Ⅰ 阿米巴：满足经营单元划分的前提有哪些
1）清晰正确的战略，因为组织是用来执行战略的，所以在组织划分前必须理清企业的战略。阿米巴组织是基于事业型的组织结构，所以在划分更小级别的阿米巴组织前，先要明确企业到底有几个事业，并且将事业分成成熟的事业与正在培育的新事业。
按事业部划分好组织后，再按采购、生产、营销等功能将事业部的部门组织进行细化。
在战略清晰后，依次划分出战略组织、战术组织、战争组织，实现从战略到战术、战争的转化。
2）彼此信赖。建立企业内部的信任关系是经营单元划分的第二个前提条件。
实施阿米巴自主经管理，企业内部的阿米巴之间、阿米巴与企业之间、阿米巴与股东之间，要建立起信任的纽带，因为信任是自主管理的基础。
3）明确支出。经营需要算账，要有明确的收入，同时能够计算出组织的明确支出是经营单元划分的第三个前提条件。
独立核算对每一个经营单元来说是最根本的。在经营单元里，我们需要知道我们的支出在哪里，收入在哪里，每个人生产的业绩是多少，这些都需要我们核算精细。在经营单元里我们要清楚地计算出我们的支出情况，清楚了解经营单元的收入来源和支出消耗，才能做出相应的调整。
4）独立工作。最小的经营单元要具备能够独立完成一项业务的能力，是经营单元划分的第四个前提条件。经营单元是一个独立的经营体，我们要能从其他经营单元购买半成品，自己加工好并将它卖给下一道工序，若是不能整体完成，那就是一个不成熟的经营单元，不能被独立出来。
5）彻底贯彻目标和方针。一个不能贯彻实施企业经营方针的阿米巴，即使能够独立完成业务，明确收支状况，也不能将之独立。若是将不服从企业目标的阿米巴独立，只会分割企业内部经营体制，无法完成企业的发展目标。
Ⅱ 阿米巴组织划分的五大原则
阿米巴组织划分的五大原则
（1）实现企业发展战略
企业推行阿米巴经营模式的最主要目的，是完成企业经营目标，实现企业的飞速发展。因此，阿米巴组织划分的根本性的原则，就是要有利于贯彻企业发展战略、实现企业的战略目标。如果由于阿米巴组织的划分，导致企业的管理运营混乱，或者各个阿米巴组织“明争暗斗”，导致企业沦为一盘散沙，难以完成战略目标，那么就要调整阿米巴组织的划分思路和方法。
（2）最大限度地划小经营单位
稻盛和夫所创立的“阿米巴经营”模式，就是最大限度地划小经营单位，衡量出每个经营单位的“人均每小时收益”，努力追求“销售额最大化、成本费用最小化”的经营效果。
当然，最大限度划小原则并不是说阿米巴组织越小越好，而是要在能够独立核算与独立完成业务的基础上进行最大限度的划小，而且确保阿米巴组织以最低的成本取得最大的经济效益。
（3）划分后的阿米巴能够独立核算
划分后的阿米巴能够成为独立的核算组织，需要有明确的收入，同时能够计算出为获取这些收入而所需要的费用。
阿米巴经营所运用到的独立核算的工具是经营会计。阿米巴经营关键不在于企业管理的制度有多么完美，而在于各项经营和考核指标是否通俗易懂，便于阿米巴成员随时掌握经营数据。
（4）划分后的阿米巴能够独立完成业务
划分后的阿米巴组织必须是能够独立完成业务的单位，即划分后的阿米巴要独立具备相对明确的“内部供应商”和“内部客户”，阿米巴组织通过产品、客户或者区域进行经营活动，进行独立的经营与结算。
（5）充分考虑到各阿米巴组织的责任、权利和利益
在阿米巴组织划分过程中，要充分考虑到各阿米巴组织的责任、权利和利益，要能够清晰界定权利和义务、合理分配收益。只有这样，才能确保阿米巴经营模式在企业中顺畅运行。（来源：阿米巴实践研究院）
Ⅲ 如何要正确划分阿米巴在划分时需要考虑什么
要正确划分阿米巴。首先，企业必须明确推行阿米巴模式的目的与愿景是什么。比如，有的B2B企业，客户需求变化和行业结构都很稳定，对市场的响应速度不是关键要素；而有的B2C企业，客户需求变化快，个性化程度高，速度和柔性决定生死存亡。
又如，有的企业组织规模大，层级多，官僚化程度高，流程路径冗长，后台大量冗员，大企业病已成为企业发展的组织瓶颈；有的企业规模小，响应速度不是问题，缺的是上下一致共欲、共赢、共荣的机制。这些差异，要求企业在阿米巴划分、组建方式、层级设定、赋权程度方面进行真对性的设计，才能支持目的和愿景的实现。死板硬套别人的模式，解决不了自己企业的个性问题。
其次，我们建议企业在划分阿米巴之前，先对价值链活动进行识别、评估，不具备市场竞争力的非核心环节，要么外部化，要么开发内部市场，引入外部竞争倒逼薄弱环节加速优化提升。
再次，按照四个基本原则，以执行类增值业务活动为核心划分阿米巴，而不是以既定的部门结构为基础划分。
在划分的颗粒度上，要考虑细化后到得的好处是否能补偿由此增加的内部交易成本和管理成本，逐级有序推进。
在阿米巴层级设定上，尤其对规模较大的企业，要重点考虑逐步压缩阿米巴的层级结构，进而实现组织的扁平化。
在后台功能部门处理上，如财务、人力、战略、后勤、IT等，这类部门的共同特点是，投入可货币量化，但产出特别是高价值产出无法货币量化。企业在操作时，需审慎考量：
是否适合简单化地设为利润中心
作为利润中心他们追求的利润对企业有无价值
如何让他们与前线业务阿米巴融为一体，不但要输送炮弹，还要参与战斗......（来源：阿米巴实践研究院）
Ⅳ 如何划分阿米巴经营单位
组织划分是阿米巴经营的一种必要手段，中国企业有效推行阿米巴经营落地离不开合理的组织划分。组织划分需要遵循“能独立完成一道工序且能创造市场价值”这一原则来实施，也就是说经营者可以根据服务种类、工作职能、产品类别、地域、工序等差异来把企业这一个整体划分成为一个个能够进行独立核算的小集体。
下面，和英咨询将从三种行业中各选一个部门进行举例，让大家更加了解阿米巴经营组织划分原则。
一、房地产营销部门
房地产营销部主要负责开发项目的销售或租赁工作，他们要制定项目营销计划并实现这个计划以把房子销售出去。因此，根据阿米巴经营的组织划分原则，从工作职能的角度进行组织划分为策划部、销售部、客户部、推广部、合约部。策划部主要负责制定项目定位推广方案，项目内部结构分割制图及工程预算两方面，于是又可以把策划部分成文案小组与平面小组两个阿米巴；而销售部主要根据策划部制定的项目推广方案进行房地产销售，1个项目通常由3—4个小组负责，但是每个项目的销售人员最好不要超过12个，这样可以精简人员，发挥每个人的销售潜能。分工明确能够激发让员工各司其职，发挥专长，从而把房子销售出去。其他客户部、推广部、合约部均可实现独立完成一道工序且有市场价值衡量，因此可以根据公司实际情况各自划分为独立的阿米巴，自负盈亏，从而实现“人人参与经营”这一目的。
二、服装生产部门
服装生产部门主要根据工序的不同进行组织划分，服装生产的基本工序流程包括：排料→裁剪→缝制→锁眼钉扣→整烫这五道工序。根据阿米巴经营理念中的组织划分原则，这五道工序都可以独立完成一道工序并且能够创造市场价值，因此，我们可以将它们划分成为五个阿米巴，每个阿米巴都有一个管理者，这个管理者根据每天制定的“单位时间核算表”来核算部门内部的盈亏情况，当市场发生变化时，这个管理者可以及时做出应对措施。
服装生产部门经过组织划分后可以更加明确每道工序的职责，而且不同工序之间进行买卖以取得销售收入，也更加能够提高员工的工作积极性与参与度，从而为企业培养优秀的管理人才，可谓一举多得。
三、汽车制造车间
在汽车制造业中，有四大核心技术: 冲压工艺、焊装工艺、涂装工艺、总装工艺,每道工序又可以细分,比如冲压工序可以分成冲裁、弯曲、拉深、局部成形四个基本工序;涂装工序有漆前预处理和底漆、喷漆、烘干三个工序。
那么我们应该如何对汽车制造车间进行阿米巴经营组织划分呢？这就可以从工序入手，首先把制造车间分成四个阿米巴：冲压部门、焊装部门、涂装部门、总装部门，然后由于冲压部门有四道工序组成且每道工序皆可独立核算，那我们又可以把冲压部门划分成为冲裁、歪曲、拉深、局部成形四个小组，以此类推，把汽车制造车间划分成一个个小集体，明确各自职能，提高员工工作积极性与主人翁意识，自觉为企业创造财富。
阿米巴经营组织划分其实并不难，它只有一个原则，就是“能够独立完成一道工序并能创造市场价值”。虽然不同的行业有不同的市场背景与挑战，需要具体分析以做到准确合理的组织划分，但是，始终都要坚持“能够独立完成一道工序并能创造市场价值”这一原则，这是阿米巴经营组织划分的立足点。
Ⅳ 阿米巴组织怎么划分
阿米巴组织如何划分？首先要明白阿米巴组织划分的标准：
1、能独立核算；
2、独立完成任务；
3、能够贯彻公司整体的目标和方针。
Ⅵ 阿米巴划分需要注意什么
有关“阿米巴经营”的三个目的，大家都理解了。下面是香港人文比佛利咨询专家分享的“阿米巴经营”在实际运用时要注意的地方。
在“阿米巴经营”中正确分割组织、打造“阿米巴”，这是成功的关键。这里有三个要点。
第一个要点:部门的收入和费用必须清晰，部门必须是一个可以独立核算的单位
第二个要点:被划分的阿米巴“作为一个事业能够独立完成”
换句话说，具备作为一个独立的公司应具备的功能。
第三个要点是“能够贯彻公司原本的整体目的”
有这样一种情况，即使满足了能进行独立核算的组织这个条件，但让这个组织作为阿米巴独立，反而会破坏公司整体一贯的经营方针。这时，就不能让它独立成为一个阿米巴。
就是说，如果阿米巴细分的结果使本应协调一致的功能变得支离破碎，那就无法达到公司的整体目的。因此，这样的阿米巴就不应该让它成立。
Ⅶ 旌华阿米巴的组织划分是怎么样的
传统公司组织架构，都是金字塔形式的，从总经办、行政部门、财务部门、生产部门、运营部门、到基础业务人员从上往下逐次铺开。
旌华所导入的阿米巴模式，将上述所有的部门重新打乱和再分配，以企业内部交易为纽带，形成三大部门：费用部门+利润部门+新业务创新部门。
费用部门为利润部门提供资金及其他资源支持，而利益润部门在产生利润的同时，要付给费用部门相应的资金利息和资源分摊费用，最后这两个部门分别计算生产效益。新业务创新部门前期投入所需费用由公司层面承担。
除此之外，阿米巴的基础组织形式，是以阿米巴单元存在的，每个阿米巴单元就相当于一个业务部门，全部进行独立核算。
阿米巴组织划分形式还有很多其他细节，还可根据不同行业、不同业务以及企业不同的发展阶段，有不同的划分方式。题主若想全面了解，需要深入学习。
Ⅷ 阿米巴会计的划分的三个部分
阿米巴会计的划分为三个部分：经营会计，管理会计，财务会计。
Ⅸ 如何正确的划分阿米巴组织
阿米巴组织划分维度之一：产品
按照产品划分阿米巴组织，主要是以企业所生产的产品为基础，将生产某一产品有关的活动，完全置于同一产品阿米巴组织内，再在阿米巴内细分职能部门，进行生产该产品的活动。
这种组织结构形态，在组织设计中往往将一些共用的职能集中，由上级委派以辅导各产品阿米巴，做到资源共享。
以产品为维度划分的阿米巴组织，每种产品线是一个独立的阿米巴组织，顾客能够与确切的阿米巴组织联系并获得满意，阿米巴组织之间协调良好。由于按照产品、服务或地域划分阿米巴组织，因而各阿米巴组织能确切地判断做哪些事情是客户需要的，其产品或服务能更好地满足客户需求。
阿米巴组织划分维度之二：区域
对于在地理上分散的企业来说，按地区划分阿米巴组织是一种比较普遍的方法。其原则是把某个地区或区域内的业务工作集中起来，组建一个区域阿米巴，委派一位经理进行管理。
按地区划分阿米巴组织，特别适用于规模大的公司。这种组织结构形态，在设计上往往设有公司总部服务部门，如采购、人力资源管理、财务等，向各区域阿米巴组织提供专业性的服务。
按区域维度划分阿米巴组织，不是指划分销售市场，而是根据地区的客户差异，重新组织研发、生产、物流和销售。这种划分阿米巴组织的方式，只有当产品的规模效应不明显时，才显出优势。随着全球物流采购系统的完善，地域的差异越来越小，产品的规模优势越来越明显。
阿米巴组织划分维度之三：客户
以客户为维度划分的阿米巴组织，通常与销售部门和销售工作相关。在这些以客户为阿米巴组织中，一般由阿米巴领导人负责联系主要客户。
对于阿米巴组织划分，很多企业难以分清何时按客户划分，何时按产品划分。企业确定哪些客户是最有价值的客户，并决定怎样与其一起达到互相价值的最大化；而客户的价值提供就是为客户提供量身定制的产品和服务。因此，企业在设立阿米巴组织的时候就应该以客户为维度进行流程的设计和安排。
按客户划分阿米巴组织的企业也有很多，例如金融咨询服务类行业，都普遍选择这种阿米巴组织划分方式：他们将客户划分为公司客户、个人客户、机构客户，不同的客户可能消费相同的产品或服务。由于不同的企业提供的产品基本相同，只有更加贴近客户，了解客户的及时需求和客户的偏好，才能抓住商机。
阿米巴组织划分维度之四：价值链
识别阿米巴组织基本的作业链，首先，即识别阿米巴组织生产经营中所有与价值创造有关的活动；其次，将其按职能和重要性进行各种分类和整合，以便建立阿米巴组织整体价值链；最后，将阿米巴组织的各种与价值创造有关的活动，按内外部职能、流程和重要性等程度进行分类汇总，从而形成阿米巴组织内部价值链。（由香港人文比佛利专业回答）