A. 祥子与老马的关系，越详细越好！
祥子--祥子来自农村，他老实，健壮，坚忍，如同骆驼一般。他自尊好强，吃苦耐劳，凭自己的力气挣饭吃。但最后，经历了三起三落，祥子已经失去了生活的信心。他已经变成了麻木，潦倒，狡猾，好占便宜，吃喝嫖赌，自暴自弃的行尸走肉。一个曾经是那么要强的头等车夫，最后却还是没有挣扎出悲惨的命运。祥子是旧社会贫苦劳动人民的缩影，他反映了旧社会劳动人民生活苦难与无奈。 虎妞--泼辣而有心计的中年妇女，生就一副男儿性格，很会打理事物，将人和车厂管理的井井有条。 刘四爷--旧社会的袍哥人物，改良办起了车厂，为人耿直，性格刚强，从不肯在外场失面子。 曹先生--一个平凡的教书人，爱好传统美术，因为信奉社会主义，所以待人宽和，被祥子认为是“圣人” 高妈--心地善良、为人要强的老妈子，乐意帮助别人，经历了不幸，学会了在旧社会最底层生活的方法。有自己的想法，常常开导祥子，是一个祥子很佩服的人。 小马儿的祖父--一个一辈子要强，最后却连自己的小孙子也救不了的车夫。 小福子--一个善良的、可悲的人物，是祥子喜欢的人，但留给我们的只有深深的同情和无限的思考。
B. 骆驼祥子老马的形象
人物形象：老马心眼很好，是个热心肠，但他却一直被当时腐败的社会折磨着，他处于社会的最底层，不敢对生活抱有太大希望，只能任命运的摆布，贫苦地过完他悲惨的一生。
《骆驼祥子》是一部悲剧作品。悲剧总是呼唤人们来共同正视生活的残酷和斗争的艰巨，正视人们精神上的各种痛苦，同时严肃地表达了作者向令人怜悯和恐惧的一切告别的愿望，期待着他们早日成为历史上的陈迹。
即使作品说描写的一切灾难、苦难和失误等真的过去了，也能继续给人以激励和启迪。这些作品不仅记载于文学的史册上，也铭刻在人们的心灵中。
(2)老马管理学扩展阅读
人物事迹
老马是《骆驼祥子》中的一个人力车夫，当时正值五四运动。祥子第一次遇见他是在在一个雪夜，五十五岁的老马和他的孙子小马儿一起拉车，他们又饿又冷，进了茶馆后老马立即晕倒在地。见状很多人都出手相救，祥子也是其中之一。
只是祥子对老马最好，平时自己都不忍心花钱，这次却买了包子给老马吃，老马很感激他。祥子看到老马，心中也不禁感叹：我还年轻，只会拼命拉车，等我老了，也许也会像这样了罢！这就是老马第一次出场。
半年以后，老马第二次出场。那次祥子与老马在路上偶遇，说起来他们都记得对方，只是样貌都变了许多。老马变得更老、更瘦削了。
老马和祥子叙述着这半年来发生的变故——老马的孙子小马儿已经因病逝世了，没有小马儿的帮助，老马也拉不动车了，所以他只能摆个摊卖茶和烧饼了。祥子听完他的叙述，不禁叹惋。
老马最终逝世的时间和原因，没有人知道，也没有人愿意知道。这就是老马的故事，有人称老马处境为悲惨世界，这给主人公祥子起到了对比衬托的作用。
C. 求一篇关于管理心理学的论文，要求2000字左右
管理心理学论文
先提出人本管理思想的确立及其内涵，然后论证激励是人本管理的核心，在这部分综合对比一下关于人性的“X”理论和“Y”理论，以及“经济人”，“社会人”，“自我实现人”和“复杂人”的假设，讨论一下它们的适用范围及相互联系，为下面讨论激励的实施做准备。重点讨论激励的五种方式：目标激励，期望激励，责任激励，危机激励，奖励激励。最后指出建立自己独特的企业文化是企业长期激励机制得以保持的关键。
一、人本管理思想的形成及其内涵
在农业文明时代，土地是第一生产要素，谁拥有了大片的土地，谁就占据了生产链的最高端，支配着生产过程和产品的分配。工业革命将人类社会带入到了机器大生产时代，农业文明式微，资本成为生产的关键因素。而随着第三次科技革命的不断深入，知识的爆炸式发展，知识技术更新的周期越来越短，人作为知识的创造者和应用者，成为现代化生产中最具创造力，最活跃，最有革命性，也是最有战略意义的资源。可以毫不夸张的说，21世纪谁拥有了一流的人才，谁能让一流的人才产生超一流的效益，谁就会在激烈的市场竞争只胜出。
国外许多大企业都十分重视人才的作用。IBM前总裁华生曾说:“你可以接收我的工厂，烧毁我的厂房，但只要留住我的人，我就能再造IBM。”比尔盖茨也有类似看法。有记者曾问他：“比尔盖茨先生，假如你今天白手起家，你还能再创造出一个微软吗？”盖茨略一思索后回答：“可以，只要让我挑选100个人带走。”当今美国之所以能雄踞世界一极，并且在很多研究领域都远远领先对手，很重要的一个原因就是他们从世界各地吸引了大批优秀人才。
没有人哪个领导者再怀疑人才的重要性，但不是每个管理者都明白如何才能留住人才，并能让他们快快乐乐，尽心尽力地为公司效力。更少的管理者知道如何让每个员工都变成人才——在自己本职岗位上做出卓越的贡献。
看一下古典管理理论和泰勒倡导的科学管理理论，工人被看作是可以尽力压榨的生产工具。他们被视为生物机器，管理者很少从人性，人的情绪，感情，意志等心理因素方面来有效的管理和激发他们。
事实上人不是冷冰冰的机器，人对工作并不总是那么的厌恶，像老板想象的那样，只有在监督与压力下才能老老实实的工作；工人的工作动机，也不仅仅是为了食物和金钱。人是有感情，有心理活动的，人的积极性和能动性有很大的弹性，这与其心理状态有着直接而深刻联系。
鉴于人是企业的首要资源，人的管理问题也应该是管理学的核心问题。探索人的心理活动，通过激励人心的各种途径和技巧，从内部点燃员工的激情，来最大限度的提高效率也成了十分重要的课题，这正是管理心理学研究的内容。
管理心理学立足与人本思想，以有别与传统的管理方法，从心理学的角度来探讨对人的管理问题。
二、激励是人本管理的核心
激励是管理心理学上一个非常重要的功能，是管理心理学的核心问题，也是管理心理学研究的热点问题之一。
激励就是调动人的积极性的过程。激励大师金克拉曾说：“你若想成为人群中的一股力量，便必须掌握激励，生活就是这样，你把它放入自己所处的人际中，人们就记得你信任你，就像黑夜相信灯光一样。”研究管理心理学，主要目的就是为了掌握个体与群体的心理，激发每个人的积极性，做到人尽其才。
通用前CEO杰克.韦尔奇总结的GE核心领导要素E4（Energy活力、 Energier激励、 Edge敏锐、 Execution执行）中就有激励一项。他曾说，管理人员应成为团队的成员和教练员，他们的工作是提供帮助，而不是控制他人，还应有能力去激励他人。激励和鼓动他人的能力——富有感染力的热情——会使组织的能力发挥至极致。
可以毫不夸张的说，21世纪只有两种管理者，懂得如何去激励员工的管理者和失败的管理者。
在具体讨论激励的方式之前，先来讨论一下管理心理学的一些基本假设和原理，然后再在这些理论的基础上来讨论激励的实施。
关于人性的假设有“X”理论，“Y”理论，超“Y”理论。也有“经济人”，“社会人”，“自我实现人”，“复杂人”的假设。早期的管理者以及我国现在相当一部分管理者比较倾向于“X”理论和“经济人”的假设思想，而随着社会的发展越来越多的人开始认同“Y”理论及“社会人”和“自我实现人”的假设。
我认为这些理论本身并不矛盾，也不能说哪个理论是正确的哪个理论是错误的，每种理论都有其合理因素，都有其适用的时期。社会经济的发展与人们需求的改变必然会造成这种过渡。理论本身不过是事实的一种反映。在工业革命后的相当长一段时间里，社会的生产力水平虽然有很大提高，但工人的物质，安全等基本需求仍未得到充分满足，资本家提供的生产条件，工资待遇都很差。流水线式的大规模工业生产使大多数工人的工作不过是简单、重复的机械操作。资本家对工人也是极尽压榨之能，这自然会导致工人只是迫于生计而不是因为兴趣去工作。显然“X”理论与“经济人”的假设比较适用，而随着科技的进步与生产力的解放，越来越多的人从繁重的体力劳动中解放出来，知识型的劳动者的比例大大提高。人们的生活水平有了很大提高，相当一部分人的基本需求已经满足，按照马斯洛的需要层次理论，人民的兴趣会转向更高层次的需求，体现在工作中就是追求好的工作条件，融洽的人际关系，希望从事有挑战性的，能充分施展自己才能的工作。希望找到一份“我要做”，而不是“要我做”的工作。西方社会中，一些“蓝领”宁愿去做低于自己现在收入的“白领”工作的现象，就是这种转变的很好例证。
随着生产力的进一步发展，工作有可能成为人们的第一需要，自我实现将成为最大的愉悦，那时恐怕我们还要有新的人性假设来解释这种现象。
以上观点说明，“人性”以及管理理论都不应是一成不变的，而应该是随时代的发展而发展的。
当然，不能因为“Y”理论和“社会人”，“自我实现人”假设是比较符合时代情况的，就否定了“X”理论和“经济人”假设的存在价值。对不同层次的员工，侧重有所不同。并且热既有惰性，又有积极性，人既有物资需求，又有精神需求。人的需求是有层次的，但也是有前提的，高一层次的需求以低一层次的为基础。因此在具体实施上，“复杂人”和超“Y”理论较接近与实际。一句话，要具体情况具体分析。
以上这些关于人性、需要的讨论，为激励的实施指明了方向。例如激励要因人而异，要按需激励，物质精神激励并重等等。
三、激励的方式
下面结合具体案例及本人经验来讨论一下激励的方式。主要有目标激励，期望激励，责任激励，危机激励，奖励激励。
1、目标激励。
目标激励可以包括成就激励，自我实现激励，或者前景激励。目标是一种刺激，合适的目标能诱发人的动机，进而促使达成目标。
人的动机来源于需要，而需要的满足便是人活动的最大动力。管理者的工作就是如何巧妙地将企业的目标与个人的需要统一起来。即目标的设置问题。管理者向员工描绘一个愿景，并能鼓动员工看到这个愿景对自己的价值，并热情主动地去实现它，这就是一个成功的目标。一个很好的办法是让员工参与到目标的制定过程中去。这样他们就会以一种主人公的，积极的态度来向目标努力，目标真地实现了，他们就会有一种成就感，一种莫大的心理满足。假使只是一味给他们灌输愿景而不给他们机会去提意见或者进行批评，他们很可能不愿接受甚至反对你的规划，而一旦有了他们自己的参与，他们就会有一种强烈的主体意识。
从这个意义上说目标激励的本质就是自我实现激励，成就激励。对一个渴望自我实现成就感强的人来说，给他提供一个能够充分展示自己，具有一定挑战性的目标，将会产生强大的驱动力。
我们的《数据结构》课的上机作业是一个压缩文件程序。对一个化学系的学生来说，用自己很少在实践中运用的C语言来编一个“大”程序可不是一件简单的事。何况我大一学的C语言差不多都忘光了，上机实现的过程中肯定会遇到很多棘手的问题。但我认为将这样一个程序编出来是一件很有挑战性的，很令人兴奋的工作，将自己所学的知识用于实践，这一直是我学习的理念所在。现在有了这样一个证明和检验自己的机会，当然是再好不过，因此我对成功编出这个程序有一种强烈的渴望。于是我决定着手去干……一个星期，我每天在机房上机七个小时以上，眼睛累的发胀，腰背肌疲劳的在椅子上坐半个小时就浑身不舒服，每天晚饭都是到晚上十点才吃，期间也遇到了各种意想不到的困难。但整个过程中我从未想到放弃，一直是兴致高昂，心里总有成功时的欣喜在召唤我，感觉有一股巨大的力量在支撑着我奔向成功。最终经过不懈努力，我终于完成了这样一个让我引以为豪的程序，足足让我兴奋到现在。
以上的案例虽然不涉及到管理问题，但从它可以看出能够满足人自我实现心理的目标的动力之强大。试想，如果老板分配给员工的任务就像老师布置给我们的这个作业一样让人跃跃欲试，对管理者来说，还有比这更美妙的事情吗？
一位企业家曾说：“今日美国的最大秘密就是，人们情愿为其信念而努力也不愿骄纵安逸。”不少成功的企业家就是利用员工的这个心理来获取非凡的效益的。玫琳凯女士在其退休后以5000美元起家，创建了今日享誉全球的玫琳凯化妆品公司。该公司的大部分员工是女性。玫琳凯曾说：“我要创造一个企业；给女人机会去成就她们才能所能及的事。”在这个女性处于工作劣势的社会里，这么不让员工感激公司提供的发展环境，怎么会不为公司也为证明自己而加倍努力工作呢？
被称为中国CEO第一人的海尔总裁张瑞敏曾说：“你能够翻多大筋斗，我就给你搭建多大的舞台。”创造欲望得到满足的激励，在公平条件下参与竞争的欢愉，个人价值受到承认的幸福。使海尔人为企业拼尽全力而无怨无悔。这是这样一种激励成就了海尔中国第一品牌的盛誉。
原微软亚太区总裁，微软亚洲研究院院长李开复跳槽到Google时说：“离开微软选择Google是因为在微软这样的超级公司里每一个人都是一个零件，你不能做你想做的事情，不管你的职位有多高。而在Google我可以做原创性的，自己想做的事。”由此可见一个良好的自我实现环境对成就感强的人才的吸引力有多强。而一个公司高成就感的人的比例决定了这个公司成就的高低。
有的私企老板却放言：“人才就是花钱就能买来的东西。”相信金钱能使鬼推磨，却不愿花钱去改善一下公司的科研环境，去关注一下企业的软实力。钱或许能买来人才，但可以买来他的人，却难买到他的心，更买不来他们的积极性和发展潜力。其实真正有实力的人才是很难仅靠金钱就能引来的，因为对他们来说金钱不是决定因素，他们更需要的是成就感。
所以，要充分发掘员工的潜力，就得激起他们成就的欲望，给他们以发展的环境，将他们的个人目标与公司的业绩目标联系起来，这样才能从内部发动他们。
2.期望激励
这里讲的期望是指管理者对员工能力的一种评价，并通过一定的方式传递给员工。期望的基础是信任，而信任又是一种真诚的期望。因此也可把期望激励称为信任激励。
萧伯纳的歌剧《皮格马力翁》中的女主角伊丽莎.杜丽是原是个邋遢女子，而歌剧中的教授却总是以对待淑女的方式对待她，最后杜丽果真变成了一位高雅淑女。这就是心理学上有名的皮格马力翁效应。
事实上，人都是渴望认同渴望得到别人的尊敬的。如果人们知道我们对他们有很好的期盼，大部分情况是，他们会尽全力去符合我们的期盼，如果我们总是期盼最差的，他们的表现就会真的令人失望。
心理学家曾做过一个实验。挑选一批儿童送给一位教师培养，告诉老师这是一批超常儿童。老师就以高于正常儿童的标准来培养他们，最后这批儿童平均起来真的取得了超出一般水平的成就。事实上，这批儿童不过是从一批正常儿童中随机抽选出来的，并非超常群体。这就直接验证了皮格马力翁效应。
歌德曾说：“以人的表现去对待他，他就每况愈下。若对待他，就如同他已将潜能发挥至极致，你就会造就他。”管理者对员工有较高期望时，深层次里还包含着一种信任和肯定，这是一种至高无上的赞美，充满智慧的鼓励。没有人喜欢让人失望，当你给他较高期望时，他原先那种“怀才不遇”的不满立即会转化成知遇图报的强大动力，爆发出自己的全部潜能，做出非凡的业绩来。中国一句俗话：“说你行你就行，不行也行；说你不行你就不行，行也不行。”也说明了同样的道理。
信任是一种动力，一句：“我相信你能行！”就能让人热血沸腾。有时候人并不知道或者不相信自己深埋着的潜力，需要聪明的管理者去唤醒它。
当你总是从员工那里期望最好时，无意中，你的言调、表情、态度都会传达出你对他们的这种期许，这是信任的激励。我们课堂上讨论过萨伊—吕贝克公司案例。仅凭一夜之谈，萨伊就请原素不相识的吕贝克担任公司的二把手，这不能不说是承担着很大的风险。但萨伊有过人的勇气，他相信自己的眼光，更相信信任的力量。不管吕贝克原来抱有什么态度，萨伊此言一出，吕贝克肯定会感激的五体投地，甘愿为公司奉献自己的全部才华。这样一来也增强了双向信任，使两人更加默契。后来萨伊启用爱德华也使用了相同的信任战术。爱德华原不过是一个小布贩，没有管理大公司的经验，而萨伊却大胆把公司交给他来管理，爱德华能不知恩图报，加倍努力，为公司拼命工作吗？可见萨伊的用人之道就是敏锐细致的考察加上完全信任的大胆启用，是信任激励式的管理。对有才能的人，信任地放给他一定的权利，会起到很好的激励效果。
在要求员工时，管理者的期望应略高于员工表现出来的能力，这样即使任务具有一定的挑战性，激发员工的成就心理，又能使员工的感到上级的信任与认可，从而充分发挥潜能，还能避免按部就班消磨员工意志，又达到了提高效率的目的，可以说是一举三得。相反，若是大材小用，则会传达出消极的信息。实质上是一种负激励。有实验就发现，看大门，本科生比不上初中生。所以管理者对员工的期许是一种关键的激励方法。
3.责任激励
员工既然来到公司，承担一份工作就对公司，对自己承担了一份责任，这是员工在进公司之初，管理者就应该向他们传达的信息。否则公司就是一盘散沙，公司将没有任何凝聚力。
向员工灌输责任的重要性，那么责任就是对员工的激励。每名员工都要尽量完成自己的职责。
欧莱雅是一家高度全球化的500强企业。每一名欧莱雅员工都拥有自己的责任，这种责任本身就是在为员工承担更大的责任——成为领导者做准备。不论何种级别的岗位，责任就是对员工的激励，员工是责任的支配者与承诺者。这就是欧莱雅的：“岗位责任激励”。
员工对每天所做的工作，每天所承担的责任就是对员工最好的训练。员工要以一种负责任的态度来对待自己的工作。在岗位上遇到的挑战都要员工用“诗人”般的智慧和“农民”般的勤劳去解决，通过工作激发员工的个性智慧，促使他们的成功。
责任激励的实施需要员工有较高的素质，也要以公司有公开透明的管理制度，充分的个人发展空间做基础。
4.危机激励
危机激励，又可称为竞争激励。在现代市场经济条件下，优胜劣汰，适者生存是铁打的规律。面对这样一种弱肉强食的残酷竞争机制任何企业都必须力争上游，否则就只有死路一条。事实上30年前的世界500强企业有三分之一都已经销声匿迹。现代企业的平均寿命只有40岁，比人的还短，足见竞争之激烈。
对员工的危机激励可以分为外部危机激励和内部危机激励两种。
外部危机激励，让员工明白整个公司的利益和每个人的利益是息息相关的，大家同舟共济奋力向前，才能为每个人的未来打包票。管理者对市场的竞争比一般员工了解更多，感触也更深切。他们可以向员工传达这种信息，以激励他们不断创新，不断拼搏，不断上进，从胜利走向胜利，从良好走向卓越。例如微软公司总裁比尔.盖茨曾说：“微软将永远在下一个月倒闭。”包含两层意思，市场竞争激烈，微软没有意识到这一点，那么微软将很快倒闭，但是微软有这种危机感，微软将不断努力来保持领先地位。这句话包含了无比的自信和清醒的危机意识，这是企业保持不败的先决条件。海尔总裁张瑞敏也曾说：“海尔要永远战战兢兢，永远如履薄冰。”这句话实际上也是一种危机激励。
内部危机激励，就是公司内部岗位也要有竞争。也要表彰先进，鞭策后进，让员工知道，公司不会养活白吃饭的人，只有对公司有所贡献，无愧与自己岗位职责的人，才能在企业内部站稳脚跟。否则就要被淘汰。
挪威沿海盛产沙丁鱼，但由于沙丁鱼生活在深海，渔民打渔归来往往要两三天时间才能到，而这些沙丁鱼大部分都已在归途中死掉了。使渔民蒙受了不小的损失。后来就有人在鱼池中放上几条鲶鱼，这样由于鲶鱼的威胁，沙丁鱼动了起来，结果到岸后大部分沙丁鱼还是鲜活乱跳的。这就是著名的鲶鱼效应。
鲶鱼效应实际上是一种危机激励效应，只有引入竞争，承认竞争，敢于竞争，并用竞争去激励自己的员工，才能使企业活力四射，永葆生机。
5、奖励激励
以上各种激励方式最终都要通过奖励优秀来强化与肯定，否则激励就成了空头口号，难以达到激励的效果。有实验证明，人在无激励状态下，仅能发挥潜力的10%-30%，在物质奖励作用下，能发挥自身潜力的50%-80%，在适当的精神激励下，可发挥潜能的80%-100%。
一定要对最好的员工施以奖励，这是企业价值观的表现。若得当，将会形成一种崇尚先进，争当先进的良好风气；若不得当，则真正有成就有才能的人的积极性就会被打消，最后要么走人，要么像那些不思进取的人一样得过且过。
在《苏黛薇的卓尔不群》的案例中，工作勤奋，进取心强的苏黛薇在向领导老马反映问题时，不但得不到肯定，反而被告诫不要影响那些“磨洋工”的工程师们。这无疑令人寒心。老工程师们关注家庭，做技术较稳较慢，这无可厚非，但难道有活力，积极性高就是错吗？难道非要让一个踌躇满志的年轻人来适应这个效率低下，暮气沉沉，“磨洋工”的团队吗？苏黛薇有些冒失的做法确实不妥，但苏黛薇高效负责的做法就不值得提倡吗？老马的做法就让人不禁要问：“在这个公司中是能力说话优先还是资历说话？是大胆革新重要还是墨守成规重要？敢不敢大胆提拔年轻才俊？到底这个公司的价值观是什么？”如果资历比能力更重要，如果效率对公司来说无所谓，如果在这里只有一天一天熬，才有出头之日，那我还是奉劝苏黛薇赶快换一家更有生机的公司，这里不适合她。所谓的公司效益好，只不过是落日的余辉，两天能做完的活磨蹭一星期才作完，难道他们怕做得快了会把世界上的活全揽过来？苏黛薇的到来本应为这个组织注入活力，现在却要她也一样死气沉沉，这简直是不可理喻。
实施奖励时有以下几点要注意：
a.奖励要公平
公平是奖励的第一要素。根据美国心理学家亚当斯的公平理论。人们总是要将自己所做的贡献和所得的报酬和一个自己条件相当的人做比较，如果这两者相当，双方都会有公平感，否则，即使奖励很重，仍会引起不满。最后一课的案例中，小刘和小李的案例就是一个明显的有失公平的奖励，这令小刘的积极性受到很大打击。
b.奖励要及时
奖励若不及时，会让人有接受空头支票的感觉。在等待奖励的时间里，员工会表现的焦躁不安，工作积极性受到明显影响。唐代著名政治家柳宗元有言：“赏务速而后有劝。”意思就是，奖赏只有及时实现，才能达到勉励的效果。
C、物质奖励精神奖励并重，按需激励。
管理者应根据不同人的性格和需求特点来进行因人而异的奖励。马斯洛的需要层次理论指出，不同人群的主要需求是不同的。
一般来说在经济水平欠发达的地区，奖金等物质奖励有较好激励效果，而在生活水平较高的地区，荣誉精神享受就更加重要。
有一家工厂效益较好，老板决定奖励员工，有两种方案：一是第二季度每周工作四天；第二是第二季度每周工作五天，年末每人奖励奖金4000元。结果选择两种方案的各占一半。这说明即使在相同的工作条件和收入水平上，不同的人对奖励的需求也是不一样的。
无论是哪种情况，无论对哪种人，都要注意物质奖励和精神奖励相互搭配。“金钱万能”和“精神万能”的观点都是错误的。
D、奖励要不拘一格
单一的奖励的效果会越来越低，到某个时候会丧失激励作用。这实际上体现了赫兹伯格的双因素激励理论，即一成不变的激励因素会慢慢转化为保健因素。当某种奖励变成保健因素后，要想再取消这种奖励就会受到较大的阻力。因为人最渴求的是自己还没有得到的，最吝啬的是对自己已经得到的。如果管理者想要取消某种沿袭已久的福利，即便是这个举措有充分的理由，员工也会强烈抗议，仿佛你剥夺的是他的工资。这样一来，单一的激励措施不但起不到长期激励效果，反而会增加奖励的成本，也给公司埋下了一个不稳定因素。
一般激励往往起不到长期效果。海尔公司就找到了克服这个顽症的方法。海尔鼓励员工有所创新，当员工有所创造时，海尔除了给予物质奖励外，还会以发明人的名字来命名他们的创造。所以在海尔你会经常遇到诸如“启明焊枪”，“晓铃扳手”，“云燕镜子”，等以员工名字命名的小发明。这就会使员工对自己的创造设计有一种主人翁式的拥有感和自豪感，他们工作也就更起劲了。无独有偶，美国一家轮胎公司也以在轮胎上印上员工的名字来激励他们的责任心和积极性。试想，看着一批批的印有自己名字的轮胎从厂里运出，销往去全国甚至全世界，心中该有怎样的一种自豪感啊！
国外盛行以“奖励旅游”（incentive travel）对具有优良业绩的员工进行奖励。以公费组织旅游，除了观光休闲外，中间还往往穿插晚宴，颁奖以及一些有创意的小活动，以弘扬企业文化，传达对员工的感激和关怀。这种不仅会极大提高员工对企业的满意度，同时也增强了企业的凝聚力。
硅谷的Netbridg公司，员工的婚假长达两个星期，员工在婚礼的当天，公司高层领导还会亲自出席婚礼，并向员工提供500美元的礼金。这显然让员工很有面子，自然对公司感激不尽。
总之，企业的管理者在面对日趋激烈的市场竞争时，必须不断构思新的激励方案，使激励的形式别开生面，富有新鲜感能打动人，才能以相同的代价取得更大的效果。
e.防止马太效应式的奖励
这个提法来源与圣经《旧约.马太福音》，意思是凡是占有多的，还要给他更多，让他有余；占有少的，连他的所有也要夺回来。这就是“马太效应”的由来。马太效应已经成为一种社会心理习惯，对已经拥有荣誉的人，社会给以的荣誉，头衔，职位会越来越多，以至这些人整天忙于应酬，影响了工作；而对尚未成名的人来说，经历千辛万苦创造出来的成果却无人问津。
在奖励中若有马太效应，则会引起员工的不公平感，会使受表扬的员工滋生自负，骄傲心理，也会让做出贡献却没有得到承认的员工的积极性受到打击。按照公平差别阈理论，人们会将自己所做的贡献和所得的报酬的比和与自己条件不相等的人的贡献和薪酬比进行比较，如果两者保持适宜的差别，才有公平感。所以对与有突出贡献的人也不可有过多的奖励，这会抹杀他进一步发展的潜力，也是为了防止马太效应的负面影响。
四、企业文化是长期激励机制的根本
无论哪种激励方式，若只是单独对一人一事，而不营造一种氛围，不形成一种制度，都只能是一时的激励。学习创造，积极向上，追求卓越，富有自身特色的企业文化才是长期激励机制的保证。
作为企业的一项重要软实力，企业文化被誉为是现代企业的灵魂。它是衡量一个企业的凝聚力，内涵和发展潜力的一项关键指标。没有企业文化的公司最多风光一时，绝不会持久。经营管理策略可以模仿，人才也可以买到，但企业文化是模仿不来的，这也是企业最宝贵的财富。一个人人比学习，人人争创造的企业会有无穷的战斗力，会让人才有一种如鱼得水的感慨。
美国哈佛大学的一位教授曾指出：“只要你是成功者，你就会有一种企业文化，而没有企业文化的企业是那些长期以来一直失败的企业。”美国《财富》杂志在谈到世界上最受推崇的公司时说：“拥有自创文化的公司可以不受经济萧条的影响。”
企业文化对企业的长期经营业绩具有重大影响。一种强大的有生命力的企业文化，事实上就是一种激励企业不断进步，员工不断成长的文化。这种文化不是靠一时的规章制度所能建立的，它靠的是长期的积淀。
海尔可以说在这方面走到了中国企业的前列，他们设有专门的文化长CCO(chief culture officer)，创立了独特的企业文化。烧掉IBM，只要留下人才；烧掉可口可乐，只要留下品牌，他们都能重生。烧掉海尔，只要留下她的文化，海尔就能重生。这个烧不掉的东西就是企业的“内核”，是企业最宝贵的东西。
一句话，长期有效的激励来源于一个企业卓越的文化积淀，一个具有文化的企业才是一个具有完整生命力的企业。
D. 在《骆驼祥子》中，老马和小马最终的命运如何老马这个人物形象有哪些作用
老马和小马的命运：
小马和老马都死了。小马最终因为没钱治疗病死在老马的怀里。没有小马儿的帮助，老马也拉不动车了，所以他只能摆个摊卖茶和烧饼了。
老马心眼很好，是个热心肠，但他却一直被当时腐败的社会折磨着，他处于社会的最底层，不敢对生活抱有太大希望，只能任命运的摆布，贫苦地过完他悲惨的一生。
老马人物形象的作用：
1、老马这个人物揭示了勤苦而不能满足基本生活需求的劳动者的共同命运。
2、揭露了不让好人有出路的黑暗社会现实。
3、成为祥子人生态度转变的关键因素之一。
原文简介：
《骆驼祥子》讲述的是中国北平城里的一个年轻好强、充满生命活力的人力车夫祥子三起三落的人生经历。祥子来自农村，是个破产的青年农民，勤劳、纯朴、善良，保留着农村哺育他、教养他的一切，却再也不愿意回农村去了。
从农村来到城市的祥子，渴望以自己的诚实劳动买一辆属于自己的车。做个独立的劳动者是祥子的志愿、希望、甚至是宗教，凭着勤劳和坚忍，他用三年的时间省吃俭用，终于实现了理想，成为自食其力的上等车夫。
但刚拉半年，车就在兵荒马乱中被逃兵掳走，祥子失去了洋车，只牵回三匹骆驼。祥子没有灰心，他依然倔强地从头开始，更加克己地拉车攒钱。可是，还没有等他再买上车，所有的积蓄又被侦探敲诈、洗劫一空，买车的梦想再次成泡影。
当祥子又一次拉上自己的车，是以与虎妞成就畸形的婚姻为代价的。好景不长，因虎妞死于难产，他不得不卖掉人力车去料理丧事。至此，他的人生理想彻底破灭了。再加上他心爱的女人小福子的自杀，吹熄了心中最后一朵希望的火花。
连遭生活的打击，祥子开始丧失了对于生活的任何企求和信心，再也无法鼓起生活的勇气，不再像从前一样以拉车为自豪，他厌恶拉车，厌恶劳作。
此文出自现代·老舍《骆驼祥子》
(4)老马管理学扩展阅读
写作背景：
《骆驼祥子》是人民艺术家——老舍（舒庆春）所著的长篇小说，描述了20世纪20年代军阀混战时期人力车夫的悲惨命运。祥子是旧社会劳苦大众的代表人物。《骆驼祥子》小说，以20世纪20年代的旧北京为背景。祥子所处的时代是北洋军阀统治的时代。
《骆驼祥子》中的背景世界是黑暗的、畸形的、失衡的中国旧社会，人民过着贫苦的生活，祥子只是广大劳苦大众的代表。他们虽然有了一定的自由，但不得不为生计而奔波，贫穷又剥夺了他们手头仅有的可怜的自由。
《骆驼祥子》通过人力车夫“祥子”一生几起几落、最终沉沦的故事，揭露了半殖民地半封建的中国社会底层人民的悲苦命运。祥子的遭遇，证明了半殖民地、半封建的时代里的劳动人民想通过自己的勤劳和个人奋斗来改变处境，是根本不可能的。
小说刻画了许多像祥子一样的小人物形象。那些小人物中有的因战乱导致家人离散而不得不相依为命，有的不堪家庭重负，有的为养活兄弟而出卖肉体。
社会底层的劳苦大众的悲剧是整整一个时代的悲剧，身处其中的每一分子到头来都逃脱不了祥子一样的命运，除非他们认清楚自己的现状，联合起来推翻那吃人的社会与制度。
作者简介：
老舍（1899年2月3日—1966年8月24日），原名舒庆春，字舍予，另有笔名絜青、鸿来、非我等。因为老舍生于阴历立春，父母为他取名“庆春”，大概含有庆贺春来、前景美好之意。上学后，自己更名为舒舍予，含有“舍弃自我”，亦即“忘我”的意思。北京满族正红旗人。
中国现代小说家、作家，语言大师、人民艺术家，新中国第一位获得“人民艺术家”称号的作家。代表作有《骆驼祥子》，《四世同堂》，剧本《茶馆》。
E. 《大江大河2》：周司敲打老马背后，暗藏着什么
电视剧《大江大河2》由正午阳光出品，王凯、杨烁、董子健、杨采钰领衔主演，还有许多实力演员，在剧中饰演重要角色，。剧中，王凯饰演的宋运辉，是东海化工厂的常务副厂长，积极推动着与外商合资建厂的事务。而杨采钰饰演的梁思申，是宋运辉曾经的学生，也是一位华侨，负责外商来华投资事务。
F. 管理学作业：有人说，最好的管理是简单管理，最简单的方法才是最实用的方法。对此，你有何看法
复杂的事情简单化
简单的事情标准化
标准的事情艺术化
对于你的这个问题，事实上俺不喜欢这个“最”字，
这个世界上没有绝对的东西
参考老马同志的唯物辩证法，一分为二的看问题吧
G. 罗芸应该如何与老马进行绩效面谈
您题目中罗芸与老马的案例是一个典型的绩效管理案例分析题，针对其中的问题我觉得，首先罗云总体上给老马打6分，然后开始考虑怎么给老马的各项分分数，就是先打总分，然后分项，显然是印象考评法，印象考评法中最容易犯晕轮效应，把自己看重，由某一点扩散到所有方面。 其二罗云对老马的考评显然是分数打低了一点，有失公平。公司可以考虑从以下做些改进:
1.考评是对过去工作反应。
2.分项考评。
3.量化考评，提拔竞争上岗，条件公开。
在绩效面谈这一块，罗芸首先要做好绩效面谈前的准备:
确定好面谈时间:选择双方都有空闲的时间，尽量不要安排在刚上班或下班，时间尽量避开整点，确定后要征询一下员工的意见，并要提前3天通知员工。选择好面谈场所。尽量选择不受干扰的场所，要远离电话及其他人员，避免面谈中途被打断。场所一般不宜在开放的办公区进行，最好是小型会议室或接待室。准备好面谈资料。准备好员工评价表，员工的日常表现记录，员工的定期工作总结，岗位说明书，薪金变化情况等。整理出员工本阶段的最大优点和急需改进的几点不足，这样面谈时有针对性。拟定好面谈程序。计划好如何开始、如何结束，面谈过程中先谈什么、后谈什么，以及各阶段的时间分配。
其次掌握好面谈原则
建立并维护彼此之间信任的原则；注意全身心地倾听，鼓励员工多说多谈的原则；避免对立和冲突的原则；放眼于未来而非过去的原则；集中在绩效方面而非其它特征的原则。
然后运用好面谈技巧
要坦诚相见，把考核结果展示在员工面前，不要遮掩；允许员工提反对及不同意见，要认真对待；将面谈过程升华为激励员工，提高员工认知自己及增进改进动力的过程；面谈时不要因为自己是管理者而怕承认错误，承担责任。 成功的面谈可以为绩效管理划上一个完美的句号，达到绩效管理的目的，对实现组织目标起到积极的推进作用。反之，就失去了绩效考核的意义，无法实现人力资源管理的最终目的，甚至阻碍组织目标的实现。我们现在大部分企业的绩效管理还是浮在表面，也仅仅是主管打分，下属确认，没有形成真正的主管与员工间的反馈沟通。企业应加强各级管理者对人力资源相关管理知识的进一步地学习从思想上，行动上将员工和管理者放在平等的地位进行面谈沟通，使绩效面谈发挥真正的意义，起到应有的作用。
绩效面谈的内容应围绕员工上一个绩效周期的工作开展，一般包括四个方面的内容。
第一，谈工作业绩。
工作业绩的综合完成情况是主管进行绩效面谈时最为重要的内容，在面谈时应将评估结果及时反馈给下属，如果下属对绩效评估的结果有异议，则需要和下属一起回顾上一绩效周期的绩效计划和绩效标准，并详细地向下属介绍绩效评估的理由。通过对绩效结果的反馈，总结绩效达成的经验，找出绩效未能有效达成的原因，为以后更好地完成工作打下基础。
第二，谈行为表现。
除了绩效结果以外，主管还应关注下属的行为表现，比如工作态度、工作能力等，对工作态度和工作能力的关注可以帮助下属更好地完善自己，并提高员工的技能，也有助于帮助员工进行职业生涯规划。
第三，谈改进措施。
绩效管理的最终目的是改善绩效。在面谈过程中，针对下属未能有效完成的绩效计划，主管应该和下属一起分析绩效不佳的原因，并设法帮助下属提出具体的绩效改进措施。
第四，谈新的目标。
绩效面谈作为绩效管理流程中的最后环节，主管应在这个环节中结合上一绩效周期的绩效计划完成情况，并结合下属新的工作任务，和下属一起提出下一绩效周期中的新的工作目标和工作标准，这实际上是帮助下属一起制定新的绩效计划。
H. 罗云对老马的绩效考评是否合理为什么
罗云在天龙航空食品公司担任地区经理快一年了。她分管10家供应站，每站有1名主任，负责向一定范围内的客户销售和服务。
天龙公司不仅服务于航空公司，也向成批订购中、西餐的单位提供所需食品。天龙公司雇请所有需要的厨房工作人员，采购全部原料，并按客户要求的规格烹制订购的食品。供应站主任要负责制订计划，编制预算，监控分管指定客户的销售及服务等活动。
罗云上任的头一年，主要是巡视各供应站，了解业务情况，熟悉各站的所有工作人员。通过巡视，她收获不小，也增加了不少自信。
罗云手下的10名主任中资历最老的是马伯兰。他只念过一年大专，后来就进了天龙，从厨房班长干起，三年多前当上了这个供应站主任。
近一年的接触，罗云了解了老马的长处和缺点。老马很善于和他重视的人，包括他的部下和客户们搞好关系。他的客户都是“铁杆”，三年来没一个转向天龙的对手去订货的；他招来的部下，经过他指点培养，有好几位已被提升，当上其他地区的经理了。不过他的不良饮食习惯给他带来严重的健康问题，身体过胖，心血管病加胆囊结石，使他这一年里请了三个月的病假。其实医生早给过他警告，他置若罔闻。再则，他太爱表现自己了，做了一点小事，也要来电话向罗云表功。他给罗云打电话的次数，超过另9位主任的电话数总和。罗云觉得过去共过事的人没有一人是这样的。
由于营业扩展，已盛传要给罗云添一名副手。老马已公开说过，站主任中他资格最老，他觉得这地区副经理非他莫属。但罗云觉得老马若来当她的副手，真叫她受不了，两人管理风格太悬殊；再说，老马的行为准会激怒地区和公司的工作人员。
正好年终考绩要到了。公正地讲，老马这一年的工作，总的来说，干得挺不错。天龙的年度考核表总体评分是10级制，10分是最优；7-9分属于良；虽然程度有所不同；5-6分是合格、中等；3-4分较差；1-2分最差。罗云不知道该评老马几分。评高了，他就更认为该提升他；太低了，他准会大为光火，吵着说对他不公平。
老马自我感觉良好，觉得跟别的主任比，他是鹤立鸡群。他性格开放豪迈，爱去造访客户，也爱跟手下人打成一片，他最得意的是指导部下某种新的操作方法，卷起袖子亲自下厨，示范手艺。跟罗云谈过几次后，他就知道罗云讨厌他事无巨细，老打电话表功，有时一天两三次，不过他还是想让她知道自己干的每项成绩。他也知道罗云对他不听医生劝告，饮食无节制的看法。他为自己学历不高但成绩斐然而自豪，觉得这副经理就该提他，而这只是他实现更大报负的过程中的又一台阶而已。
考虑再三后，罗云给老马考核总评分评了个6分。她觉得这是有充分理由的：因为他不注意卫生，病假三个来月。她知道这分数远低于老马的期望，但她要用充分说理来坚持自己评的分。然后她开始考虑给老马各考评维度的分项分数，并准备怎样跟老马面谈，向他传达所给的考核结果。
问题：
1． 你认为罗云给马伯兰等的考核是用的什么方法？
2． 罗云对老马绩效的考核合理吗？老马不服气有令人信服的理由吗？
3． 天龙公司的考核制度有什么需要改进的地方？你有那些建议呢？
I. 虎妞、小福子、老马祖孙对祥子个有什么影响
使祥子堕落