管理学导师制

㈠ 管理类研究生导师不指导，完全靠自己能写出来一篇论文吗

完全靠自己了。

㈡ 导师制为什么难出成效

手工作坊里的学徒制度，或许是导师制在民企应用的雏形。师傅只负责传授给徒弟工作时所需的技能，而不太关注徒弟的职业生涯发展。20世纪90年代以后，西方的师徒制得到了改进，目前已经成为西方各大企业员工培训与开发工具，但由于我国现代导师制的研究和实践都处于起步探索阶段，尤其是在民营企业导师制难出成效。为此笔者尝试分析改进。 一、定位不清 首先，把导师制理解为短期培训。导师制不仅仅是对新员工的培训，或局限于业务技能，而是一种长期的指导关系，指导解决工作和生活上出现新的问题和困难。其次，民企导师制没有充分发挥导师的作用。很多企业员工没有正确认知导师的角色，一遇到问题就找导师帮忙，依赖性很强。员工缺乏独立解决问题的能力，没有取到知识转化效果。再次，导师没有进行辅导技巧的培训，不能从辅导工作中看到自己领导力提升的益处。 要推行导师制首先应提高对导师制的正确认识。民企在推行导师制前，应仔细研究导师制的内涵，并多加观摩与学习成功的案例，并在企业员工范围内广泛宣传与沟通，为后续导师制的规划与执行奠下良好的基础。高层极为重视导师制，确立导师制在企业中的定位，成立导师制项目推行小组，并由总经理担任组长，人力资源部和各部门主管加入成员。这样有利于引起公司各层级对导师制的重视。同时，也有利于转变某些员工认为担任导师是额外工作而不愿付出的错误观念，对导师行为有正面的促进作用。 二、民营企业导师资源非常匮乏 导师制要有成效的前提是要有优秀导师，具有倾听能力、领导力、分享意识、丰富工作经验、知识和技能等特点。然而民企普遍存在如企业生命周期短、规模小、缺乏高层管理人才、员工离职率偏高，难以养成高素质人才等，自然缺乏导师，另外，民企在推行导师制的过程中缺乏导师的选拔，确保导师辅导效果良好，一要采用导师选聘聘用系统：根据绩效考核和能力评估对每一名员工进行评价，二要采用导师管理评价系统：全员导师思想的引入，使得每个上级都成为其下级的导师，辅导下级是其工作职责，并且在个人目标计划中体现，通过被辅导者能力的提升来评价其辅导效果。 民企还应该转变思路，从企业外部寻找导师资源。可以从自身的供应链上着手，如从供货商或者客户处挑选合适的人选担任导师，这样除了有利于提升产业经验外，也有助于促进彼此的合作关系；此外，企业还可以考虑从跨行业的公司中寻找合适导师，以便能从其他行业中汲取智能，这将有利于企业在行业界线日益模糊的现代商业环境中致胜。企业外部吸纳人才外，企业管理者还需要想方设法稳定现有的骨干员工，并加速现有人才的培养和发展，为企业的不断扩张提供导师保障。 三、民企缺乏学习型组织的文化氛围 民企缺乏适合导师制生根发芽的文化氛围。在我国，官僚文化仍是企业的一种特殊文化。管理者过分重视保护自己的权力，根本没有意愿在企业内部鼓励知识共享，不利于导师制推行。在这样的文化氛围下，民企普遍无法培育出创新、开明、共享知识、共同进步的企业文化，而这样的文化氛围正是导师制所需要的文化土壤。 资深的员工担心新进员工学会了自己的本领，自己的饭碗就不保，因此不肯坦率地、无保留地将自身的知识和技能分享给徒弟。实际上，这是短视近利的做法，忽视了导师制可以为导师带来的诸多效益以及中国文化中教学相长的真谛。导师制的实施对被辅导者、导师和组织都能产生效益，对被辅导者具有职业生涯功能和社会心理功能，导师制有助于徒弟提高工作绩效、提高组织承诺和工作满意度、获得更高的报酬、降低缺勤率和离职率等。 四、民企缺乏完善的导师制度体系保证 民企应对导师进行必要的培训，包括：首先，要对导师进行导师功能与角色的培训，使其正确理解导师制及导师在指导关系中应发挥的作用及扮演的角色。其次，要对导师进行企业文化、经营理念和公司战略的培训。导师直接辅导员工，导师对企业相关情况的了解也将直接影响到被辅导者对企业的认识，导师要通过对企业情况正确的掌握来强化对被辅导员工的正确引导功能。再次，要对导师进行辅导技能课程的培训，如沟通技巧、教练技巧、人格特质分析、职业生涯规划等，使其了解师徒关系的特点与性质，为建立良好的师徒关系做准备。 采取直属主管指定和自主互选结合的方式。直属主管指定的方式主要运用于新进的员工，导师的来源主要是部门内成员。主要原因是新进员工对企业的情况尚不清楚，很难实现自主选择，而且直属主管在求职面谈时已对该员工有一定程度的认识，再加上直属主管较熟悉部门内每个人的工作职责，更容易安排适合辅导新进员工的导师。由于该导师还负有引导新进员工适应企业环境和文化的任务，在安排时还应考虑双方个性、价值观等因素，以便师徒能建立良好的关系，进而留住新人。自主互选指徒弟可自行邀请其他人担任导师，而导师也可自己寻找徒弟，双方认可后师徒关系即建立。自主互选一方面能满足员工不同职业生涯阶段的需要，另一方面由于是自主选择和决定，双方彼此认可，个性、价值观匹配度高，指导关系良好，辅导效果更佳。 民企需要建立导师资源的数据库，所有的员工都有自己的导师，在被辅导的过程中，一些优秀的员工自己也已经掌握了如何成为导师，因此很多员工在进入公司一段时间后就积极申请作为新员工的导师，在经过经理的考核和同意之后，便可以进入导师数据库。 在数据库中，导师必须录入自己的工作经历、过去的成就、性格、价值观及专精的知识和技能等信息。 导师和徒弟双方进行配对。徒弟搜寻到合适的导师后，通常通过电子邮件向导师发出邀请，导师会根据徒弟的要求以及徒弟的基本情况（如部门、年龄、性格、价值观、潜力等）决定是否接受该徒弟。如果是公开征求导师的情况，徒弟也可根据导师的具体情况决定是否接受该导师的指导。 导师和徒弟共同制定辅导计划。导师与徒弟配对完成后，双方将订立一份协议来正式建立关系，协议的内容包括需要学习的具体知识和技能、辅导周期、每次辅导时间长度、整个辅导计划维持的时间等。若是职业生涯导师，他还会和徒弟根据他近期目标和长期职业志向，共同制定长期的个人生涯发展计划。在该计划中除了辅导计划外，也会要求导师和部门建议徒弟接受相关的培训课程。 执行与追踪阶段。在导师对徒弟进行辅导之前，对导师实施倾听、辅导、教练、建立良好关系等技能的培训，以提高辅导效果。其次，为确保在辅导期间师徒能投入足够多的时间和精力，要求师徒所在分公司的高层管理人员必须承诺对此辅导计划的支持。导师和徒弟都应依协议和个人发展计划约定的事项定期进行辅导，并在期终对辅导情形加以汇总报告。在辅导期间，人力资源部及徒弟的直属经理会对实施情况进行跟踪。 评估、反馈、修正与表彰。辅导结束后，人力资源部会分别对导师和徒弟就对目标的达成、辅导计划执行情形及辅导关系等进行访谈与评估。人力资源部会将徒弟评估的情况反馈给导师，并记录到导师个人数据库中，作为考核及未来升迁的重要参考指标。对于表现优异的导师，将利用年度会议对其进行表彰，并且颁发由两方分公司高管签署的感谢状。人力资源部每年将根据徒弟和导师反馈的意见，来修正、调整全球导师计划，不断完善。重新建立新一轮的师徒关系。通常辅导期间持续六个月到一年之间。辅导结束后，导师和徒弟可以和其他人建立师徒关系，也可以重新签订辅导协议，或者转变为非正式的亦师亦友的师徒关系。 五、民企缺乏导师制独特的传帮带文化 “传帮带”文化已经成为企业文化的重要组成部分，特别强调促进徒弟主动思考、鼓励徒弟积极主动并愿意承担风险、为别人的成功负责等，由此塑造积极向上、愿意为他人奉献的文化氛围。导师能够尽量分享他的观点、提供徒弟坦白而直接的建议、有足够的耐心来导引徒弟发展技能和实现目标，因此塑造了开放、直白的师徒文化。 在制度设计上，为了保证导师制的实施效果，将担任导师的次数作为升迁考核时的一项指标，并且规定每位领导人都必须有当导师的经历，因此，员工也有外在的动力必须将自身的知识和技能传授给他人。 在此文化氛围及制度设计下，员工以能够成为他人的导师为荣，并且非常愿意将自己的知识和技能传授给徒弟，只要徒弟在工作中遇到疑惑或是困难来寻求导师的帮助，导师会尽力予以指导和帮助。除了在工作时间对徒弟辅导外，导师也会利用下班之余及假日期间与徒弟进行沟通交流，除传授和工作相关的经验外，也会关心徒弟的日常生活与人际交往情况，并藉以增进师徒之间的感情。 为了塑造对导师制有利的企业文化，高层的引导非常重要。高层和各部门主管除组成推行小组外，也应主动担任若干员工的导师以便能上行下效，形成风气而转化为文化的一部分。其次，中国文化和习性中固然有些不利于导师制推行的部分，但我们更应该深挖文化中利于导师制的成分，并以此为根基构筑中国式的学习型文化。 总之。民企要确保导师制有成效，一要通过对导师的培养，提升其领导力；二要通过导师的辅导，能够更好的了解并理解公司的企业文化，促进员工认同并融入公司的企业文化；三要通过导师对企业文化的宣导和技能的辅导，对个人的关怀和职业生涯的设计，有利于提升员工的工作热情，更能胜任工作。只有认同企业，认同企业的价值观，真正地融入到企业中，才会愿意为企业做更多的贡献。四要通过知识资产转化，导师制中的分享交流机制可以将导师的相关隐性知识转化为显性知识，并通过这种转换为公司带来更多的无形资产。

㈢ 实行导师制的意义是什么

导师制最大特点是师生关系密切。导师不仅要指导学生的学习，还要指导学生的生活，进行德育，以更好地贯彻全员育人、全过程育人、全方位育人的现代教育理念，更好地适应素质教育的要求和人才培养目标的转变。

导师制在师生之间建立了一种“导学”关系，针对学生的个性差异，因材施教，指导学生的思想、学习与生活。导师制从制度上规定教师具有育人的责任，使教师在从事教学科研以外，对学生进行思想、学习、心理等方面的教育和指导作为其工作的另一部分。

(3)管理学导师制扩展阅读：

导师制与学分制、班建制同为三大教育模式。导师制由来已久，早在十四世纪，牛津大学就实行了导师制。

导师制，以更好地贯彻全员育人、全过程育人、全方位育人的现代教育理念，更好地适应素质教育的要求和人才培养目标的转变。这种制度要求在教师和学生之间建立一种“导学”关系，针对学生的个性差异，因材施教，指导学生的思想、学习与生活。

㈣ 导师制的企业导师

企业导师制是培养员工、规划员工职业发展的重要手段。企业希望核心员工和后备干部能够迅速成长、新员工能迅速进入工作角色，而员工则希望获得成长的空间。导师制恰恰顺应了这种要求，它提倡分享知识与智慧，提倡通过沟通与交流提升企业信任感与忠诚度，也有利于培养后备干部和核心员工的责任感和管理水平，实现了企业与员工的共赢。
“导师制”区别于其他人才培养方式的几个主要特点：
第一，“导师制”所关注的不仅是工作上的问题，更多的是个人问题。
在工作中员工还有可能面对人际方面的困惑，或者对公司氛围和企业文化的理解产生偏差等问题。这些个人问题无法通过参加培训课程或工作坊（Workshop）、e-Learning课程、做项目等常规的人才发展方式来解决。“导师制”无疑是最合适的。
第二，“导师制”鼓励长期的“一对一”的支持性关系。
“导师制”采用“一对一”的指导方式，因此，特别适合解决员工职业生涯发展进程中产生的各种个性化的问题。而绝大多数人才培养项目都是短期的、针对群体的，只适合解决普适性的问题。
第三，导师言传身教的榜样作用。
导师的挑选是严格的，他们一般都是企业里德高资重的人士，其本身就是成功的典范。“导师制”中，导师的榜样（Role Modeling）作用、言传身教的力量是独一无二的。
第四，隐性知识的传承。
大多数的学习方式传播的都是显性知识，就是能被总结进教科书的知识。而“导师制”在施行的过程中，Mentee从导师身上学到的往往是很难提炼的隐性知识，比如为人处世的方式、想问题的思路、动态解决问题的能力、艺术化的领导技巧等等，而这些隐性知识对人才发展的促进作用更为显著。
导师制能给企业带来什么？
首先是导师制能够使隐性知识的传递成为可能，在企业学习过程中，最难传授的是隐形知识，而导师制则可以通过导师和学员一对一的结合，通过一些具体的企业中的工作或项目让学员在导师的指导下掌握一些隐形知识。其次是导师制还可以提高导师本身的业务能力，并不是所有的人生下来就会辅导别人做工作的，对于担任导师的人来说，担任导师之前还会有相应的专项培训，这个培训过程本身就是对导师的一个提高过程。
中国企业推行“导师制”的五大尴尬
首先是导师工具的缺乏。现今中国企业已经赋予“导师制”保留并发展人才的特定目的，这样一来，本来是长期非正式的导师关系，其结果被纳入了衡量人才发展情况的范畴。因此，导师辅导的过程中，一定要有有效的工具进行衡量。尽管一些有识之士已经大胆尝试，开发了一些个人发展工具，但这些工具的效用究竟如何还有待时间来检验。
其次，企业对推行“导师制”还缺乏足够的认识。很多企业仍把推行导师制理解为几天的培训。如果企业希望通过导师制度来达到迅速保留并发展员工的目的，需要一个完整的系统来运作导师制。
再次，很多企业内部导师资源匮乏。一方面，导师需要一定的经验、阅历和成熟度。而在很多企业，尤其是IT和互联网行业，企业员工平均年龄不过在26-27岁，在如此“年轻”的企业中，即便是管理团队成员也都缺乏导师所必备的经验和成熟度。另一方面，企业在推行导师制的过程中还发现，公司选定的导师很多并不具备辅导员工的胜任能力。我国各行业职业经理人队伍都比较年轻，职业化程度和发达国家相比还有很大差距，在此环境下，企业的导师们将会面临一些彷徨和困惑。
第四，如何教导被辅导者正确处理和导师的关系。把握好尺度，对于导师计划能否成功实施也是至关重要的。很多企业，被辅导的员工不懂得“导师”角色。有的员工甚至把“导师”当做“字典”来用，经常事无巨细，一遇到困难就找“导师”求助，弄得导师哭笑不得。这样其实对“导师”尤其是公司高管来说是时间上的一种浪费，也会令导师丧失辅导的积极性。还有的员工，企图通过导师获得加薪、升职的机会，也给公司的正常管理带来不便。
第五，文化的差异对于导师制的影响不容忽视。在跨国公司推行导师制，要充分考虑跨文化的因素。某跨国石油公司在将全球导师计划推广到各地时，结果不尽如人意。后来经过分析诊断，才发现公司选定的导师全部是外籍员工，而被辅导的员工则是清一色的本地员工。这样，非但辅导效果不尽如人意，外籍和本地员工之间的鸿沟也加深了。再有，推行导师制很重要的一点是辅导和被辅导双方彼此能打开心扉，相互信任。而东方人一般比较含蓄，不会轻易吐露自己的内心想法，这也给辅导带来难度。在有的文化中，员工会以有导师为荣；而在有的文化中，员工则可能不以为然，甚至认为和导师谈话是浪费时间，“务虚不务实”。
企业导师制的反思
越来越多的企业实施导师制度，帮助新员工（包括转入新岗位的员工）快速上手，提升技能，融入公司，最近有两家实行导师制度的公司请我给他们的内部导师举行导师指导技能培训，结合这两个案例，我谈谈实施导师制度的4个关键方面：
1、导师知不知道要做什么？
这方面公司做得相对不错，会通过制度，内部沟通让导师知道他们的角色，应该做什么，不应该做什么，对导师来讲比较困惑的是如何定位自己和学员的主管之间的分工和关系。培训以及定期组织导师进行交流能起到不错的效果。
2、导师知不知道如何去做？
培训在这方面能够起到一定的效果，通过培训可以让学员掌握辅导步骤和关键技巧，比如与对方建立辅导关系，建立共同认同的目标，传授技能，授之予渔，因材施教，提供反馈等。通过定期组织内部导师交流，分享经验，阅读相关书籍，借鉴其他公司经验也是不错的方法。
3、导师愿不愿意去做？
这方面很多公司做得不好，而却是成功的关键，因为导师有再好的技能，如果不愿意去辅导别人，公司美好的愿望也会泡汤。这方面主要的问题包括：
1）有些导师因为各种原因，很负面，对公司，对导师制度不支持，这样的人不仅带不好认反而带歪人
2）绝大部分公司导师都是部门经理指定的，而很多部门经理在指定导师时考虑不周，有些导师缺乏必备的特质，有些导师是不情愿的，而有些虽然情愿，但不喜欢公司分配给他们的徒弟，
3）有些公司缺乏必要的激励机制，导师认为是一项额外的工作，做好了没有什么好处，做不好还会挨批评，有些公司相对好些，会采用一些激励机制，比如会把导师的表现与个人绩效挂钩，会定期评比优秀导师，只是外力的刺激往往不容易持续。
4）缺乏对过程的监控
4 导师做不做得到？
导师可能有能力有意愿，但是如果公司缺乏必要的氛围和支持系统，他们也很难开展工作。
除了导师本身的一些性格缺陷，导致不能有效把自己的知识传授给别人外，导师制度需要公司上下的支持，特别是部门经理，需要公司有良好的学习氛围，需要公司提供相应的支持系统包括资源和工具等。但是很多公司对部门经理的培训和沟通不够，除了培训和制度，缺乏其他支持系统。而有些公司是缺乏学习的氛围。
可以从几个方面入手：
1）避免指定，采用自愿报名、推荐加选拔：首先不是每个人都能够当好导师的，导师首先需要乐于助人乐于分享，需要很好的沟通能力，选拔出这种特质的人是成功的关键，其二这样也让大家觉得当导师是个光荣，是需要经过严格选拔的。
2）应该把当导师的经历与导师本人的个人职业发展结合起来，比如当导师是一线优秀员工培养管理才能的一个很好的机会。这样导师会有一种内在的驱动力。
3）让导师和学员只见有个互相选择的过程，因为只有两情相悦，辅导过程才能开展得好
4）建立必要的激励和监督机制
比如考核加分，优秀导师评比，收集学员反馈等
5）提供必要的支持系统，比如表格、工具、时间、交流机会等，同时对部门经理也举行导师制度的培训
6）在公司营造一种不断学习，互相分享的氛围