往容易导致失败。人是为组织服务的，所有的人要匹配组织，资金、技术等其它的资源同样需要在战略的指引下依靠组织去配置。
绩效考核体系的价值
从战略角度而言，绩效考核体系是帮助执行层了解公司战略的工具，而不是“秋后算账”的工具。很多公司战略执行失败一个重要原因在于绩效考核体系设计失误，尤其是对企业中层的考核。企业存在一个“倍乘效应”，中层偏一偏，整个组织下来之后就会离题万里。
战略执行体系图
企业的绩效管理体系必须从战略角度设计，并且企业的战略最后一定要落实到绩效管理体系上。
原因有二：
一是让企业的战略意图真正被战略执行者理解是很困难的事情； 二是执行者即使理解了愿意不愿意遵照执行也是个很大的问题。这样就需要企业依靠绩效考评体系作为指引与约束。 我们从战略规划或者说推导的过程来看一下绩效考核体系的价值。
首先企业要做行业的取舍与选择，比如企业做不做餐饮；如果通过各方面分析确定了要进入餐饮业，再就要分析如何布局了，这就进入执行阶段了，企业要根据自身的价值创造能力与行业竞争关键要素形成战略点；战略路线确定后，剩下就是人与组织搭配的问题了，简单说，就是合适的人做合适的事；最后，以战略为导向，设定企业相关的激励机制与业绩评价体系，评价体系明确了，企业自然会朝着既定战略目标迈进。
总结：集团化战略执行步骤
首先企业要做行业的取舍与选择 分析如何布局进入执行阶段 确定战略路线 人与组织搭配 最后，以战略为导向，设定企业相关的激励机制与业绩评价体系。
公司战略落实中的问题
在一个规范、有序的市场环境中，企业要想在竞争中取胜、要想取得长远的发展，必须有一套清晰的战略。没有战略的企业通常只能着眼于现在，为短期的物质利益而疲于经营，最终往往落得销声匿迹。战略定义和决定了企业的核心竞争力，使企业明确自身需要搭建什么样的架构，需要建设什么样的文化，如何去吸引和培养人才。战略源自组织的使命和远景。只有先明确了组织存在的根本理由和价值之所在，预见并逐步清晰了组织要达到的目标状态，才能制定出相应的战略。 战略本身也是一种构想，是对未来的预测，以及对现在的指导。企业的战略构想通常形成于企业的领导者；他们在理解企业的使命和远景的基础上，综合考虑企业外部的政治、经济、社会环境，以及企业的现状，通过一系列非因果决定的逻辑、非线性思考进行战略分析，从而确定企业的战略。战略制定出来之后，就需要考虑如何去落实战略。 战略通常以目标的形式表现出来；因为目标是可见的，便于传递和理解，从而使企业所有成员的努力都能够朝向一个共同的东西，以实现领导者的战略意图。但在现实中，企业即使有了一个好的战略，并制定出了相应的目标，也往往难以落实，这样的例子屡见不鲜，其原因何在？影响战略落实的因素有很多，包括外部环境的变化、企业成员的素质、企业文化等；而从目标本身来看，它能否得到有效的传递，是战略能否得以落实的极为重要的先决条件。在此我们也就不难理解，为什么德鲁克提出的“目标管理”（Management By Objects）[1]能够成为在管理学历史上有着深远影响意义的概念了。
『捌』 论文要写多元化经营的动因分析，求一篇5000的外文参考文献！！
不好意思，我还没搞懂你的意思。但希望以下的网址能对你有帮助。http://www..com/s?wd=%B6%E0%D4%AA%BB%AF%BE%AD%D3%AA%B5%C4%B6%AF%D2%F2%B7%D6%CE%F6&rsv_bp=0&rsv_spt=3&tn=i&rsv_n=2&inputT=547
『玖』 论文的参考文献格式
学院：机电工程学院 班级：工业10-2 姓名：朱少栋 学号：10024090245
美国与俄罗斯的能源战略
摘要：一直以来，美国都是世界上石油消费最大的国家，目前平均每天消耗将近全球1/4的石油供应。因此发展替代能源一直是美国能源战略的重要组成部分。美国能源战略的基本宗旨是确保能源安全，减少石油进口，保护环境，维护经济繁荣与国家安全。从《2005年能源政策法》到2007年的《能源独立与安全法案》，再到《2009年美国清洁能源与安全法案》来看，美国出台的主要政策法规都有各自配套的激励措施和投资计划。相比之下，俄罗斯是一个石油、天然气资源蕴藏极为丰富的世界能源强国，依靠最近几年的能源出口致使经济得以快速增长。与此同时，世界能源处于“卖方市场”，许多国家都希望与俄开展能源合作。
关键词：美国、俄罗斯、能源、政策、外交
美国的能源战略
美国是世界第一能源消费国、第一大原油进口国，同时也是拥有最多先进能源技术的大国。确保美国的能源安全，减少石油进口，保护环境，维护美国经济繁荣与国家安全是美国能源战略的基本宗旨。美国一直实行全球性的能源战略，凭借其超级大国的军事和经济实力，通过“开源”和“保源”，确保能源供应安全。美国在外交上，加强与石油生产大国的对话；在军事上，依靠军事力量保护石油运输通道安全；在对外贸易关系上，美国鼓动产油国开放能源行业，主张减少能源贸易和投资壁垒；在石油储备方面，美国不断增加战略石油储备的数量，并严格限制战略石油储备的动用，以应对严重的石油供应中断。
小布什政府任内通过的《2005年能源政策法案》，该法案的基本宗旨是确保美国的能源供给、保护环境，维护美国的经济繁荣与国家安全，其主要内容为1、节约能源、提高能源利用效率；2、扩大可再生能源的生产和使用，保障能源供应；3、增加财政拨款，促进能源科学研究4、改进汽车燃油利用状态。《能源独立和安全法案》的出台标志着美国能源改革拉开了序幕。其规定了汽车工业的能耗标准，推广可再生能源，减少对石油进口的依赖，提高能源使用效率，制订更为严格的能效标准。虽然也采取了一系列鼓励节能和支持可再生能源发展的措施。但是事实上，小布什政府对节能和可再生能源的发展重视的程度并不高。
奥巴马上台后，一改小布什政府的做法，将能源改革放在其各项政策的优先位置上，提出通过发展新能源和可再生能源，来实现减少温室气体排放、提高能源安全并刺激经济增长的能源政策新目标。2009年，奥巴马政府向国会提交了《清洁能源安全法案》草案，旨在通过节能增效、发展智能电网{智能电网是建立在集成的、高速双向通信网络的基础上，通过先进的传感和测量技术、控制方法以及决策支持系统，实现电网的可靠、安全、经济、高效和环境友好，其主要特征包括自愈、激励和包括用户、抵御攻击、提供满足用户需求的电能质量、允许各种不同发电形式的接入并高效运行。}和推广新能源和可再生能源等手段，减少温室气体排放，摆脱对进口石油的依赖，并规划未来新能源经济的发展。该法案不仅是新世纪美国能源战略的第一个最重要的法律文件，而且是美国第一个关于温室气体减排的法案。这是首次对企业的二氧化碳等温室气体排放做出限制，同时要求逐步提高来自风能、太阳能等清洁能源的电力供应，对排放指标、分配额度做出了规定，并引入排放配额交易制度。
俄罗斯能源战略
俄罗斯是一个石油、天然气资源蕴藏极为丰富的世界能源强国，依靠最近几年的能源出口致使经济得以快速增长。与此同时，世界能源处于“卖方市场”，许多国家都希望与俄开展能源合作。从俄罗斯独立开始，俄罗斯政府就对发挥能源优势、振兴能源和发展能源赋予了头等战略意义，并将能源的有效开发和利用、能源产业现代化、国内能源安全和国际能源大国地位确立与科学合理的能源战略紧密联系在一起。俄罗斯的能源战略有以下几个要点：1、利用地缘关系控制里海和中亚石油输出；2、实行石油出口多元化战略；3、加强国家对石油开发的控制，削弱私营公司力量。
在里海和中亚地区，俄罗斯充分利用自身地缘政治优势。这些地区没有出海口，地理位置封闭。产油国家的石油和天然气只能通过俄罗斯输往外地。但这些国家不仅在石油出口上依赖俄罗斯，而且在政治、经济和安全上都不能摆脱与俄罗斯的干系。俄罗斯政府利用这种特殊关系积极推行能源外交和能源战略，进一步控制相关国家的能源和油气输出管道。
俄罗斯致力于出口市场的扩大。用了近4年时间来稳定西欧石油市场，同时在中东欧输出管线，以扩大市场。俄罗斯石油业决心到2010年保障美国13％的石油需求，4家俄罗斯公司筹划的可直通美国的“新西伯利亚—摩尔曼斯克输油管”项目也在加紧进行。保持能源出口的力度对俄罗斯的经济意义重大。由于油价上涨，俄罗斯2002年的盈余达到了50亿美元。
俄罗斯主导下的俄罗斯石油战略不允许出现不同的声音。当国内石油私营公司与国家石油战略发生利益冲突时，他们必须绝对服从国家。尤科斯显然是一个代表。俄罗斯能源战略中的两个倾向“加大国家对资源的控制”以及“扶持国有企业，削弱私营企业”已显露无遗。
俄罗斯为使能源综合体得到健康发展，担当保证国家能源安全、振兴国家经济大任，综合国内外各种因素，先后制订出台了《2010年前俄罗斯能源战略》和《俄罗斯联邦2020年前能源发展战略》。从俄罗斯不同时期出台的能源战略来看，尽管具体的产出指标预测以及不同时期的战略重点和政策措施有所变化，但俄罗斯将油气产业的稳健持续发展作为经济复兴支柱和重新崛起的引擎的愿望和雄心却是不变的主题。
美国与俄罗斯资源上的比较
美国是一个资源丰富的国家，是真正的地大物博的国家，能源资源比如石油资源非常丰富。2008年07月15日...据美国能源部情报局公布的统计数字，美国已探明石油储量超过209亿桶，居世界第11位；2007年美国石油日产量达510万桶，居世界第三。但是同时，美国是世界第一能源消费国、第一大原油进口国，也是拥有最多先进能源技术的大国。
美国是世界第一大石油消费国，也是世界上第一大石油进口国。据统计，2007年美国日均石油消费2069.7万桶，日均进口石油1221万桶，一半以上依赖海外石油。减少石油进口、增加能源安全，一直是美国朝野都赞成的能源政策
尽管美国近海富含油气资源，但美国国会1981年通过的近海石油禁采法律，以及1990年老布什总统签署的行政禁采令，却使美国近海油气开采被完全冻结。美国在石油自给问题上“自废武功”，有其多重考虑。
相比美国对能源进口的依赖，俄罗斯是能源资源极丰富的国家，是世界能源生产和出口大国。据俄罗斯的新能源战略评估，俄罗斯境内集中了世界石油储量的1／10。从已探明储量来看，俄罗斯的石油资源保障能力在25～30年之间，预测储量可保障70年左右。根据《2020年前俄罗斯能源战略基本纲要》的预测，俄罗斯的石油储量大约为440亿吨，可在主要石油开采国中占据主导地位。近年来俄罗斯每年向非独联体国家出口1亿吨原油，占世界贸易总量的大约6％。俄罗斯拥有世界上最丰富的天然气储量，境内集中了世界天然气储量的1／3，按照天然气探明储量，其保障能力在90年左右，预测储量将超过100年。
尽管石油、天然气等传统能源储量丰富，但出于长远考虑俄罗斯仍将核能等新型能源的开发视作能源战略的重要组成部分。
目前，俄罗斯境内共有10座核电站、30个正运行的核反应堆，占俄罗斯能源产量比重的15%左右。根据规划，俄今后10年将投资数百亿美元新建10个核反应堆以增加核能产量。但在发展核能的过程中，俄遇到了铀矿相对匮乏这一瓶颈的制约。俄以60万吨的铀矿储量居世界第七，但具有开采价值的铀矿仅占28%。俄每年消耗铀矿1.5万吨，但开采量却只有0.33万吨，需要大量进口。为保持核能利用在世界上的领先地位，俄一直尝试购买和垄断哈、乌等中亚国家的铀矿开采权，其中储量世界第三的哈萨克斯坦是俄首要关注目标。俄哈核能合资公司今年4月成立，两国联手在哈开采、加工铀矿。俄的战略目标是，极力排挤美、欧、日等国，以期望更大程度地拥有哈的铀矿资源。
为应对地球能源日益枯竭局面，俄还制定了到月球求能源的雄心勃勃的计划。俄“能源”火箭航天集团打算耗资高达20亿美元，在月球提炼出用作清洁、安全和高效的核聚变发电燃料——氦-3。
虽然在能源战略的大方向上迥异，但不可否认的是，俄罗斯与美国都是全球矿产资源品种较全、储量丰富、人均占有储量较多的国家。
俄罗斯的能源强国与美国的新能源战略
丰富的自然资源与动力资源是俄罗斯特有的禀赋竞争优势和实现经济腾飞的潜能所在。对于需要在一年大部分时间里保持不间断供暖和供热的国家来说，能源供给对于国家的正常运转至关重要。燃料动力部门是国家经济中的支柱行业，创造国家1/3的产出、65%的出口和50%的联邦政府预算收入。由于能源综合体在俄罗斯经济中的地位如此重要，保持能源综合体稳定、持续发展，不仅关系到俄罗斯国内经济正常运转与否，还是俄罗斯大国复兴和赶超发展的引擎。俄罗斯的能源强国战略分为以下几部分：
能源主导外交 在里海和中亚地区，俄罗斯充分利用自身地缘政治优势。这些地区没有出海口，地理位置封闭。产油国家的石油和天然气只能通过俄罗斯输往外地。但这些国家不仅在石油出口上依赖俄罗斯，而且在政治、经济和安全上都不能摆脱与俄罗斯的干系。普京利用这种特殊关系积极推行能源外交和能源战略，进一步控制相关国家的能源和油气输出管道。且致力于出口市场的扩大。用了近4年时间来稳定西欧石油市场，同时在中东欧输出管线，以扩大市场。俄罗斯石油业决心到2010年保障美国13％的石油需求，4家俄罗斯公司筹划的可直通美国的“新西伯利亚—摩尔曼斯克输油管”项目也在加紧进行。保持能源出口的力度对俄罗斯的经济意义重大。
建立国内油气工业垄断与竞争的基本规范与监督机制 俄罗斯能源战略规定，充分利用世界能源科研成果，实施国家能源科技优先发展项目，发展能源创新，促进能源工业现代化，注重生态安全。如要求提高石油产品质量，保证能源使用效率；控制能源开发、运输和消费对环境的污染，利用经济杠杆刺激无污染生产，建立国家燃料动力平衡系统，使初级能源、热能、电力、工艺、设备和服务等供求平衡。尽管俄罗斯油气等能源储量丰富，但为应对未来地球能源日益枯竭的局面，俄罗斯仍把水利资源、核能、开发月球能源等新型能源的开发视为长期能源战略的重要组成部分。
制订战略实施的配套政策 为给矿藏开采者创造合适的法律环境，俄罗斯不断修订完善油气法律，调整产品分成协议的实施政策，调整石油税收、公司政策和对外合作政策等。利用税收杠杆调节国家与企业间的关系。逐步提高国内市场天然气的价格，以便保障天然气市场各主要主体自负盈亏。
相比俄罗斯的能源强国战略，本国能源充足却过度依赖进口能源的美国却将大方向指向节约能源，提高能源的利用效率，扩大可再生能源的生产和使用，开发全新能源，降低对石化能源的依赖。
从布什政府的《2005年能源政策法》开始，美国能源战略便是确保美国的能源供给、保护环境，维护美国的经济繁荣与国家安全，其主要内容为节约能源、提高能源利用效率；扩大可再生能源的生产和使用，保障能源供应；增加财政拨款，促进能源科学研究；改进汽车燃油利用状态。奥巴马上台后，美国政府更是将能源改革放在其各项政策的优先位置上，提出通过发展新能源和可再生能源，来实现减少温室气体排放、提高能源安全并刺激经济增长的能源政策新目标。2009年美国国会通过的《清洁能源与安全法案》中也提出了通过节能增效、发展智能电网和推广新能源和可再生能源等手段，减少温室气体排放，摆脱对进口石油的依赖，并规划未来新能源经济的发展。
参考文献：
1、《从“能源救国”到“能源强国” 俄罗斯能源战略大延伸》中国财经报2008-07-23
2、《大国石油战略之俄罗斯：玩转石油筹码》2005-03-07
3、《美国能源战略现重大转折20余年禁采令终结》经济参考报2010-04-06
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