❶ 华为的人力资源哲学
华为人力资源体系最成功的是三点，一点是人力资源储备，一是人员长期激励，一是强势的优秀企业文化的建立和贯彻。
1，在1999年，华为开出的本科薪水是4000，还包括800的饭补，应该是优于绝大多数的企业的，对当时上学一个月消费300块的我们来说，是有巨大诱惑的。公司在2001年左右更是开始了所谓海量招聘，优秀大学的相关专业甚至出现一锅端的现象，人才的争夺本质上是企业竞争第一，也是根本的环节。
2，人员长期激励，现在华为中层年收入百万以上的，我认为肯定是以千记的，收入的很大一部分来自于长期的股权激励。华为有一套非常“刺激的”期权激励计划，曾经一度每股分红3块多。这些长期的激励为华为留住了大量的人才。
3，华为的企业文化是上两点的重要支撑，特别是当一个企业一年新招几千名本科生的时候，必须要有强大的企业文化来影响，规范，培训这些职场新人的行为。吃得多不是本事，消化的好才是：）其实华为政策里没有海量招聘海量淘汰的东西存在，过去十年华为的人员增长了10倍，每个培养过的人都很有价值。
组织基础
建立一个人力资源体系，首先面临的是组织基础问题。各级人力资源部门怎样设置、怎样管理，选什么样的人做人力资源管理者？华为的HR组织基础十分独特，三个关键词是：人力资源委员会、行政与业务关系分离、懂业务的HR。
人力资源委员会
华为实行委员会制，分为五级，公司层面由总裁、副总裁组成，二级委员会由业务部门主要决策层的经理们组成，如此往下，直到由事业部的主任、副主任，业务经理组成的五级委员会。委员会是决策和评价的机构，通过集体决议来贯彻公正、公平的理念。
委员会让每一个人都可以发出声音，因此是公平的；但如同这个故事所表现的，它同时也要服从华为的另一个关键原则：从贤不从众。
行政与业务关系分离
华为的人力资源部门分多个层次，从功能齐全的公司层面人力资源部，到各事业部、职能部门内的干部部。人力资源总部和各部门人力资源部的关系是“行政与业务关系分离”。
各级干部部的行政隶属关系归各所属事业部或职能部门，其个人的业绩考核、工资与奖金由所属部门直接负责，而其人力资源业务管理归总部人力资源部直接领导。在这种管理模式下，各级部门HR们在业务归属上被认为是人力资源总部自己的人，这令他们能够更好地融入到人力资源总部中，从而加强了他们的归属感。否则，各部门HR们会把人力资源工作看成是“上面”的要求，工作就很难落到实处。另外一个原因是，各个部门的考核指标是不同的，由本部门内的人力资源部来定，也能更有针对性。
懂业务的HR
什么样的人能做人力资源管理工作？首先，人力资源总监应该是本系统的二把手，也就是“一把手管业务，二把手管干部”。其次，人力资源者必须懂业务，必须“沉”到战略决策过程中去，才能成为企业的战略伙伴——事实上，目前流行全国的“战略伙伴”观念，在前些年彭剑锋剑锋教授为华为做咨询时就已经提出了。
人力资源机构
华为的人力资源管理体系，在集体决议、业务与行政与业务关系分离的基础上，简单的说就四个字：选育用留。没用顿号？确实没有，因为这四个职能是紧密联系的，渗透到人力资源各个部门中去。它们纠缠得如此紧密，以至于难以单独把每个功能抓出来谈。比如一个“选”字，就贯穿了招聘、调配、任职资格标准、绩效考核；而一个“留”字，则从新员工培训，到职业生涯设计、薪酬、荣誉激励，事实上还要算上“掠夺毕业生”的招聘策略……华为的人力资源管理体系，又岂是4个字了得！
不过，只要您真正了解了华为人力资源部的各个机构，这4个字就很容易理解了。
当各级人力资源部门真正成为战略伙伴之后，各个机构便开始发挥自己的功能。公司层面的人力资源部包括招聘调配部、薪酬考核部、任职资格管理部、员工培训部这四大支柱，此外还有荣誉部和人事处等。每一个部门都有自己的故事。它们因解决华为成长过程中的问题而生，为华为企业文化的落地发挥着各自的作用。
公平与效率之源——考核薪酬处
和其他很多快速成长的企业一样，最先挑战华为的人力资源管理问题，是薪酬和考核。
高薪策略：源自企业家精神的高效手段
在华为工作标志着“高额收入”。在华为，只要是本科毕业，年薪起点就在10万元，这是招应届大学生的标准（从社会上特招过来的更高），至于工作一两年后达到20万元以上是很轻松的事。2002年后，内部股改为期权，新来的员工收入要少一些，但达到年薪15万元也不是难事。在华为，年收入在50万元以上的以千人计；其他人，虽没有年薪10万元，绝大多数也不会少于年薪5万元。
本质上，华为的高薪来源于总裁任正非的企业家精神。《华为基本法》第六十九条：“华为公司保证在经济景气时期和事业发展良好的阶段，员工的人均年收入高于区域行业相应的最高水平。”一位评论家说：“任正非掌握了知识经济时代的一个根本的东西，那就是价值分享，要敢于与他人分享财富和事业的价值。”
高薪体现了华为高效率用人之道。杨东龙认为：“企业雇佣一个人，不仅是要雇身体、双手，更要雇心和脑，拿什么东西能够解决呢？就是钱。”工作与生活紧密不可分，如果员工为生活担忧得多一些，工作上用心就一定减少。给他3000元，只能发挥30%，给他5000元真的能发挥100%，甚至120%。华为的高薪，让人全身心全力地投入到工作中去。
员工成本除了支付薪水外，还有相当大的部分在于对管理的投入，无论员工产出多少，管理和沟通成本都不会明显变化。高薪便成为挖掘潜力的最好方式，同时，也避免了人才流失带来的损失。华为人虽然流动性也大，但往往是出去创业，很少是被“挖”走的！
员工持股计划：知本主义
华为很早便实施员工内部持股计划。一个刚刚毕业，一无所有的大学生，在华为工作一两年后就能获得股权。员工收入中，除工资和奖金之外，股票分红的收入占了相当大的比重。股票如何发，是综合员工的职位、季度绩效和任职资格状况多种因素综合决定的。在华为看来，知识能产生巨大的增殖价值，让员工通过知识获取资本，可以极大地激励和凝聚员工，这就是“知本主义”的涵义。
2001年前华为处在高速上升期，华为原薪酬结构中股票发挥了极其有效的激励作用，这段时间的华为有种1＋1＋1的说法，即员工的收入中，工资、奖金、股票分红的收入是相当的。其中股票是当员工进入公司一年以后，依据员工的职位、季度绩效、任职资格状况等因素按一元每股的价格派发，一般是用员工的年度奖金来购买。如果新员工的年度奖金还不够派发的股票额，公司会贷款给员工，而员工也是很乐意于这种贷款。员工凭什么能获得这些？凭借的是他的知识和能力，在华为，“知本”能够转化为“资本”。
绩效考核：优劣分明，持续改进
高薪和股权使华为的薪酬对外具有极大优势，但要保证内部公平性，考核不可或缺，它是重要的报酬决定因素之一。在薪酬考核部，绩效考核与报酬管理二位一体，他们的一个信念是：“决不让雷锋吃亏”。
华为对学雷锋的文化假设是：雷锋精神的核心本质就是奉献，做好本职工作就是奉献，踏踏实实地做好了本职工作的精神，就是雷锋精神。而绩效考核与报酬分配系统要保证使这种奉献得到合理的回报。
另一个信念则是：“通过5％的落后分子促进全体员工努力前进”。跑得慢的会被吃掉。华为人并不是生来就是一条条狼。原华为副总裁兼人力资源总监张建国建国建国说：“要把一群食草动物转变为一个狼性组织，必须有狼的出现。也就必须有被狼“吃掉”的个体！”
在华为公司，考评体系的建立依据以下假设：
>> 华为绝大多数员工是愿意负责和愿意合作的，是高度自尊和有强烈成就欲望的。
>> 金无足赤，人无完人；优点突出的人往往缺点也很明显。
>> 工作态度和工作能力应该体现在工作绩效的改进上。
>> 失败铺就成功，但重犯同样的错误是不应该的。
>> 员工未能达到考评标准要求，也有管理者的责任。员工的成绩就是管理者的成绩。
员工和干部的考评，是按照明确的目标和要求，对每个员工和干部的工作绩效、工作态度、工作能力的例行考核与评价。工作绩效的考评侧重在绩效的改进上，宜细不宜粗；工作态度和工作能力的考评侧重在长期表现上，宜粗不宜细。
考核和薪酬紧密联系，并不意味着考核仅仅是为报酬服务。华为的绩效考核以绩效的改进为目标。主管要对下属进行辅导、检查，再做出评价。和下属的沟通列入了对各级主管的考评。
员工职业化能力助推器——任职资格管理部
1998年，任职资格管理的第一个使命，是解决秘书问题。1998年，意识到员工的职业化能力问题的，首先是秘书职位。华为的秘书基本是大学本科毕业的，一开始进华为往往图工资高，说自己什么都能做，便做了秘书。几个月后，觉得秘书好像就是打杂，便不想做了——但他们的职业能力实际上并没有提高。后来人力资源部便开始探索秘书的任职资格：打字速度、会议通知、会议所用的文具、会议过程管理、做会议纪要的方法，办公室信息管理、各个部门的流程的连接。比如开会前半小时打电话落实一下，职业化水平就体现在这样的细节中。资格体系做好后，秘书们终于明白了自己发展的方向。后来，华为的秘书一个顶仨。像电脑管理、文档管理、电话处理，别的单位得招3个人来做，在华为一人足矣。省下了工资、管理费用、工作空间，效率还更高。
秘书问题解决后，人力资源部成立了两个任职资格研究小组，每组三人，开始制订其他人员的任职资格体系。全国各地选出了20名优秀的销售人员，研究小组人员跑到各办事处，和这些优秀销售人员吃在一起，住在一起，看他们怎样拜访客户，怎样谈判，最后订出一到五级的任职资格标准。后来正式成立了任职资格管理部。
为了使员工不断提高自身工作能力和价值，有一个更大更广的发展空间，任职资格管理部设计了管理与专业技术双重职业发展通道。员工可以根据自身特点，结合业务发展，为自己设计切实可行的职业发展通道，逐步实现职业发展规划。
华为，6个培训中心统统归属于任职资格管理部之下，乍看不可思议，其实顺理成章。许多企业都为之头痛的培训无效问题，往往是由于缺少任职资格体系，无法得知“现有”和“应有”的差距。而在华为，有了任职资格体系，从某一级升到上一级，需要提高的能力一目了然，培训便具有针对性。任职资格标准牵引推动，培训体系支持配合，强调开发功能，真正解决员工职业发展问题。
到1999年，华为的人力资源管理架构基本成形，绩效管理体系、薪酬分配体系和任职资格评价体系互通互联，三位一体形成动态的结构。
这套标准的优越性在于，华为对员工的评价、待遇和职位不一定具有必然的关联性，在摆脱利益裙带关系之后，职位只是企业中做事的一个简单标志。去除了官本位后的任职机制，员工上升通道自然打开。
人与岗位的匹配——招聘调配部
大量进人，大量出人是华为的特点——似乎也是很多招聘草率、留不住人的企业的特征。然而两者存在根本区别。华为进人多，是“集中优势力量压倒对手”的狼群方针的体现，具体的招聘过程非常严谨。
华为在招聘和录用中，注重人的素质、潜能、品格、学历和经验。按照双向选择的原则，在人才使用、培养与发展上，提供客观且对等的承诺。公司有严格的面试流程，一个应聘者经过人力资源部、业务部门的主管等四个环节的面试，以及公司人力资源部总裁审批才能正式加盟华为。为保证招聘质量，公司针对主要的岗位建立素质模型，对素质模型中的主要素质进行分级定义，统一各面试考官的考核标准，从而提高面试考核的针对性和准确性。有了标准，还得有执行标准的人才行。华为建立了“面试资格人”管理制度，对所有的面试考官进行培训，合格者才能获得面试资格。而且每年对面试考官进行资格年审，考核把关不严者将取消面试资格。
人才进来后，会不断流动，能上能下，征伐四方。华为的调配和一般公司不同，往往不是把差的人调走，而是把最好的员工“发配”各地。
一位华为的工程师在文章里写道：“我们开始都不理解，为什么公司派最好的人去农村、去基层……后来终于明白了任总的苦心：只有最好的人去，才能有感受，有学习，真正了解基层，回来以后才能真正改进工作。”另一位员工感言：“在华为的短短4年，我得到了难以想象的丰富经历，从研发、到市场、到服务，在其他企业是完全不可能的。”华为的人员调配致力于锻炼优秀者，搅活“沉淀层”。
狼群训练营——员工培训中心
事实上，华为人的心理契约，从进入公司的第一天就开始逐渐形成了。
员工培训中心专门做新员工培训，主要针对应届毕业生。华为非常重视校园招聘，因为应届毕业生有自己天然的优势：充满活力、充满激情、容易培养，很快就能成为公司的骨干力量。华为1997年招聘应届生700人，1998年为2000人，1999年为4000人，到2000年竟达近7000人。关于华为“圈人”的气势，业内流传了一个传说，华为到一个知名高校，便说出这样的“狂语”：“工科硕士研究生全要，本科的前十名也全要。”
华为的“洗脑”是出名的，来自不同地方、不同学校，还保留着大学生桀骜个性的新员工，如何就变成了像是一个模子出来的华为人呢？
新“生”入职开始接受培训，首先进入一个大队接受企业文化以及相关的制度法规教育等综合性培训。这一环节最关键的是教授大家做人。通过普通员工和高层领导多次现身说法，“让你知道华为公司的理念，华为公司的做人方式”。让员工成为一个正直、诚实的人，一个有大事业的人。
下一步是技能培训。做市场进入培训一营，不是教授销售技巧，而是教授产品，即使是文科生都要接受产品技术培训，从通讯原理开始，直到工厂参观。光让新人知道技术还不成，还要知道客户在想什么。3个月后，华为会把新人派到“用户服务”前线去，到地方，和用户服务工程师一起干。再3个月才能调回总部。
进入二营，内容转为市场和客户服务，观看胶片和VCD，一遍一遍地听老师介绍，私下彼此辅助交流，被安排到客户服务展厅去，向客户讲产品。后面还会根据不同的岗位接受不同的考验。
在整个培训过程中，新人几乎一年内“白吃白喝”，就是学习。华为光这一项培训投入花费就很可观。但这一步工作帮助了华为的新人“洗脑”。
有人对这样的洗脑颇有异议，然而，如果一个人能够变得更加正直、更加积极，如果一个人的梦想和荣耀能够被重新点燃，那么，这样的洗脑有什么不好吗？
❷ 如何正解华为“狼文化”的真谛求答案
我们可以重新审视华为“狼文化”的几个定义，了解它的真谛。像狼一样嗅觉敏锐狼文化的首要之义是敏锐的嗅觉，指的是危机感、远见与设计感。地球每天面临的来自宇宙中“流星雨”般的陨石冲击，使得地球就像一个宇宙靶场。但为什么地球还没有毁灭呢？因为大部分陨石掉到海里去了。做企业不是这样吗？哪位企业家能说自己的企业很成功、从来都是顺境大于逆境？中国企业家光鲜一面的背后，更多的是艰难和辛酸。华为25年的历史，就是一个不断面对危机、解决危机的过程。如果华为领导者缺少对内外环境强烈的危机感和忧患意识，华为也许早垮掉了。对所处行业、技术、市场以及组织自身的变化，企业家要具有远见。《狼图腾》这本书值得好好读，狼群对未知的判断与警觉，包括前瞻性的设计意识，是人类要学习和借鉴的。华为能够走到今天，重要的一点就在于华为的领导者对5年、10年之后的发展，有一种远见和长远的规划。有位国企的老板问任正非，华为为什么20多年就能成长为国际化企业？是不是靠的低价战略？任正非说你错了，我们是高价。对方又问，那你凭什么打进了欧洲？回答是靠技术领先和产品领先，重要因素之一就是数学研究在产品研发中起到的重要作用。华为俄罗斯数学研究所成立于15年前，由一批俄罗斯顶尖的数学家组成，正是这些外籍科学家利用数学运算为华为的3G技术、企业网产品做出了突破性的贡献。任正非说，中国的玄学哲学是很有意义的，它塑造和影响了中国人的思维方式，这也很可能使得中国在未来的虚拟时代大有可为。所以，在IT和互联网行业，中国是大有前途的，中国企业是大有可为的。这就是任正非对未来的敏锐嗅觉。达沃斯不就是一个“狼论坛”吗？每年全球政、商、学各界最高端的一些精英人物，聚集在冰天雪地的地方，探讨和展望10年、20年以后的世界图景，不正类同于狼的“敏锐的嗅觉”、危机感和设计意识么？像狼一样持续进攻华为狼文化的第二个定义，就是不屈不挠的进取精神、奋斗精神。西方资本主义发展源自宗教改革，基督教解放了人性，承认人的差异化，从而开创了西方的工业资本主义时代。当年的西班牙、葡萄牙，后来的法国、英国，向全世界扩张殖民地，依靠的就是一种进取精神，清教徒主义的奋斗精神。中国改革开放30多年的快速发展，抛开其他因素，非常重要的原因在于民族的精神力量得到了一次全面释放，这种精神力量就是进取和奋斗精神。前些年华为倡导“薇甘菊战略”，中国改革开放之后，由于贸易的频繁往来，薇甘菊的种 子通过货运从南美洲到了深圳，它被称作“疯狂成长的恐怖野草”，可以从一个节点上，一年内延展到一千多英里，仅需要极少水分、极少营养就可以迅速地扩张。华为倡导的就是这样一种文化与市场战略。发扬“狼狈精神”狼狈精神是任正非关于狼文化的第三条定义。华为最初十年中，由于既缺资本，又缺技术，更缺人才，所以倡导一种绝地逢生的个人英雄主义。谁能让这个组织活下来，能给饥饿中的华为带来合同，谁就能够分到更多的蛋糕。我们把任正非比喻成一个海盗头子，领着一群知识型的海盗到海上去抢银子，谁抢到的最多，谁就分得最多。这个海盗头子又是战利品的分配者，在分配过程中如何把效率和公平更好地结合起来？其实很不容易。早期十年，个人英雄主义带来了高速成长，但十年之后的华为，面对着重大挑战—英雄们创造了历史，英雄们又可能带来山头主义、腐 败和懈怠。正是太多的个人英雄们，把一部历史弄得脏兮兮、血淋淋，任何企业在原始积累时期，都无法避免这样一个过程。任正非在《一江春水向东流》中就讲，早期的华为山头林立、主义多元。中国民营企业如何破解原始积累时期的个人英雄文化对组织健康的威胁？大多数民营企业成功之后又迅速垮掉，多是因为没有跨越这个坎。所以，在一定阶段，企业要想进一步发展，必须将个人英雄文化加以改造，使之演化成为群体英雄文化，成为具有凝聚力、类似于军 队的族群—头狼发出号令的时候，所有能听到号令的狼群都会迅速集结、进入战斗状态。狼也需要妥协如果华为一味地讲奋斗、进攻、薇甘菊式地扩张，那么，在国际化、全球化过程中的任何一个阶段，都很可能会被竞争对手们联手绞杀掉。而且这种狼文化也会带来组织内部各种各样的问题。所以当华为全面开始国际化历程时，任正非适时提出了管理哲学的另外6个字：开放、妥协、灰度。我始终认为，华为是中国各类所有制企业中最具开放精神的企业。此外，内外部的妥协无处不在。早期更多是逼出来的妥协。但在全球化过程中，自觉运用妥协的哲学思想，对华为十多年的国际战略起到了重要作用。2003年，被思科起诉之后不久，华为在公司内部开展了“开天窗”的活动，请国内外各方面的学者，涵盖政治、哲学、军事、历史等领域，给公司中层以上干部讲课。北京大学教授、英国历史研究专家钱乘旦的一次报告—《15世纪以来西方国家的发展》，对华为的高层影响很深，最震撼他们的是16世纪英国的光荣革命，贵族、皇室和平民之间没有经过战争、没有流血，通过唇枪舌剑的辩论，达成了英国社会各阶层的全面和解，这个和解建立在妥协基础之上。这种来自英国政治文明的历史哲学，对华为高层的战略思维产生了重要影响。英国文化中规则的神圣不可侵犯，对后来华为的组织管理变革也起到了很大作用。英国人在几百年的殖民历史中，为各殖民国家既带去了狼性，海盗性的扩张进取精神、冒险精神、奋斗精神，也带去了文明社会治理的规则。今天奥运会中大多数的规则是英国人制定的，体育是人类竞争活动最具代表性、典型性的“标本”。虽然华为在“道”的层面向英国学到了很多东西，但任正非一再强调，更应该学习美国。尽管今天美国用各种方式排斥、打 压华为，但他很清醒，要想不倒下去，持续从国际化走向全球化，华为最重要的学习目标仍然是自己的竞争对手美国，向它学习先进管理、创新文化、对知识产权的尊重等等。另外，当华为成为全球领导者的时候，如果只强调狼性文化的一面，自然会遇到很多阻遏和排斥。所以，如何与竞争对手、与行业的第一军团们一起建立规则，共同维护行业的商业生态平衡，是华为今天和未来所要面对的重大挑战。“欧洲企业在中国市场的发展符合华为的战略诉求”，这是华为内部所倡导的一种观点，华为要与自己的竞争对手有竞有合—合作建立在妥协基础上，同时建立在竞争基础上，联合“瓜分”世界市场。警惕“王者心态”要警惕所谓的狮子文化、老虎文化—老虎是百兽之王，今天却成为人类保护的对象，因为高贵的基因是稀缺的，所以“王者”就成了濒危动物。华为早期的组织文化可以称作老鼠文化，倡导灵活机动、应变能力，尝试错误的“摸着石头过河”精神。后来强调狼文化，但始终警惕所谓的“王者心态”—霸王心态一定带来固步自封。任正非前段时间讲到接班人的六要素，其中两个要素可能更为重要：一是不固步自封的能力，要有开放的心胸；二是简化管理的能力—大道至简—领袖是战略家，是布道者，而非战术家。所以要抓根本，而不能搞繁琐哲学。华为今天已成为全球通信制造行业的老二，正在挑战居于首位的爱立信，在中国则属于老大。老大心态往往会滋生整个组织从上到下的飘飘然。中国GDP现在已是世界第二，很多人觉得10年20年以后要超越美国成为全球第一。然而，无论是华为，还是整个国家，是否都需要反思一下：辉煌背后有多少阴影和脆弱？老狼不能老有人说，华为在反思自己的狼文化。任正非说，错矣！华为还是要坚持狼文化，“狼文化”的三点—第一，设计感，危机感，远见、视野；第二，奋斗精神、进攻精神；第三，团队凝聚力—什么时候都不能减弱，一旦减弱了，走下坡路将是迅速的，甚至是瞬间的。另外，老狼不能老矣！在公司有一定资历的人，尤其是中高层管理者，不能有功臣意识，要有随时准备战斗的状态。69岁的任正非是华为最大的鲶鱼，始终活力四射、激情洋溢、高谈阔论，总在思考公司存在的各种问题。华为有一个组织变革委员会，每年总要推出一些变革举措。变革是组织进步的动力，但这个词更多情况下被简单地泛化滥用，出现问题时吃猛药，平常缺乏警觉。华为强调不断地微调、微调，让大家在不知不觉中感应公司的某些变化。组织的山头问题会带来组织分裂，腐 败问题会带来组织的腐烂，但更可怕的是疲劳蔓延。历史是组织发展的最大敌人，历史长、体格庞大，往往带来的就是组织疲劳症、领袖疲劳症、员工疲劳症。所以，警惕组织疲劳，是任正非多年来一直关注的问题。千禧一代的狼文化传承用美国《时代周刊》的定义，1980~2000年出生的这一代人为“千禧的一代”，他们生活在互联网时代。这个时代的特征是：一个人可以凭一己之力挑战一个大型组织—博客写手可以挑战传统的报纸与刊物，网络视频导演挑战传统的电影制片厂，一个黑客可以对抗巨大的企业组织乃至于社会组织，阿桑奇可以通过敲击键盘挑战世界最强大的霸权国家美国，软件研发者挑战今天所有的组织。这就是我们面临的互联网文化现象，它的主力军是千禧一代的年轻人。在IT行业，真正的创新来自20多岁、甚至更年轻的一群人，他们对今天的社会组织、政府组织、企业组织构成了广泛而激烈的挑战。五六年前我向华为的领导提议，应该研究独生子女“80后”互联网时代的族群。现在看来，固然应该研究，但某些方面我们可能也有点儿杞人忧天。利比 亚战争发生时，中国侨民都撤了，但华为员工没有撤。原因有二：第一，现代战争是精确打击，只要躲开所谓军事要地、政府要地，其实是安全的；第二，越面临动 乱、战争、地震、水灾等等，客户越希望通信安全的保障，这时不但不能撤，还要跟客户共命运。利比 亚战争前，华为的员工撤到了埃及，请台湾的心理学大师做心理测试，心理测试有问题的离开，健康的都回到了利比 亚。回去后等待他们的是提职、提薪，这就是华为狼文化的组织保障。战争结束之后，华为几乎拿到了利比 亚国家的全部合同。而在那里坚持奋斗的多数是80后的中国和本地年轻员工。漫长的人类进化史是在饥饿状态下进化的历史。人类整体只是在最近几十年，才生活在物质相对饱和、相对富裕的状态下。所以我们今天面对的更多是物质繁荣带来的组织问题、家庭问题、人性冲突问题。今天的“80后”千禧一代，是数百万年进化链条上最新的一环而已，我们既要重视对这一代“新新人类”的研究，也不必过于夸大他们与上辈人的代际差异与鸿沟。关键之点仍然是：要有一个有效激发个人欲望和团队欲望，并适当控制欲望的好机制、好制度。
❸ 《动物哲学》txt全集下载
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内容预览：
一次，虎大王把百兽召集到一起。它十分诚恳，面带微笑，它说：诸位，本大王管理动物王国多年，毛病很多，错误很多，希望诸位有话直说，多提宝贵意见，以帮助本大王改进工作，特此拜托大家了。
众动物听完虎大王的肺腑之言，都很受感动。
黄羊说：您太残忍了，不尊重其它动物的生存权，您经常漫不经心地将一些黄羊置 于死地，把它们肉当作美味佳肴，希望你改掉这一坏毛病。
老牛说：在任用动物头领时，你太偏心了。谁给好处任用谁，谁会拍马屁任用谁，谁是您虎大王的亲属就任用谁，这个毛病得改，要不然，邪气就会压住正气的，那么您的周围会被奸者包围，这样做是很危险的。
狗熊说：您凡事搞一言堂，说一不二，从不把其它动物意见当回事，充当绝对权威的角色，大家对您的意见太大了。
大家一个个向虎大王提宝贵意见。虎大王静静地听着，脸色变得越来越难看。
这时狐狸出来说话了。它说，虎大王我给您提三条意见：
第一：虎大王您在工作时,不注意保护身体，一……
有问题再找我
❹ 世上还有什么关于动物的哲学故事
1、乌龟在地上是跑不过兔子，可乌龟在水里永远比兔子游的快，不要放错自己的位置。
2、一群动物去旅行，最后只有蜗牛回来了，因为蜗牛把家背在身上。在你眼里也许是负担，但在别人那里可能是他最大的优势与保障，所以不要轻易的让人甩掉身上的负担，你可能会害死人家。
3、乌鸦学老鹰去抓羊，结果被羊毛卷住了爪子，最后被牧羊人活活的摔死了。不是每一种鸟都叫鹰，认清自己你才能在森林中活下去。
4、有一天蚂蚁去和大象比力气，蚂蚁自豪的说自己能举起比自己重一百多倍的东西，这时大象抖抖了身上的泥，结果却把蚂蚁砸死了。永远不要找错对象，不然会死的很惨。
5、有一只狼拼命的追羊，每天陪羊吃草，小羊被感动了，答应了和他在一起，那天晚上把狼带回了羊圈，结果几百只羊都被狼咬死了也包括那只小羊。不管敌人怎么伪装，永远不要给自己相信他的机会，不然你不但会害死自己还会害死同伴。
6、马在沙漠里碰见了骆驼，马嘲笑骆驼的背说：“嘿，老兄你的背真丑！”骆驼没有理马只是继续赶路。最后骆驼走出了沙漠，马却再也没有出来，看着马的尸体骆驼笑了。不要嘲笑别人的外表，不然说不定哪天你就会成为了别人的笑话。
7、有一只兔子很懒，总是在自己的窝边吃草，最后被猎人逮住了。吃窝边草的时候想想后果，如果你觉得吃的起你就吃，吃不起千万别吃。
8、森林举行选美大赛，孔雀第一个报了名觉自己肯定能拿冠军，结果连初赛都没过。孔雀很生气，就去找山羊评委。山羊评委说：“孔雀你开屏虽然美丽，但却露着屁股！”孔雀很尴尬的离开了。照镜子的时候不要光看前面，也看看后面，不然会闹出很多笑话。
9、夏天非常热，斑马去河边喝水，正好看见河马在河里玩，斑马就想它能玩为什么我不能玩啊。斑马就跳下去玩，可没一会鳄鱼就把它咬死了。没那实力就别玩，因为你输不起。
10、一只鸭子看见大雁在天空飞的很自在，觉得自己也没差什么怎么就飞不起来。结果它跑到悬崖别上纵身一跳，没扑腾几下它就垂直掉下去了，摔了个半身不遂。没有做好充分的准备之前，不要贸然的去未知的领域尝试。
11、一只狗在草原流浪，走了几天也没碰见个动物，第五天看见了只野狗，它觉得很高兴就跑过去打招呼，结果被野狗咬死了。不要和陌生的人打招呼，尤其在就你们两个人的时候。
12、一条鱼在水边游来游去，这时它看见一条水蛭被水冲来冲去，觉得很可怜，就游过去问水蛭有什么可以帮它的吗？水蛭说它受伤了，问鱼能不能把它背回家，鱼欣然的接受了，觉得自己做了次好事。没等到水蛭的家鱼就被它吸死了。做好事也得注意自己的安全，不然后悔就来不及了。
13、狮子邀请老虎去山谷捕猎，答应把捕到的猎物一半给它，老虎想了想就去了。到了山谷狮子就堵住了唯一的退路，把老虎吃了。和强大的竞争对手合作一定要想好退路。
14、一只乌龟在沙滩上晒太阳，这时飞来一只老鹰，乌龟觉得自己有坚硬的壳，老鹰拿它没办法就有恃无恐。结果老鹰一爪子抓起了乌龟，飞到上千米的高空，在飞过一片岩石的时候狠狠的把乌龟摔了下来，乌龟连肠子都摔出来了。不要对自己过于自信，能收拾你的人比你能想到的多的多。
15、变色龙觉得自己很厉害，一天在回家的路上却被蛇堵住了，结果成了蛇的腹中餐。没有人能骗过所有的人，哪怕你伪装的再好。
❺ 动物有很多哲学,你是否能举出一个动物哲学,并说说你从中获得的益处
我来说几个吧。
乌龟哲学：乌龟在遭受侵害时，就把四肢和头缩进龟壳里面，以保护自己不受伤害。这告诉我们为“为人要学得乌龟法，得缩头时且缩头。才能保全自己。
树獭哲学：树獭是南美森林里面一个奇特的动物，这种动物保护自己的方式很奇怪，就是一动不动，懒到极致，反而与周围的景物融为一体，引起不了掠食者的注意，从而成为别人的盘中餐。这就告诉我们，在有些事情上懒惰一些，糊涂一些，不要过分的表现自己，这样才成为不了别人关注的目标、嫉妒的对象。
刺猬哲学：刺猬在受到侵害时，会抱成一团。身上的尖刺让捕手无从下手，如果硬来，受伤的反而是要伤害他的人。这就告诉我们。打击对手的最高境界就是 你不伤人，人自伤。是他自找的。
❻ 华为事件体现的哲学理论
在中国的众多企业中，华为绝对是最具有神秘色彩，并且令人称奇的企业之一。在短短的二十多年时间里，华为创造了无数个奇迹，成为中国国际化程度和技术含量最高的企业，也是中国实施“走出去”国际化战略的成功典范。殊不知，能够让华为不断发展的诸多因素中，就有“华为精神”。 本书将“华为精神”分为七大模块——奋斗精神、务实精神、互助精神、敬业精神、批评精神、进取精神和乐观精神，并以华为人的真实案例、任正非的经典语录和一些华为人口述经验等形式，对华为精神进行详细解读。读者在轻松阅读的同时，能够深刻感受到华为精神并受到鼓舞，从而不断激励自己像华为人一样，真正成为一名职场中的成功人士。
❼ 《动物哲学》最新txt全集下载
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内容预览：
33、算计
田野里有两只老鼠，一白一灰。白老鼠和黑老鼠是好朋友，整天形影不离，互相帮助。它们整天为生存忙忙碌碌，日子很平淡，也算过得有滋有味。
一天白老鼠和灰老鼠一同去森林觅食，意外地发现了一箱珠宝，它们高兴极了。它们想，有了这箱珠宝，就会过上一辈子荣华富贵的生活，它们决定把这只珠宝箱运回家。于是它们轮流背着那只沉重的箱子向家走去。走了很长时间，它们觉得又累又饿，于是决定坐下来歇歇脚，吃些东西，然后再走。经商量，由白老鼠去寻吃的东西，灰老鼠负责看守那箱子珠宝。
白老一边寻找食物一边想，那只珠宝箱运到家后，得分给灰老鼠一半，假如那一箱子珠宝都属于自己该多好呀。它心里开始恨起了灰老鼠，它恨灰老鼠与它平分这一箱子珠宝。它大脑中忽然冒出一个想法，要是将灰老鼠杀死，那么这一箱子珠宝不就全属于自己了。它越想越兴奋，口中哼起了小曲。它寻思，用什么办法杀死灰老鼠呢？它忽然发现有人在地上放了毒饵，它赶紧将毒饵放……
❽ 华为事件用哲学观点说明怎么做到持续发展
1.坚持发展观点，新事物一定能够战胜旧事物，坚定信念。
2.准备走艰辛曲折的道路。事物发展是前进性和曲折性的统一。
3.坚持量变和质变的统一，做好量的积累。
4.辩证否定，不断创新。
❾ 一种动物的哲学
母鸭的哲学,第一,行事稳健,要么在岸上从容而行,要么在水中悠悠而游.第二,不事张扬,生蛋总是在众人不知的夜晚.不像母鸡那样在白天里高声宣扬