① 煤矿安全管理程序怎么做
1、进一步提高煤矿安全生产的认识，牢固树立安全第一的思想。
煤矿安全生产关系到人民群众的生命财产安全，关系改革发展和社会稳定大局。搞好煤矿安全生产工作，切实保障人民群众的生命财产安全，体现了最广大人民群众的根本利益，反映了先进生产力的发展要求和先进文化的前进方向。做好安全生产工作是全面建设小康社会、统筹经济社会全面发展的重要内容，是实施可持续发展战略的组成部分，是政府履行社会管理职能的基本要求。全县各级各部门一定要把安全生产作为一项长期艰巨的任务，警钟长鸣，常抓不懈，克服厌战、麻痹、侥幸心理，从全面贯彻落实“三个代表”重要思想，维护人民群众生命财产安全的高度，从全面贯彻落实县的党的十一次会议精神和政府工作报告的高度，充分认识加强煤矿安全生产工作的重要意义和现实紧迫性，动员全社会力量，齐抓共管，全力推进。特别是各煤矿企业要牢固树立安全第一的思想，从安全生产的投入、教育培训、现场管理等各个方面入手，努力提高企业安全管理水平和员工素质，真正做到生产安全，减少伤亡事故的发生。
2、坚决贯彻国家安监局5号令，努力提高煤矿安全生产水平。
国家安监局5号令对煤矿安全生产基本条件做了明确的规定。我县煤矿由于大多开采的是极薄的煤层，井巷布局多数不合理，提升运输、开采、通风设备设施较为落后，虽通过去年停产整顿，但企业改变不大。为此，县煤炭、安监部门和产煤乡镇进一步加强煤矿安全监督管理，促进煤矿企业按照国家安监局5号令要求，进一步加大投入，全面改善企业的软、硬件设施，特别是在提升运输、通风、排水设备设施等方面要进一步加大投入，同时要坚决克服地方保护主义，对不符合条件的要坚决关停，从而努力改变企业安全生产的条件。
3、狠抓安全培训，努力提高企业管理人员和从业人员的安全意识。
当前从煤矿安全生产存在的问题来看，主要表现为企业的管理人员安全知识溃乏，在具体的安全生产管理中失误较多，不能够根据煤矿的实际情况做出具体的、科学的安排部署，而从业人员自身素质较低，自我防护意识较差，“三违”现象严重，为此做好企业管理人员和从业人员的安全培训显得尤为重要。一是县煤矿行业主管部门和安全生产综合监督管理部门要依法强化对生产经营单位的主要负责人和安全管理人员及特种作业人员的培训工作，强化对《安全生产法》等法律法规和煤矿安全生产规程的宣传教育，使取得资格和实际管理水平形成统一，真正提高煤矿管理人员的安全管理水平；二是煤矿企业自身要加强对从业人员的培训、教育，特别是要针对各自煤矿的实际情况按照操作规程逐条逐款培训到位，真正使工人既熟悉井下开拓布局情况，又真正能够做到遵章守纪，不违规操作，确保生产安全。从而降低伤亡事故的发生。
4、严格各项制度的落实，降低伤亡事故的发生。
安全生产责任重于泰山，要全力降低伤亡事故的发生，必须做到严格管理。我们既要认真总结近年来煤矿安全生产上取得成功经验，更要看到我们薄弱环节，特别是在制度的落实上还存在着差距，为此要抓好（1）企业要进一步针对煤矿的实际制定和完善煤矿采掘作业规程，并且按照规程要求切实加强有关管理人员的责任，真正按照规程操作。（2）每一个生产企业都要按照有关的法律法规制定和落实各项规章制度，真正做到“日监测、周报告、月分析”，即“日监测”：每天企业现场管理人员对每一个生产环节、每一时段生产过程都要做到监测管理，及时发现和纠正各种违章行为，同时保证做到工人不出井、管理人员不下班。改变以前管理人员只上半天班，或者不跟班作业的问题。同时对每天的工作情况都要做到有书面记载，并报告有关矿领导。“周报告”：主管安全生产的副矿长要将每一周的工作情况及时梳理、总结，并报告给矿长以及有关的主管部门和乡镇人民政府。“月分析”：就是企业矿长每月要召集有关的人员对当月安全生产情况进行认真的分析，对存在的问题提出整改的意见，并安排下月工作，真正做到安全生产胸中有数。（3）建立严格安全检查制度，全力整改安全隐患。一方面企业自身要重视安全生产，不仅要加强安全生产的硬件设备投入，更要抓好日常安全生产的检查，特别是对井下采掘碛头、盲巷、废巷的通风瓦斯管理，对井下运输大巷、工作面的支护管理危岩的处理对水灾的预兆等都要严格的进行检查，制定好严密防范措施，确保生产安全。另一方面县级有关部门，特别是煤炭局片区负责人和产煤乡镇人民政府要加强对煤矿的日常安全检查，重点检查企业的采掘作业规程是否合理、通风设备设施是否完善、井下现场管理人员是否到位、特种作业人员是否配齐配足、各项规章制度是否建立和完善、安全生产预案是否制定、井下的开采布局是否合理，发现问题及时纠正，对重大隐患制定专人负责的预案，确保隐患整改及时，从而促进煤矿安全生产水平的提高。
5、针对重点，解决难点，全面防范生产安全事故。
当前，我县煤矿安全生产上伤亡事故发生的重点是顶板和通风瓦斯两个方面，但工作上的难点还包括水患的治理。因此如何防范以上三个方面的伤亡事故，是我们下步工作的重中之重。
在顶板管理上，一是必须督促企业配齐配足专职顶板管理员，明确其具体的工作职责、工作时间、工作范围，分片分段加强巡回检查，发现问题及时处理；二是企业的操作工人必须按照作业规程，做到敲帮问顶，支护到位，成排成行，充填必须足实接顶，杜绝工作面现场空顶作业，冒险作业，在处理危岩时技术人员必须现场指挥，制定科学的方案措施方可进行，切实防止顶板事故；三是煤矿井下负责技术的矿长，必须对专职顶板员的工作和工人的支护情况进行经常性的抽查，及时解决顶板工作中的各种问题；四是煤矿企业要逐步推行“以钢代木”的支护材料，确保支护到位。
在通风瓦斯管理上，一是企业必须按照“先抽后采，监测监控，以风定产”十二字方针，全面制定企业的瓦斯管理方案，并严格按方案操作；二是全县所有的高瓦斯矿井必须配备瓦斯监控系统，其监控的范围、地点、时间必须按规程进行，并实行专人负责；三是加强通风设施的管理，严禁井下无风、微风作业，特别是要抓好碛头掘进通风管理，防止瓦斯突然集聚；四是企业必须配齐配足瓦斯检查人员和瓦检设备，并严格按照规程加强瓦斯检测，真正做到“一班三检”、“一炮三检”，坚决杜绝瓦斯事故的发生；五是必须加强井下电器设备的管理，严禁井下电器失爆；六是严格井下掘进作业放炮作业瓦斯检查员的跟班作业，防止掘进过程中瓦斯事故的发生。
在水患治理上，煤矿企业必须坚持“有疑必探，先探后掘”的原则，制定水患治理方案，特别是有水患威胁的矿井，必须对采空区，含水层的水汶地质状况进行全面的了解，从而制定科学的探放水措施、方案。井下探放水工作必须按方案进行，同时明确专人负责。在洪期要加强井上下值班管理，防止洪水对矿井的威胁 。
② 管理的逻辑程序是什么是谁最先提出的
一种知识能够成为一门学科，都会有自己的根本问题。所有学科都围绕自己的根本问题展开研究，这个根本问题来源于学科内部。社会科学的根本问题是西美尔在1910年提出来的：“社会为何可能？”管理作为一门社会科学的学科，它的根本问题也可以同样追问“管理为何可能？”
“管理为什么可能？”对这个问题思考所引出的问题就是：管理的本质是什么？管理的本质决定了管理的逻辑起点。管理学常常不被当做科学，而是被当做艺术，其原因是因为管理不像医学、生物学、数理化学科那样必须经过严谨的科学训练才能够掌握。直觉感受对于严谨的数理化等学科意义很小，一般人很少能根据直观感受对这些学科发表自己的看法。而管理似乎是任何人都可以发表看法的学科，很多人根据个人体会得出的管理经验也像是出自管理专家。有些东拼西凑速成的管理理论和方法，从管理逻辑的角度来考察，不过是一种常识或者纯粹的理论推演，有时这些理论内部甚至自相矛盾，无法自圆其说，也无法在管理实践中有效应用。研究管理学的前提是理解管理的本质，理解管理本质的前提是理清管理内在的逻辑。
一、混乱的管理逻辑起点
现代管理学混乱的原因，是因为管理学缺乏一套标准的科学分析范式和适用一切管理环境的规范分析方法。还有一个重要原因是我们的管理者没有找到正确的管理逻辑起点。
管理的逻辑起点，是为了解决问题而采取各项管理措施背后的动因。所谓“逻辑起点”，就是一系列概念群的最初的论证点或起点。由这个最初的论证点，我们可以用推理的形式找出其中的概念，从而“必然地得出”一系列的与之不同的概念群。任何一个学科都是概念的逻辑体系，而这个体系是围绕着一个逻辑起点展开的。逻辑起点是学科研究域中最一般的抽象规定，根据逻辑起点可以推演出学科的理论范畴。
“学科的科学理论体系，一般认为首先应当确定它的逻辑起点，从逻辑起点出发，借助逻辑手段，按照学科内在规律，层层推导，逐步展开，构成严谨的逻辑系统”。要弄清楚一门科学的逻辑起点，必须沿着科学探究的途径，即从逻辑线索和历史线索两个方面来分析，进而通晓事物的内在联系和规律性。最能说明事物本质特征的概念和范畴即是它的逻辑起点。
管理学是研究管理现象和管理规律的。管理学经过近百年的发展，形成了不同的学派。能否将这些不同的流派归于同一个逻辑体系框架内，不同的人有不同的观点。在文献研究中发现，专家学者在对管理逻辑起点上认识完全不同。有些人认为是“人”，有些人认为是“组织”，有人认为是“企业家才能”，有人认为是“效能”，有人认为是“资源”。凡此种种，不一而足。
管理学的逻辑起点的首要问题是：大量的管理活动是围绕着什么展开的？即管理逻辑中最重要的问题是“效率”究竟来自哪里？有人提出“效率来自于主人翁精神”或是“绩效来自于员工凝聚力”等等看法。有的专家认为“凝聚力”并不创造组织效率而是创造组织和谐。事实上，和谐往往以牺牲效率为代价。因此，当我们试图通过塑造组织凝聚力而实现效率时，常常就会空手而归，原因就是中国人使用“想当然”的主观臆想式的逻辑，所造成的“驴唇不对马嘴”式的管理逻辑的断裂与错位。
那么，管理为什么需要逻辑？管理的逻辑起点是什么呢？
二、管理需要逻辑
现代管理科学不仅是一系列实用的管理工具与成熟的管理技术，也不仅是一种简单提高效率的思维方式，而是一种解决各种资源有效配置问题、有效提高组织效率、个人效率、劳动效率的深刻世界观。
管理学自从诞生以来，呈现出学派林立的局面，不同流派学者的观点很难统一到一个公认的管理学框架知识体系下。这说明不同学派管理学知识缺乏内在的逻辑联系，管理学理论研究的逻辑起点仍然模糊，尚未形成科学的理论研究范畴和成熟的学科理论体系。
管理逻辑的价值在于，任何一项管理方法和行动的实施，其背后必定隐含着一个正确的因果逻辑关系在支撑，否则就会造成管理逻辑的断裂，并由此导致所期待的管理成果无法出现。
理解管理的逻辑起点的前提是清晰定义逻辑的概念。“逻辑(logic)是在形象思维和直觉顿悟思维基础上对客观世界的进一步的抽象，所谓抽象是认识客观世界时舍弃个别的、非本质的属性，抽出共同的、本质的属性的过程，是形成概念的必要手段。”“汉语中虽然有“逻”也有“辑”这两个字，但原本却没有“逻辑”这个词。汉语“逻辑”一词源自英文的Logic，而Logic又源自古希腊语logos。2300年前，古希腊的伟大思想家亚里士多德(Aristotelés前384-前322年)以《工具论》创立了传统形式逻辑，为逻辑发展史树起了第一座丰碑。从19世纪中叶到20世纪初，经过英国数学家布尔、德国数学家弗雷格、英国哲学家、数学家罗素等人接连不断的努力，吸收莱布尼兹的成果，建立了后来作为电子计算机理论基础的“正统数理逻辑”的现代公理系统，这是逻辑学发展史上的第二座里程碑。1900-1902年严复在翻译英国逻辑学家约翰·穆勒(John Stuart Mill)的著作时，首次将Logic音译为“逻辑”。逻辑一般指演绎，归纳和演绎(逻辑)在思考中有着相互不可替代的作用。归纳主要用于搜索发现，逻辑用于证成；归纳研究在不充分条件下的可能过程，逻辑研究充分条件下的必然过程。逻辑的公式是：分析…综合…，而不是归纳…演绎。这里的分析和综合都是逻辑学意义上(如亚里士多德把他的三段论就叫做分析)，而不是方法意义上的。逻辑是必然证明或论证规则的科学。逻辑证明的两种方法：(1)直接证明，就是从论据的真实直接推出论题的真实的一种证明方法；(2)间接证明，又称反证法，它是通过证明反论题的虚假，从而判明我们所要证明的论题真实的一种证明方法。
三、符合逻辑的管理才是科学
从逻辑的角度谈管理，就要采用分析-综合的方法，从管理论据的真实直接推出论题结论的真实，而这个管理结论是在充分条件下的必然过程。
很多我们熟知的管理模式和方法都不具备这种必然证明的特点，不过是特殊环境下的管理技巧和权术而已。汤姆·彼特斯在《追求卓越——探索成功企业的特质》一书中，对数十家表现卓越的企业做了深度的跟踪和研究，推翻了我们过去奉为圭臬的很多管理理论，其结论让人大为惊讶。
比如汤姆·彼特斯的研究结论认为，企业的成功与是否采用某种特定的管理模式并无直接的联系。这里他分析了很多咨询公司所奉行的战略管理流程，汤姆·彼特斯发现：“成功者”企业制定战略的流程不是这些公司之所以成功的关键因素。无论组织内各阶层是否全员参与，或长期规划和预算编列是否纳入流程中，对于“成功者”企业如何制定成功的战略都没有重大的影响。在组织机构的选择上，无论公司的组织结构是根据功能、地理区域或产品线来划分，都没有太大的差别。同样地，是否让各事业单位自负盈亏，是否允许新事业单位采用不同于既有的标准结构和流程，也都和企业的成功关联不大。
管理没有定式，不同的企业选择相同的管理模式，可能获得成功，也可能失败。但管理一定是有逻辑的，符合逻辑的管理才是科学。比如目标管理的逻辑起点就是权责的对等，离开了这个基本的逻辑，目标管理肯定会失败。很多企业实行目标责任制，制订了一系列的目标责任指标，包括销售回款、利润等来考核员工，却没有赋予员工相应的完成任务动用企业资源的权力，导致员工对目标管理的不支持，让目标管理流于形式。
授权问题也是很多企业常见的悖论与困境。管理学上强调充分授权，以提高效率和调动下属的积极性、加强下属的责任感。其实充分授权的逻辑起点是必须有良好的配套体系如计划预算体系和风险监控体系，另外被授权的对象必须是有能力承担和胜任该项工作的。离开这些条件，授权是很容易引起混乱的。
员工责任心问题也是常见的管理逻辑问题。一些企业提倡员工忠诚和高度敬业，认为企业支付员工工资，提供职业生涯发展空间和良好的办公环境，员工应该对企业怀有高度的感恩之情，爱企如家。既然是家，员工就应该为“家”不计报酬的全心全意付出。这种观念只能是企业领导的一厢情愿。家是充满亲情和爱的地方，是一个不存在利益相争的地方。而企业工作的地方，是充满利益斗争的，与家完全不同。让员工把企业“当”家，然后向对家一样去拥有责任，去不计报酬的全心全意奉献。这种“爱企如家”管理逻辑的错误是其前提和假设是错误的，结果当然也是错误的。出于职业信誉，员工们是有责任心的，当然没有对家那么强烈。而企业对待员工也并不像对待家人那样宽容，因为企业是个用纪律和制度约束的组织，而不是靠感情来维系的组织。
③ 井点运行与管理
井点运行主要是井点从开始抽水到井点降水终了期间井点的各种工作。
井点降水的效果不仅决定于井点的施工质量，而且降水运行过程的工作也很关键。
降水系统安装完毕，应及时进行试抽，全面检查管路连接质量，井点出水状况，抽水设备的工作状况，发现问题及时处理。试抽过程中，注意观测流量、工作压力等与抽水有关的参数，作好记录。还应核对抽水量、水位降深与设计计算是否相符，如出入较大，应作必要调整。试抽正常后，才能正式抽降。
在正式抽降过程中应及时收集并记录地下水位的变化值、井点的抽水量、抽水设备的各种工作参数，并根据这些数值分析井点的运行情况。如果记录的数值反映运行出现故障，应及时采取措施进行处理。
井点降水工作人员要了解降水原理和抽水设备性能，掌握操作规程和维修技术，并能收集分析降水有关的数据。责任心一定要强，在井点运行期间，要求人不离岗。
井点的运行管理对于不同的井点降水方法有不同的内容。分别叙述如下。
1.轻型井点的运行与管理
采用真空泵轻型井点降水时，要特别注意系统内的漏气问题。在设备安装完毕后，需将弯联管上的阀门关闭，将消防龙头的水或低压小水泵的水灌入，检查总管等部位是否有漏水情况。检查管路所灌入的水要求其压力应在0.12～0.15MPa以上，只有这样才能保证检查的质量。在检查过程中，如果发现设备与管路有滴水或喷水现象，说明设备或管路有漏气现象，应及时修理。在抽水过程中，要经常观察真空泵的运转情况，当发现湿式真空泵抽水效果很差时，应及时更换成干式真空泵，即活塞式真空泵。干式真空泵比湿式真空泵抽水效果要好。
采用射流泵、隔膜泵进行降水的过程中，应注意喷嘴和皮碗的磨损情况，当真空度明显降低，且低于400mmHg柱高(53.3kPa)，须进行更新。为保持喷嘴和皮碗经久耐用，要求在抽水前进行洗井，减少水中含砂量，并冲洗管路系统，保持循环水清洁。在抽水过程中，要及时清除水箱中的泥砂，以免泥砂参加循环，使泵的元件受损。
2.喷射井点的运行与管理
喷射井点启动水泵开始工作时，必须打开全部阀门，用调节阀门来调节工作水压力，达到设计工作压力要求，切不可用水泵进水阀门来调节进水压力，以保证每根井点对工作水流量的要求。
试抽时出水浑浊，含泥砂量高，不应排入循环箱，以减轻喷射器的磨损。另外夏天水箱水温不宜超过40℃，以免喷射井点真空度降低。
在抽水过程中，要随时检查各个环节是否工作正常，观测记录地下水位的变化，测定井点抽水量。每根井点的真空度和工作水压力。遇有不正常状况，分析原因，及时排除故障。常见的故障有真空管内不是处于真空状态，产生的原因可能是:井点芯管被泥沙堵塞，或喷嘴卡入异物，或真空管被堵，或喷嘴磨损过大等。对于喷嘴、芯管被堵，可通过内管送水反冲疏通，或关闭回水管阀门，使工作水通过滤管冲洗。如果喷嘴磨损，则应更换。井点管接头漏水应及时修理。
3.电渗井点的运行与管理
电渗降水通电抽水以后，使阳极周围土体的含水量逐渐减少，电阻不断增大，电渗渐趋减弱。当阴极附近土体中水分被过分疏干，电阻显著增加，电渗渐趋停止，降水效果大大降低，若继续通电，则徒耗电能。为保持电渗降水的效能，必须加强电渗过程的现场监测，在阳极与阴极(井点)处设置观测孔，定时观测其水位变化及井点的真空度;同时观测井点的排水量，现场及时绘制水位和排水量的关系曲线，随时进行降水效果分析。当降水到预定的深度以后，可视降水的具体情况，在满足水位降深的要求下，适当调整供电极数量，这样既保持了较高的电渗降水性能，又节约了消耗。
4.管井井点的运行与管理
水泵安装结束后，接通电源，检查正反转，进行试抽，检查各部运行是否正常(如有无杂音、颤动、出水量与额定值是否相符)。发现异常找出原因，及时处理。试运行一段时间后，若无异常，才可进行正式抽水。
在正式抽水过程中，应随时对电流、电动机、水泵进行检查，测量电流、电压、电动机温度，观测动水位和出水量，分析有无异常，若有，应及时处理。
④ 操作系统中井管理程序有什么功能
操作系统的五大管理功能: （1）作业管理：包括任务、界面管理、人机交互、图形界面、语音控制和虚拟现实等； （2）文件管理：又称为信息管理； （3）存储管理：实质是对存储“空间”的管理，主要指对主存的管理； （4）设备管理：实质是对硬件设备...
⑤ 管理学名词解释：程序
程序的简单概念：
概念1.：为进行某活动或过程所规定的途径。
概念2.：程序是由序列组成的，告诉计算机如何完成一个具体的任务。
⑥ 管理学原理中流程的概念是什么
工业品生产中，从原料到制成品各项工序安排的程序。 《牛津词典》里，流程是指一个或一系列连续有规律的行动，这些行动以确定的方式发生或执行，促使特定结果的实现； 而国际标准化组织在ISO9001：2000质量管理体系标准中给出的定义是：“流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动”。
流程有六要素：资源、过程、过程中的相互作用（即结构）、结果、对象和价值。
把一些基本要素串联起来：流程的输入资源、流程中的若干活动、流程中的相互作用（例如串行还是并行。哪个活动先做，哪个活动后做，即流程的结构）、输出结果、顾客、最终流程创造的价值。称其为“流程的6要素”。
不论用什么样的语言来表达，一个完整的流程基本包括这几个要素。
即更多的是从执行的角度把个人或组织确定的目标去执行到位，而不考虑或者改变组织的决策，在决策确立之后，流程要解决的就是怎么更好的实现决策的目标，而不是改变决策的目标。
流程管理（process management），就是从公司战略出发、从满足客户需求出发、从业务出发，进行流程规划与建设，建立流程组织机构，明确流程管理责任，监控与评审流程运行绩效，适时进行流程变革。
流程管理的目的在于使流程能够适应行业经营环境，能够体现先进实用的管理思想，能够借鉴标杆企业的做法，能够有效融入公司战略要素，能够引入跨部门的协调机制，使公司降低成本、缩减时间、提高质量、方便客户，提升综合竞争力。
一般认为，流程管理是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。它应该是一个操作性的定位描述，指的是流程分析、流程定义与重定义、资源分配、时间安排、流程质量与效率测评、流程优化等。因为流程管理是为了客户需求而设计的，因而这种流程会随着内外环境的变化而需要被优化。
⑦ 管理学的题。举例说明决策的程序
决策程序是一个提出问题、分析问题、解决问题遵循科学的完整的动态过程。决策程序包括四个基本步骤：
（1）提出问题，确定目标；
（2）拟定具备实施条件、能保证决策目标实现的可行方案。
（3）分析评估，方案择优。
（4）慎重实施，反馈调节。
⑧ 谁能解释下在管理学中“程序”是什么意思
管理程序（Management
Program）
，也可以称为管理流程，是管理中管理者实施管理的方针和步骤。如果管理者的管理程序合理得当，就可以加快管理的速度，提高管理的效率，取得好的管理成效。
⑨ 管理学请简述计划工作的步骤
计划工作的步骤：估量机会；制定目标；确定计划工作的前提条件；拟订可供选择的方案；评各种备选方案；选择方案；制定辅助计划；通过预算使计划数字化。
1、估量机会。对机会的估量，要在实际的计划工作开始之前就着进行，它虽然不是计划的一个组成部分，但却是计划工作的一个真正起点。
2、确定目标。计划工作的第一步，是在估量机会的基础上，为组及其所属的下级单位确定计划工作的目标。在这一步上，要说明基本的方和要达到的目标，说明制定战略、政策、规则、程序、规划和预算的任务指出工作的重点。
3、确定前提条件。计划工作的第二步是确定一些关键性的计划前条件，并使设计人员对此取得共识，所谓计划工作的前提条件就是计划工的假设条件，换言之，即计划实施时的预期环境。
4、拟订可供选择的方案。计划工作的第三步是调查和设想可供选的行动方案。通常，最显眼的方案不一定就是最好的方案。在过去的计划案上稍加修改和略加推演也不会得到最好的方案。
5、评价各种备选方案。计划工作的第四步是按照前提和目标来权各种因素，比较各个方案的利弊，对各个方案进行评价。评价实质上是一价值判断。它一方面取决于评价者所采用的标准；另一方面取决于评价者各个标准所赋予的权数。
6、选择方案。计划工作的第五步是选定方案。这是在前四步工作基础上作出的关键一步，也是决策的实质性阶段——抉择阶段。
7、拟订派生计划。派生计划就是总计划下的分计划。总计划要靠生计划来保证，派生计划是总计划的基础。
8、编制预算。计划工作的最后一步是把计划转化为预算，使之数化。预算实质上是资源的分配计划。
(9)井管理学程序扩展阅读：
管理学计划的制定过程：
1、可行性与创造性相结合：编制计划过程中，必须考虑到组织现有的人力、物力和财力资源，任何超越组织现有资源约束条件的计划最终必然会失败。同时，组织可以对未来环境做合理的预测与分析，在合理分析未来环境可能的变化基础上编制出的计划才是合理的计划。
2、短期计划与长期计划相结合：长期计划由于时间长可能会产生较大的不确定性，面临较大的风险，因此，实际指导组织行动的计划期限不能太长，其长短应是以能实现或者有足够的可能性实现其所承诺的任务为准绳。
如果组织仅仅注重短期计划而忽视长期计划，可能使组织丧失发展机会。因此，短期计划与长期计划的有机结合既能使组织一步一个脚印地向前迈进，又能适应未来的变化，把握机会。
3、灵活性与稳定性相结合：由于计划是在对未来组织环境假定基础上的一种安排，而组织实际环境总是在不断变化的，因此，计划必须体现一定的灵活性，从而将环境变化给组织带来的影响降低到最低程度。不过，保持计划的灵活性是有限度的。
4、必要时重新确定使命和目标：组织的计划工作必须有助于组织使命的完成和目标的实现，但这不是组织的最终目的。如果原有的使命和目标在大的方面不能与环境保持协调，或者为了使组织能够更好地服务于社会并实现自身价值，因此在必要的时候，重新确定使命和目标是非常必要的。