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Ⅱ 管理者是万能的还是象征的，试结合实际进行论述。
管理者：万能的还是象征性的
在管理学理论及社会中占支配地位的观念是：管理者对组织的成败负有直接的责任。我们将此观点称为管理万能论。相反，一些观察家认为，管理者对组织成果的影响十分有限，组织的成败在很大程度上归因于管理者无法控制的外部力量。
这种观点则称为管理象征论。我们需要重温一下这两种观点，我们的理由是显而易见的：通过以下的分析，将阐明管理者应从他们的组织绩效中，得到多大程度的荣誉或受到责备。
我们曾提到：“好的管理者能变草成金；差者则相反。”这反映了管理学理论中一个占主导地位的假设：一个组织的管理者的素质，决定了这一组织本身的素质。也就是说，组织的效果和效率的差别，在于组织中管理者的决策和行动。
好的管理者应预测变化，发掘机会，改善不良绩效，并领导他的组织实现目标(如有必要，甚至改变目标)。当利润增加时，管理当局就会获得荣誉和红利，以及股票、期权等形式的报酬；而当利润下降时，董事会就会撤换最高管理层，他们确信，只有新的最高管理班子才能带来绩效的改善。
正如1991年初，稳重证券公司(Prudential Securities)的董事会撤换了公司的首席执行官乔治·鲍尔，尽管鲍尔自1982年起就开始担任此项职务，但1990年的严重亏损最终导致了他的离任。
管理万能论将最高管理者视为组织的中流砥柱，他们能够克服任何障碍去实现组织的目标。例如，新近退休的克莱斯勒汽车公司的董事会主席李1艾科卡，因为他在80年代中期使克莱斯勒公司业绩卓著而成为美国公司的民族英雄。
当艾科卡在70年代末接管克莱斯勒公司时，该公司已濒临倒闭，1980年，公司亏损17亿美元。艾科卡上任后，削减费用，引进新产品(包括新型小客车)。到1984年，该公司扭亏为盈，净利润达到24亿美元，艾科卡也因此获得了使公司起死回生的极高声望。
当然，管理万能论并不仅仅局限于工商业组织，它还可以用来解释为什么大家体育教练的流动率如此之高的原因。大学体育教练管理他们的队伍，他们有权决定队员的更换，队员的加入，挑选教练助理，教授队员技术方法，以及选择比赛战术打法。
在比赛中，负多于胜的教练被认为是没有成效的，他们会被解雇并由新的教练来取代其位置，人们习惯上认为，换新的教练将会改善不良有绩效。
(2)万能管理学扩展阅读
实际上，在管理活动中，管理者仅具有法定的权力，它是难以做好管理工作的，管理者在工作中应重视“个人影响力”，成为具有一定权威的管理者。
所谓“权威”是指管理者在组织中的威信、威望，它是一种非强制性的“影响力”。权威不是法定的，不能靠别人授权。权威虽然与职位有一定的关系，但主要取决于管理者个人的品质、思想、知识、能力和水平；取决于同组织人员思想的共鸣，感情的沟通；取决于相互之间的理解、信赖与支持。
这种“影响力”一旦形成，各种人才和广大员工都会吸引到管理者周围，心悦诚服地接受管理者的引导和指挥，从而产生巨大的物质力量。管理者是负有一定责任的人：任何组织或团体的管理者，都具有一定的职位，都要运用和行使相应的权力，同时也要承担一定的责任。
权力和责任是一个矛盾的统一体，一定的权力又总是和一定的责任相联系的。当组织赋予管理者—定的职务和地位，从而形成了一定的权力时，相应地，管理者同时也就担负了对组织—定的责任。
在组织中的各级管理人员中，责和权必须对称和明确，没有责任的权力，必然会导致管理者的用权不当，没有权力的责任是空泛的、难于承担的责任。有权无责或有责无权的人，都难以在工作中发挥应有的作用，都不能成为真正的管理者。
Ⅲ 管理万能论的介绍
管理万能论认为：不论环境条件如何，管理者对组织的成败负有直接的责任。当组织运行不良时，则由管理者承担责任，当组织运行良好时，管理者得到荣誉。这种观点在管理学理论和社会中占主导地位。
Ⅳ 管理学是万能的还是象征性的呢
管理学是万能的还是象征性的还是要看具体操作的人，有些人可以将管理学充分运用，且可以出成果。
Ⅳ 管理学十个经典案例分析的答案
管理学经典案例分析及参考答案
案例1 通用电气公司管理制度的变
五十年代初，美国通用电气公司年销售额已超过20亿美元。公司规模大了。权力完全集中于美国纽约总部，已经不能适应公司的发展，需要改良组织结构。于是公司总裁卡迪纳先生决定实施分权制度。该分权制度由斯密迪一手策划，斯密迪行伍出生，非常强调纪律的作用，他认为，实施新的制度时，肯定有阻力，所以，必须由他说了算，基层人员要绝对服从，不能有异议。
斯密迪的制度有以下几点：
第一点，一个经理自己所能管理的企业规模是有界的。
他认为，一个经理自己所能胜任的经营规模，最大不能超过5000万美元一年，再大就管不了了，按照他的观点，通用电气公司拆成了150个部门，各部门的经营规模不超过5000万美元一年，各部门相对独立，各有各的经营业务，由各部门的经理负责管理，每个部门的经营直接对总裁负责，这样，通用电气公司就等于分成了150个"小公司"。这就导致了一个很不好的格局：当某部门的经营业务超过5000万美元时，按照斯密迪的观点，必须分成两个相互独立的业务部门。
第二点，以部门经营的好坏要有具体的量化指标。
斯密迪在测评一个部门经营好坏时，设计了8项指标，其中，两个较为典型：一个是利润：一个是部门长期利益和短期利益的平稳。可实际工作中，利润是很容易测定的，是多少就是多少。而长期利益的平衡怎么测定呢？当时无法测定，实际情况也测度不了。
第三点，管理是一种职业，直正懂得管理的人，什么都能管理好。
他认为，能管理好一个钢铁厂的人，也能管理好一个大菜市场。因此，作为一个管理人员，应特别注重流动能力的训练。一个管理人员应有多方面的技能，能做许多方面的工作，要训练他做市场工作、工程工作、制造工作等。这样，通用电气公司的一个部门经理，这3年可能在做洗衣机生意，另外3年可能又去做核能的生意;让这些经理们流来流去，以训练他们的流动能力。
后来，斯密迪制度在公司的系统经营方面碰到了困难。1966年通过竞争，通用电气获得了新加坡一发电厂的承建权。该业务要求电厂的设计、基建、设备和安装等所有业务全由承建方一家公司承包下来，搞系统经营。由于通用电气公司已经分成150多个相互独立的业务部门，其中，任何一个部门都不可能承包所有这些发电厂的业务，要参与这种国际竞争，公司不得不必须成立一个协调部门--通用电厂公司，来组织各个业务部门共同承接下这种系统业务。但是，由于各业务部门已经有了自己的责权利，互相独立，其开展工作起来的难度可想而知，当通用电厂公司到各部门去购买各种设备时，各部门为了最大限度地提高本部门的利润，就尽量提高设备的售价。最后，通用电厂公司发现，各部门提供设备的价格，往往比外公司的价格还高。
1970年博希当上了通用电气公司的总裁，对这种情况进行了改进，采取有关措施对分权制度进行了完善。
根据以上案例，回答以下问题：
1、斯密迪的改革措施，其目的是要在通用电气公司建立
A.事业部式结构 B.矩阵式结构
C.直线--职能式结构 D.混合式结构
2、斯密迪把管理看成一种职业，对于这种观点你的看法是：
A. 更适合于高层管理者； B. 更适合于一般管理者；
C. 这种看法本身就是一种错误，管理者必须精通本项领域的具体业务；
D. 是否正确，取决于组织业务的复杂程度。
3、从斯密迪改革的措施中可以看出，他在一定程度上违背了：
A.管理的系统原理 B.管理的权变原理
C.管理的责任原理 D.A+B
4．以下各项，哪一项在实行分权后可能会出现：
A.销售额有可能不断地增加
B.部门经理的积极性受到压制
C.由于内耗，导致各小公司中是亏损
D.总公司总裁失去权威性
5、以上案例说明：
A. 通用电气公司在分权制度方面做得不够理想，其实，分权是一种很有效的管理方式，关键是其它方面也要配套进行。
B. 企业管理中有分权制度是正确的，关键在于公司的总裁要用人得当。
C. 分权制度不符合管理的一般原理，对调动中层管理人员的积极性不利。
D. 本案例所体现的并不是真正的分权。
参考答案：1.A 2.A 3.D 4.A 5.A
Ⅵ 管理者：是万能的还是象征性的
管理者的职能是通过决策、计划、组织、指导、控制的过程完成组织目标。
管理者没有万能的，但是绝对有平庸的。
Ⅶ 管理者是万能的还是象征性的
管理万能论指管理者对组织的成败负有直接责任。管理象征论认为组织的成败往往归因于管理者无法控制的外部力量。的确，好的管理者呢能够预测变化，发觉机会，改善不良绩效，领导他的组织实现目标，等等。这无疑夸大了管理者的作用，将管理者放在组织中一个中流砥柱的位置，盲目以为他们可以克服一切困难实现最初的目标。而管理象征论是说他们的影响效果的能力受到外部因素的制约，比如经济，顾客，政府政策，竞争者行动，行业环境，专利技术监管，以及前任管理者的决策等。我们必须说，现实是两种观点的综合，管理者不是软弱无能的，更不是万能的。每一个组织都存在限制管理决策的内部的约束力量和外部约束力量。
Ⅷ 管理学中管理与环境之间的关系是管理万能论还是管理象征论还是二者结合
社会外部环境对组织的作用，至少有三种作用：
第一、社会环境对组织的决定性作用。 这种作用首先表现为社会外部环境是组织存在的前提
，没有以社会化大生产为技术前提的商品经济运行，就无组织而言。从组织的工作环境来看，
没有消费需求及各种生产要素的市场供给，组织就不可能生存;从一般环境的角度来看，组织
与其具体工作环境关系的确立与运行，又毕竟是以一定物质生产关系为基础、为核心，各方面
社会关系有机结合、交互作用的结果。我们知道，具体的要素环境直接地决定组织的生存与发
展，而任何具体工作环境又总是一般社会外部环境的组成部分。因此说社会外部环境对组织具 有决定性作用。
第二、社会环境对组织的制约作用。制约作用，主要是指社会外部环境作为外在条件对组织
生存发展的限制与约束。这里仅以法律环境为例说明外部社会环境对组织的制约。在市场经济
条件下，国家调整组织内部、组织与组织之间、组织与消费者及社会各界、组织与政府之间、
以及涉外经济活动的利益关系和商务纠纷，主要是通过法律手段和经济手段。这样，组织的生
产经营活动就必然面临大量的国内和国际法律环境。国内与组织经营管理直接关联的基本框架,
大体上包括关于组织营销与竞争行为的法律;组织社会责任的法律;组织内部关系的法律，等
等。此外，还有涉外经济活动的法律规范、国际惯例等。可以这么说，组织生活在庞大而复杂
的法律环境之中。这些法律规范体系以一定的标准衡量组织进入市场运行的资格;衡量组织在
市场中动作的合法性，制止和惩罚“犯规动作”。由此可见，法律规范对规范和控制组织行为具 有重要制约作用。
第三、社会环境对组织的影响作用。影响作用， 主要是指某一事物行为对他事物或周围的人
或社会行为的波及作用。如习俗观念，甚至迷信对组织经营也有重要影响。不同的民族文化或 同一文化区域人们的不同观念，都对组织经营产生重要影响
Ⅸ 管理学是万能的还是象征性的呢
管理是万能的，它能把不同能力和气质的人组成一个工作团队，为他们的目标而不懈努力。
象征性，人与人之间沟通太难，每个人都有自己的价值观，行为准则，难统一和实施。