Ⅰ 什么是阿米巴经营管理
阿米巴经营概述
在此最先加以说明的要点，可以说事关阿米巴经营的成功与否，也就是如何划分复杂的公司组织。组织的划分必须准确地把握亊业的实际情况，并以此为依据进行划分。为此，我认为必须具备三个条件。
第一个条件是为了划分后的阿米巴能够成为独立核算组织，需要“有明确的收入，同时能够计算出为获取这些收入而所需的支出”。为了采用独立核算制，必须要能够计算收支，为此必须准确地掌握独立组织的收入和支出情况。
第二个条件是“最小单位组织的阿米巴必须是独立完成业务的单位”。正因为阿米巴是作为一项独立业务而成立的，所以其领导才有可能钻研创新，萌生出工作的价值。所以阿米巴必须是独立完成业务的单位。就这一点，我想用陶瓷生产部门的例子进行说明。在京瓷的生产部门中最先被划分成阿米巴的是原料部门，这是生产工序中最早的一道工序，起着调配原料的作用。在准备把原料工序作为一个阿米巴独立出来的时候，从“独立完成业务的单位”这一条件考虑，我担心是否会将组织结构过分细化。这是我偶然注意到在当时有厂家向京瓷这样的陶瓷生产商销售已经调配的原料。既然有把原料调配当作经营业务的公司，那么京瓷完全可以把原料的低价采购、调配，并销售给下道工序的成型部门当作一项独立的业务。于是我下决心把原料部门划分出来作为一个阿米巴。
第三个条件是“能够贯彻公司整体的目标和方针”。即使能够明确计算收支状况、是一个能够独立完成业务的单位，但是如果妨碍公司方针的实施，就不能把它独立成一个阿米巴，其理由是如果将组织细分成阿米巴后，公司内部的协调机制被分割得支离破碎，那就无法完成公司的使命。让我举例说明。像本公司这样按定单生产的企业的销售部门，可以把日益庞大的组织细分成负责走访客户获取定单的接单部门、负责管理运作产品交货期的交货期管理部门、负责开出账单回收货款的货款回收部门等等独立核算的部门。假设整个销售部门拿到了销售额10%的佣金作为手续费收入，那就可以分配给接单部门5%、交货期管理部门3%、货款回收部门2%，各自进行独立核算。
但是，这样一来作为销售就无法为顾客提供一贯式的服务。比如与A公司、B公司、C公司等大客户进行交易时，销售部门是否只要获得定单就万亊大吉了呢？其实不然。还有交货期管理、交货、应对质量投诉、回收货款等等。这些职能如果让其他的销售阿米巴来承担的话，京瓷就不可能为客户提供一贯式的服务，这也就违背了“客户至上”的公司方针，所以不可以随意地划分销售组织。（来源：阿米巴实践研究院）
Ⅱ 什么是“阿米巴”管理方式
阿米巴管理模式是指将组织分成小的集团，通过与市场直接联系的独立核算制进行运营，培养具有管理意识的领导，让全体员工参与经营管理，从而实现“全员参与”的经营方式。是京瓷集团自主创造了独特的经营管理模式。
Ⅲ 阿米巴经营模式管理学是什么
阿米巴经营模式是日本经营之圣稻盛和夫独创的经营模式，稻盛和夫创建了两家世界500强企业——京瓷和第二电电（KDDI），正是阿米巴经营模式让这两家企业茁壮成长，长盛不衰，京瓷更是创造了神话一般的业绩——50余年从不亏损，越是经济危机越是大发展；稻盛和夫目前任破产重组的前世界500强日本航空公司（JAL）的总裁，他正尝试把阿米巴经营模式导入日航。事实上，阿米巴经营模式与京瓷会计学（稻盛的专著《稻盛和夫的实学》进行了介绍），被称为稻盛经营哲学的两大支柱。
阿米巴经营最初由日本经营之圣稻盛和夫在经营日本京瓷公司期间，思考财务会计为什么不能指导企业经营，以及如何激发全体员工的经营积极性，全面提高公司整体经济效益等等问题时创立的一种分权式经营管理模式，一种新型的管理会计体系。
按照京瓷的阿米巴经营模式指定研究机构——神户大学的教授三矢裕在《创造高收益的阿米巴模式》中的总结，阿米巴经营有五大目的：
1、实现全员参与的经营；
2、以核算作为衡量员工贡献的重要指标，培养员工的目标意识；
3、实行高度透明的经营；
4、自上而下和自下而上的整合；
5、培养领导人；
阿米巴经营模式是将领导力培养、现场管理和企业文化这三大企业管理的难题集中在一起，予以解决的伟大经营模式。
虽然将三大难题熔为一炉，但难能可贵的是，阿米巴经营模式却是特别特别的简单，只要对经营企业有所热情的人，就足以很好地理解和领悟。所谓，大道至简吧！
Ⅳ 为什么不能把阿米巴当成一种独立的管理方法
把阿米巴当做一种新的独立的管理方法而稻盛经营思想体系中的一部分是中国企业家在学习稻盛思想或追求阿米巴经营时最常见的通病。企业家每每讲到阿米巴经营，同时提及的却都是这种管理、那种管理，根本就意识不到经营与管理完全是两回事。其实，管理在事，经营在人。如果学习阿米巴经营关注的仍然仅仅是如何提高做事效率，那还是学不会真正的阿米巴经营。阿米巴是经营不是管理，阿米巴经营是“通过做人而做事”，通过“做好人”而“做好企业”。
其实阿米巴经营的三大目标都是围绕人：（1)感受市场温度、培养经营意识关注的是人，因为意识是人的思维属性；（2)培养阿米巴经营人才自然也是关于人；（3)鼓励企业的全员参与更是关于人，让整个团队都得到点燃。
然而企业家们学习阿米巴的动力其实最初都源自于一种对事动力的追求，也就是关于如何提高企业的做事效率，而总是忽略稻盛先生关于“提高心性拓展经营”的逻辑与教诲。大家所关注的仍然仅仅是“拓展经营”。其实“提高心性”是关于人的，“拓展经营”是关于事的。人属于因，事属于果。稻盛先生坚决反对一上来就瞄着成果的成果主义思想。所谓菩萨在因，凡夫在果。企业家如果没有良知的种子，不发生心灵的转变，不在人因、人心上下工夫，而只是专注于事果，那么学习阿米巴经营模式充其量也就是在管理的牛身上长出一个经营的马头，做出个不伦不类的四不像而已。
稻盛经营思想体系可以分成三个部分来学习，三部分之间具有严谨的逻辑关联意义，经营哲学是树根，经营理念是树干，经营手法是果实。实际上，阿米巴经营模式就属于经营手法，属于果实，是不能够脱离树根、树干而独立生存的部分。稻盛先生坚决反对企业家一上来就追求成果。在稻盛先生看来，成果是善念发心与不懈努力的结果，不必刻意追求，努力之后自然而来，那是水到渠成的事情。
然而我们企业家的思维方式总是不自觉地与稻盛思想的逻辑颠倒，稻盛先生反对的恰恰是企业家们所追求的，稻盛先生注重的恰恰又是企业家所忽略的。如此方式学习稻盛思想又怎么能够学习到真正的稻盛经营思想呢？因此这种表面的学习只是一种手法、一种知识而已，学习不到真正的思想。那么这样打着学习稻盛思想的旗号又有什么实际意义呢？不过是沽名钓誉罢了。
把阿米巴经营当做一种可以独立使用的手法、新的企业管理模式来学习，这是学习阿米巴经营的一个最突出的误区。如果企业家仍然抱着管理的思维，把阿米巴模式直接往管理体系里面加，将二者做简单加法，那是绝对行不通的，也是注定要失败的。其实这种“失败”根本就不是阿米巴经营模式在中国企业实践中的失败，因为这种“混搭”模式根本就不能叫做阿米巴经营模式，只不过是一种仍然在管理机制下的管理组织划小而已。这种管理目标核算的分解划小充其量只能叫做精细化管理而已。坦率地讲，这种精细化管理确实是许多中国企业缺失的，也确实具有一定的日本企业管理模式的特征，但并非阿米巴经营的本质，更不是稻盛经营思想的本质，因为精细化管理仍然属于管理思维、管理范畴，终归属于管理而不属于经营。
Ⅳ 阿米巴体系铁三角是什么
阿米巴经营体系铁三角是和英咨询提出的，主要由阿米巴经营学、阿米巴管理学、阿米巴会计学构成，阿米巴经营学是基础，阿米巴管理学是手段、阿米巴会计学是工具，三者缺一不可。
阿米巴经营学涵盖了阿米巴经营哲学、阿米巴领导学、阿米巴战略学；
阿米巴管理学涵盖了阿米巴组织管理、阿米巴人力资源管理、阿米巴流程管理；
阿米巴会计学涵盖了阿米巴经营会计、阿米巴管理会计、阿米巴财务会计。
阿米巴经营体系铁三角在中国落地需要分成九步走：经营学、管理学、会计学三个分别的落地前准备、落地过程步骤、落地效果加固，这九个步骤层层递进，最终促使阿米巴经营体系成功落地。
Ⅵ 什么是“阿米巴”管理方式如何理解
所谓“阿米巴”模式是将企业现有的组织打破，将其重新划分为一个个小部门（这些部门可以细小到如“原形虫”一样），尔后将这些小部门放入市场化的竞争环境，实现优胜劣汰。稻盛和夫在经营过程中一再强调经营理念的重要性，并反复说明“在考虑经营的战略、战术之前，更应遵循经营的原理?原则”。目的就是让员工在坚持经营理念和经营原则的基础上，充分发挥每一个员工的创造性，实现全员参与经营。
创业最重要的是选择符合自己的经营模式，道成咨询是一家企业经营咨询服务机构，立足于经营咨询领域，专注自主经营系统解决方案，传授企业实践的经营本质，定制企业自己的经营模式。为推动中国企业经营理念的进步、培育核心经营团队、健全经营体制，实现企业系统经营管理水平的提升，达成高利润的幸福经营。