本土督导培养引言_《如何说孩子才肯学》前言

① 人力资本中国本土化

浅析跨国公司人才本土化战略 (转)

二十一世纪是经济全球化的时代，跨国经营将成为各国企业常用的经营方式。企业跨国经营必然要面对和处理交叉文化（cross－culture）问题。如何面对交叉文化和处理文化冲突是影响跨国企业管理效果和经营成败的重要因素之一。解决文化冲突的最有效方法之一是管理人员的本土化，即跨国公司的国外子公司的经营管理人员，尤其是中高级管理人员、关键技术人员等主要由所在国当地人员担任。近一二十年间，虽然各国在跨国经营的人事战略上各有特点，但一个突出的现象是在跨国公司可供选择的诸如人才母国化、人才国际化等人事战略中，人才本土化战略的影响越来越大。外国学者的调查表明，44家美国跨国公司中有43家都雇用了当地人员作为高级管理者。

中国1979年改革开放以来，协议使用外资高达4700亿美元，实际引进外资1700亿美元；批准外商投资企业累计超过28万家，实际已运行14万家，从业人数达1700万。世界名列前茅的500家跨国公司中，已有近200家来华投资。①为了适应中国的独特的经营环境，跨国公司不同程度上使用了本土化经营战略，而人才本土化是其主要的特征之一。人才本土化对跨国公司在中国的经营具有重要意义。中国人受聘管理生产经营业务，他们深谙中国的文化传统及其影响下的行为和思维方式，能很好的与下属沟通和合作，进行有效的管理；同时，这些中方人员往往受过较多的西方教育，对西方的行为方式、管理方法等有深刻的了解，能较好地理解和贯彻外方上司的管理思想。因此，管理人员本土化对于化解文化冲突、促进有效合作具有重要的作用。有一家中美合资企业的总经理指出，“外资企业中，管理人员本土化是一种趋势，它越来越被证明是有效的，而且可以降低成本。”

当然，本土化经营也有明显的弱点。在管理沟通方面，怎样理解总部的策略并能在本地实施，刚开始时从国外派来的经理在这方面更有优势，更能理解总部的意图。这也是最初进入中国的跨国企业起用外国经理的原因。东方人和西方人在管理文化上确有非常明显的差异。西方人在处理问题时对事不对人，无论什么事先问事情对不对，然后才论及人。事情不对，无论你是什么人，该怎么处理就怎么处理。而中国人则相反，面对问题时潜意识上会先看这件事是谁干的，如果是某些特定的人干的，即使事情有问题，也会因情面在前，而影响了对事情的处理。中国人就人论事的方法无法适应跨国公司的制度化管理。制度化的管理非常重视文件化、数据化。在绝大多数的跨国公司，凡要做某事，就要做得非常严谨，把事情的来龙去脉、项目的说明用文件清楚地描述下来，凡事讲凭据，依靠文件和数据，这和中国的企业有很大的不同。

企业的经营实质上是市场的竞争，市场的竞争实质上是产品的竞争，产品的竞争实质上是科技的竞争，科技的竞争实质上是人才的竞争。所以企业间的竞争归根结底是人才的竞争。在经济国际化，企业越来越多地从事跨国经营、参与国际经济竞争的情况下，一个企业所拥有的物化资本数量不再是决定胜负的关键性因素，人才已成为企业兴衰成败的关键。可见外商到中国投资办企业，管理人才本土化是成功的大前提。同时，由于中国文化有其特殊的渊源和人文背景，如何尽快的适应中国文化，也是摆在跨国公司人力资源经理和总经理们面前的另一个问题。我国改革开放以来，来华投资的外国跨国公司的人事政策的实证材料也反映出这一鲜明特色。

三洋电机（蛇口）有限公司是日本三洋集团在中国最早创办的独资生产性企业，产品全部外销。现有中国本地员工约4500人，其中中高层经营管理干部约104人，基层督导301人。这些管理干部大都是从工人中培养提拔起来的。而北京四通松下电工有限公司每年都定期选派中国员工参加出国培训，经过培训后的中方员工很多成为公司的技术骨干和管理干部。②

管理着全世界3000多家肯德基、必胜客、塔科贝尔的全球百胜餐饮集团的亚太区副总裁苏敬轼先生，在给中国公司全体员工的公开信中写道：“我们将加速管理人才的本土化进程，在未来的五年内致力于在中国寻求合适的人才加入本公司…”③

摩托罗拉公司在中国的每一项投资都遵循的指导原则中有一条就是“管理的本土化”原则。管理本土化的重要一环是员工本土化。员工本土化是跨国公司在一种跨国环境中培养本地员工，使他们拥有某一职位的能力和知识，并能与世界其他地区同等职位具有相同竞争力。公司给员工很大的发展空间，让他们对未来充满希望。为公司培养一批优秀的后备管理者，这是最有利于公司自身发展的。

毋庸置疑，许许多多在华的著名公司，在致力于使用中国的当地人才方面都进行了巨大的努力，为提高中国的人力资源素质发挥了积极的作用。人才并不是天生的，要实现管理本土化，需要积极培养优秀人才，敢于让他们去开发、制造和推销产品。外资企业非常重视员工培训，认为培训对提高企业的竞争力，对公司的长远发展极为重要。通过培训大步提高员工的岗位技能，并向员工灌输企业文化等方面的知识，努力造就符合本公司要求的高级职员，造就一支稳定的高素质的队伍。摩托罗拉公司在北京、天津成立摩托罗拉学校，大规模地先对员工进行培训，同时还选派优秀员工到美国本部去参加长期或短期培训。

外企的培训政策对中国职员有很大的吸引力，它让人们看到，得到这样的培训机会无疑将有利于他们的职业生涯，给未来发展打下良好的基础。许多人对外企的培训赞不绝口，都希望能有这样的培训机会。

外资企业在培训上不惜重金。美国著名的通用电器公司的中国培训计划部，仅在1996年就投入9亿美元的培训经费。相比之下，我国的企业对于培训的重要性认识不够，许多企业不重视职工的培训，不重视培训的投入，不重视培训效果的跟踪和反馈。

跨国公司人才本土化的目标是要达到全球经营利润最大化，而它在实践中表现出很多优于其他人事策略的优点，具体表现为以下几个方面：

第一、提高企业的国际化形象，增强子公司所在国的信任感。

如果大量的所在国人员进入跨国公司的当地子公司担任管理工作，他们一般会带着本民族的感情，必将使跨国公司执行任何损害所在国利益的行为受到遏制。同时，跨国公司摈弃民族偏见的做法，也将会取信于所在国政府和人民。公司经营的高度透明化，也将树立起自己的国际化形象。

第二、避免因文化差异造成的经营管理上的损失。

戴维。A.利克斯认为：“凡是跨国公司的失败，几乎都是因为忽略了文化差异所招致的结果。”有人认为由于这些原因导致失败的比例为25％－40％。而人才的本土化战略则能在很大程度上克服这方面的不足。另外，实行人才本土化战略能降低经营成本，使跨国公司明显获利。在通常情况下，派往国外的管理人员，公司必须投入大量经费，进行较长时间的全面深入的有关知识的培训。同时，这些外派人员还要享受高额的津贴和补贴、母国与驻在国之间的往返差旅费用等。直接聘用子公司所在国人员，一方面免除了上述支出，另一方面可以充分利用所在国低工资的优点，以远远低于母国公司工资标准却明显高于所在国水准的工资，吸引高质量的人才。再者，由于采用人才本土化战略，最大限度地消除了文化上的隔阂，增强了公司与所在国政府打交道的能力。

第三、在一定程度上保证了公司管理人员的相对稳定。

母国人员进入异国工作，由于文化差异、家属不适应等而造成的思想上的不稳定，有时会造成管理人员在所在国履行管理职责半途而废；母国管理人员也经常会遇到跨国提升的机会，这些都会影响管理人员的稳定。在东道国当地招聘当地管理人员则会减少这种负面影响。

人才当地化战略对跨国公司来说，带来的利益显然不止以上诸点。但是人才本土化战略同其他战略一样是利弊互见，长短并存的。从理论上来说，在跨国公司的人事战略中，人才的国际化战略应该是最为有效的。因为它不考虑管理人员的国籍，而只从能力的角度出发，在全球范围内合理调配和使用人力资源，更符合日益发展起来的全球战略需要。但在实践上，由于许多子公司的所在国要求雇用当地人员担任管理人员，并通过国家干预的方式来实现这一要求，这样就使实行人才本土化战略带有一系列难以克服的弱点。一是要使管理人员国际化，跨国企业必须在很大的地理范围内分散招聘人员，必须对雇员进行语言和文化方面的培训，并对管理人员及其家属在不同国家间作调动，这样就可能使实行这一战略的费用较高。二是这种战略要求跨国公司在人力资源管理上实行高度集中的控制，从而限制了各地区经理在用人方面的自主权。

跨国公司的本土化战略对我国的影响也比较明显：一方面它们为中国培养了一大批具高素质人才，在某种意义上也为中国未来的发展储备了经营管理人才。跨国公司在中国本地雇用的管理人员有更多的机会接触国外先进的科学技术和管理经验，熟悉市场经济的经营机制。这些新型企业管理人员和技术人员在国内的流动，必将带动国际先进管理经验和技术在国内的传播，从而加速我国经济融入世界经济的进程。另一方面，跨国公司的人才本土化战略使得一些跨国公司的中方高级管理人员及技术骨干与一般工人在报酬上的差距很大。中方人员的部门经理工资达到工人工资四至七倍相当普遍。有些合资企业中方代表的工资是相似国有企业厂长工资的十倍以上。与此同时，这些跨国企业还对高职人员实行住房优惠。跨国公司采取这种报酬政策的结果是，国有企业人才的大量流失和国家耗费大量资源培养的大专院校的高材生被跨国公司优先录用，并给相同职级的国有企业干部带来心理不平衡，影响他们的工作积极性。有些中方高级雇员甚至完全站到了外商利益的一边，乃至纵容外商损害国家利益，甚至为外商牟取暴利出谋划策④。

② 《如何说孩子才肯学》前言

《如何说孩子才肯学》如何说孩子才肯学这本书的由来当我们还是年轻母亲，参加由已故儿童心理学家海姆博士指导的父母培训班时，萌生了写这本书的想法。每次课后，我们一同驾车回家，交谈中大家都惊诧于新学的沟通技巧的神奇力量。令人惋惜的是几年前，当我们正在从事与儿童为伍的职业时却不知道这些。当时我在纽约市中学工作，她在曼哈顿寄宿学校上班。当时我们还不能预见那时的经历会对我们的将来产生怎样的影响。20年后，我们为父母写的书已经创下200多万册的销售记录，并且被翻译成十多种语言文字①。我们在美国各州、加拿大各省都作了演讲，吸引了许多热心的听众。5万多个团体使用了我们远在尼加拉瓜、肯尼亚、马来西亚、新西兰举办研讨班所制作的音像资料。这20年来，我们不断听到老师们的反馈，告诉我们在听了我们的讲座、参加了我们的培训班、或是读了我们的书之后班级所发生的变化。无一例外的，他们都鼓励我们为大家写一本类似的书。来自密歇根州特洛伊城的一位老师写道：从教20多年，一直和那些顽皮捣蛋、爱冒险的学生打交道。说实话，当我从你们为父母们所写的那本书中学到那么多的策略时，我感到非常吃惊……我是一名教师顾问，我工作的这个区现在正在制定一项新的全校训练计划。我坚信你们书中的观点一定会成为我们这个新计划的基石。你们是否考虑过专门为老师们写一本书？密苏里州佛罗里森的一位学校社会工作者在信中写道：最近，我将你们的《如何说孩子才会听怎么听孩子才肯说》研讨班的音像播放给本区的父母们看。其中一位母亲是老师，她开始在她的班级里采用这些新技巧，结果学生们的问题行为明显下降。这引起了校长的关注，他正担心学校体罚和休学率在日益增加。她对这个班的变化印象极为深刻，并要求我为她的全体员工办一个研讨班。结果是戏剧性的，“请求”处罚的要求锐减，休学和缺席率也在减少，全校学生的自尊心普遍提高。纽约市的一位督导员写道：我对越来越多的学生把刀子和枪带到学校来深感忧虑，增加保安和金属探测器也不是解决办法。也许大家需要的是良好的沟通理解。如果老师们知道你们所写的那些技巧，他们就能够更好地帮助那些脾气暴躁的孩子以非暴力的方式处理他们的愤怒。为老师、校长、父母志愿者、教师助理、校车司机、秘书……写一本书吧！我们认真考虑了这些建设，但最后一致感到我们不能担负起为老师们写这本书的重任，毕竟，我们现在并不是教师。后来，罗莎琳·坦布雷顿和丽莎·尼伯格打来了一个决定性的电话。丽莎在俄勒冈州斯普林费尔德的布莱顿小学教三四年级；罗莎琳在普里亚伊尼罗斯的布莱德里大学给那些未来的教师们上课。两人都表示对当前学校为了管理学生而普遍使用的强制性和惩罚性的举措感到非常忧虑，并且很长一段时间以来，他们就开始收集资料，希望为老师们提供能帮助学生自理和自律的方法。当他们偶然看到《如何说孩子才会听怎么听孩子才肯说》这本书时，他们感到这正是他们在寻找的书，并希望我们允许他们以此为基础，写一本适合老师们用的书。进一步的交谈之后，我们了解到她们有着丰富的从教经验。两位女士在美国的不同地区——城市、郊区及乡村都教过书，两人都获得教育学博士学位，多次被邀请担任教师研讨会的负责人。我们一直犹豫不决的计划突然变得切实可行了。除了我们自己的教学经验以及二十多年来我们从老师那儿收集来的资料，如果再利用上这两位教育工作者过去和现在的教学经验，那么就没有什么困难能阻碍我们了。那年夏天，罗莎琳和丽莎飞过来和我们会面，一见面我们就感到投缘而愉快。在对这本新书该采用何种形式描述进行了一番讨论之后，我们决定讲述一位年轻教师试图去寻找更好方法去了解学生的故事。她的经历是我们大家经历的聚合。叙述中将加入在我们过去作品中曾使用过的卡通画、提示页、问题和答案，以及说明性故事。讨论得越多我们越明白：如果要描绘一幅如何教育儿童的蓝图，那么我们的视野必须超越课堂，并给予父母——孩子们生命中第一任，也是终生老师——同等的关注。上午九点至下午三点①在学校发生的一切深深受到九点前和三点后发生的事情的影响。不论老师和父母抱有多么美好的愿望，如果没有找到能帮助他们实现这些美好意愿的工具，孩子的教育也会失败。父母和老师应该联合起来，结成一个工作联盟。双方都需要知道哪些话使人丧失信心，哪些话鼓舞人心；哪些话会导致冲突，哪些话能吸引孩子合作；哪些话使孩子无法思考和集中注意力，哪些话能释放孩子们天然的求知欲望。对于今天的这代孩子，我们觉得我们还负有另外一个责任。从前，没有这么多孩子面对如此多残暴的景象；也没有这么多的孩子亲眼目睹这么多强烈的殴打、枪击、爆炸事件；也从未有如此迫切的需要去告诉孩子们，分歧可以通过彼此真诚和尊重的交谈来解决。这是我们能够给予他们，防止他们自我伤害的最好保护。当挫折和愤怒不可避免时，不是去拿武器，而是回想他们生活中重要的人对他们说过的话。带着这种信念，我们开始写作。三年的时间，经多次修改，当我们最终完成这本书的手稿时，大家都感到很满意。我们总结了《如何说孩子才会听怎么听孩子才肯说》一书的指导原则，列举了学习过程中主要的有关态度和语言的具体事例，展示了如何营造情感氛围使孩子感觉安然从而可以敞开心扉，我们还阐述了如何让孩子学会有责任心和进行自律的锻炼，我们还提供了许许多多的方法鼓励孩子们相信自己，相信自己的梦想能实现。帮助你们去激励生活中的少年，使他们变得更坚强，这正是我们写这本书的初衷。 “我”是谁？开始写这本书时，我们决定塑造一个人物——丽兹·兰德，作为我们的代言人。正如我们年轻时一样，她是一位年轻的教师，也和我们一样，试图用更加有效的方法去帮助她的学生们。她，就是书中的“我”。专业人士评语吴昌顺(原北京市第五中学校长) 《如何说孩子才肯学》突显了“积极心理学”的理念，还原了教育的本质，体现了教育的真谛：教育不仅是科学，更是人文——要多一些人文精神、人文情结、人文关怀；教育不仅是技术，更是艺术——解放的艺术、唤醒的艺术、发现的艺术、欣赏的艺术、激励的艺术。尤其可贵的是，这本书针对父母和初为人师者提出了一些经过实践确有实效的具体可行的方法。我特别看重本书的第一章，因为中小学生学习中存在问题的根源主要在于“情绪困扰”，“让孩子乐于学习的秘密”究竟在哪里？情感、兴趣才是“才肯学”的起点。爱因斯坦说过：“热爱是最好的老师。”此外，我郑重推荐年轻的父母和教师仔细阅读第七章“家长与老师理想的合作关系”，中外基础教育的经验教训告诉我们：家、校教育1+1＞2，1-1＜0。向蓓莉(教育学博士，北京师范大学教育管理学院副教授) 当我读到法伯(Adele Faber)和玛兹丽施(Elaine Mazlish)在《如何说孩子才肯学》中对两种表扬艺术的讨论时，是多么欣喜。她们建议父母和老师：集中注意力、真正去看、去关注，将你的发现和感受用描述的方式告诉孩子，这可以帮助孩子将努力放在自己的任务上，而不是放在对他人的赞许上；在倾听你描述的过程中，孩子会作自我评价。这样，孩子会逐渐成为独立的、具有创造性思维和行为的人。她们在书中创造了一位新任职的教师丽兹·兰德，我不禁想起卢梭在《爱弥尔》中塑造的作为家庭教师的“我”的形象，这个“我”在18世纪以其“对儿童的发现”揭开了儿童教育的新篇章——“儿童是人”、“儿童是儿童”、“儿童是成长中的人”……如果说，卢梭从哲学的角度表现了对儿童与人性的洞见，那么，《如何说孩子才肯学》则从心理学的角度洞察儿童与人性：儿童，乃至成人，任何一个人，不仅是有理性、能认识的动物，同时还是有情绪的动物，情绪亦是人性的一部分，如果说我们需要接纳完整的人，那么我们就需要“接纳他人(以及自我)的情绪”。孟迁(亲子教育专家中国家庭教育专业委员会理事) 《如何说孩子才肯学》并没有直接讨论如何帮助孩子学习，而是在“处理孩子干扰学习的情绪”、“引导孩子合作”、“培养孩子自律”、“家校关系”等诸多方面进行非常有价值的探讨，这些问题如果不解决好，孩子进入一个良好的学习状态是不可能的。书中依然把尊重孩子、解放孩子、帮助孩子的理念非常贴切地与具体的事例结合起来，且保持了分类讨论、事后反馈的科学精神。在保持这些特色的同时，这本书相对于《如何说孩子才会听怎么听孩子才肯说》还做了一个新的尝试，即用一个假想的新教师“丽兹·兰德”作为全书的线索人物，进一步增加了书的生动和感人。沃丽梅(北京大学附属小学五年级数学老师) 《如何说孩子才肯学》中提到的很多较为适用的方法产生的前提是：家长、老师是否有比较平和的心态，尤其是孩子出现问题时仍然保持平和的心态。这个心态，其实就是接纳孩子的情绪。孩子状态的好与坏都是有原因的，我作为一位九岁孩子的妈妈，也经常反思：首先家长对孩子的期待是否恰当？家长如果有期待必须有付出，而且是科学的付出，具备和孩子沟通的种种智慧，教育孩子才会有事半功倍的效果。我也特别想和家长朋友交流有关鼓励孩子和让孩子适应规则之间的关系。适应规则的过程中孩子较为容易出现问题，这时候家长、老师的作用是什么？是引导，是为孩子提出建设性的、可操作的建议，同时也应该舍得让孩子经历一些挫折的过程。《如何说孩子才肯学》在这方面对我深有启发和帮助，并且它以漫画的形式再现一些冲突的过程，给我很深刻的印象。温隽(中关村一小音乐老师) 我真高兴自己遇到了这本书，当我看到自己的情况竟然与书中的主人公完全一样时，我立刻就被吸引了。当然，我也看过很多教育类的书籍，也学过很多先进的教育理念，可我一直期盼着能有一本书，像我的私人医生一样，了解我的“病症”，能“对症下药”。终于，《如何说孩子才肯学》出现在我的面前，在阅读的过程中，我慢慢了解到自己在与学生交流中存在的问题，也通过书中的诸多实例，明白了今后我该怎样做。杰瑞米·蒙克Jeremy Monk(鼎盛教育魔奇英语教学总督导) 鼎盛在全中国有近50所学校，我们在每个学校至少配置两本《如何说孩子才肯学》，要求每个校长和副校长都必须通读，而每个老师都需要经过严格的培训，掌握书里的沟通技巧。我很感激这本书能够被引进到中国，帮助我们培养老师与孩子们积极沟通的能力。我们的老师运用这些技巧，意味着孩子们也会学到和应用这些技巧。向我们的老师与家长谈论并推荐这本书，意味着越来越多的中国家庭会受到这本书的积极影响。分享到:

③ 督导评估报告引言怎么写

看看领导的意思

④ 心理学督导什么是心理学督导

心理督导是指心理咨询从业者在有经验的督导师的指导帮助下,实践咨询技巧,监控咨询服务质量，改进咨询工作,提高自身专业水平的过程。在心理咨询比较发达的地区,督导制度是培训合格咨询师过程中必不可少的。比如，在美国，美国心理学会（APA）规定取得心理学博士学位后, 必须至少具有2年（3000小时）的被督导的心理健康服务的经验，方可申请咨询的资格；咨询与相关教育项目鉴定委员会（2001）要求学生在实习和见习期间，每周至少要接受1个小时的个人督导及1.5小时的团体督导。心理咨询师在实习和从业之初，必须有督导师的专业督导。

⑤ 我有4个问题，答得好就给100分，特别好给150分，可以复制哦，我很急，关于电子商务

1、电子商务通常是指是在全球各地广泛的商业贸易活动中，在因特网开放的网络环境下，基于浏览器/服务器应用方式，买卖双方不谋面地进行各种商贸活动，实现消费者的网上购物、商户之间的网上交易和在线电子支付以及各种商务活动、交易活动、金融活动和相关的综合服务活动的一种新型的商业运营模式。电子商务是以商务活动为主体，以计算机网络为基础，以电子化方式为手段，在法律许可范围内所进行的商务活动过程。 1. 普遍性 2.方便性3.整体性 4.安全性5.协调性
2、第一阶段：电子邮件阶段第二阶段：信息发布阶段第三阶段: EC(Electronic Commerce),即电子商务阶段第四阶段：全程电子商务阶段第五阶段:智慧电子商务阶段
如今的电子商务品牌大部分还在延续爆款模式，而线下服装企业已经开始步入累积品牌含金量的阶段，怎样让电子商务这个充满活力的模式为品牌服务？成为线下服装品牌踌躇的关键问题。

⑥ 跨国公司本土化策略及实例

⑦ 社会工作本土化的意义及策略

社会工作本土化的策略
我们面对的现实是在原有制度仍在起作用的情境下发展专业社会工作,这是制度创新的过程。在中国内地社会工作本土化采取依靠原有体系、注重生活文化的策略或许是可取的。
所谓依靠原有体系有两层含义:第一,中国内地没有象许多市场经济比较发达的社会所拥有的民间社会机构,没有专业化的社会工作队伍,实际的社会福利服务在很大程度上还靠政府、工青妇组织及工作单位。因此,具有国际经验的专业社会工作进入中国内地就必须与这一原有社会保障和服务体系结合,而不可能去另建一套独立的社会工作体系。第二,社会工作本土化是靠现在从事行政性、半专业化社会工作的人员进行的,这些人员领悟了国际性的专业社会工作的经验,并将之与自己的工作相结合是社会工作本土化必由之路。当然,这里说要依靠原有体系并非排斥建立民间社会服务机构以作示范。基于上述理由,社会工作本土化要在如下几个方面做出努力:第一,对从事实际社会工作的干部进行专业培训,促使国际社会工作经验与本土性社会工作的比较和碰撞。第二,分析两种社会工作之异同,找出它们的相似之处,强化它们之间的亲和性。第三,在此基础上从事社会工作实践,扩大二者之间的相容性,以实现优势互补。
所谓注重生活文化是说,社会工作说到底是对具体个人的帮助,是通过外部援助使有困难的人摆脱其困境的过程。助人方法要使受助者能够和乐于接受,助人效果要由受助者来评判。于是了解受助者以往的生活境况及面临困难的特征,了解他对受助的看法,了解他以往对待受助行为的态度,了解他的生活方式,对于选择助人方法和推进这一过程都十分有益和必要。实际上,在传统文化和集体主义传统影响下人们对接受来自不同方面的帮助常常会有不同的表现。中国人这种以助人者身份(与受助者关系) 来决定接受帮助与否及方式的文化特征,在社会工作本土化过程中不能不给予充分注意。
结语
对当今中国来说,社会工作本土化不但要考虑中国的传统文化,也要考虑到计划经济体制解决问题方式的实质性影响,考虑到在集体主义和福利主义影响下人们的心态。这是社会工作本土化的文化、体制和心理背景。社会工作者应该认真研究这些因素交织影响下的助人活动,发现和发展专业社会工作同本土性社会工作的亲和性,创建符合中国社会需要的社会工作模式。

⑧ 日资企业回归本土的特点

一、日资企业概述
经济全球化的发展使越来越多的日企把中国市场视为必争之地，而大部分日企日益重视对本土化人才的培养，又为很多人进入日企工作带来了机会。
1.1 日企特色
日企风格受典型日本文化的影响，除了表现为温和、喜欢合作、细致，还有：
中高职位聘人有限
日企在国内招聘，一个显著的特点便是中高职位有限、管理职位不多，招聘职位一般以业务骨干为主，中层经理可能是最高级别，这可能与日资企业乐意培养人的方式有关。但这两年，随着日企本土化进程的加快，一些中小型的日企也已经开始招聘部长、副总经理。这给那些有一定工作经验又想进入日企的人提供机会。
据介绍，日资大型企业，如伊藤忠、三井、三菱、住友、丸红五大商社，招聘职位仅限于业务人员，日本人往往占领这些企业的管理职位，本土人才很难进入高层管理。而在一些中小型的日资工厂和服务类企业，则有可能提供部长类的职位。
稳定
日企最大的好处是稳定。如果在欧美企业，一旦业绩不好，很快会被炒掉---欧美企业的中方中层管理人员被炒是经常的现象。但在日企不会，内部竞争不是很激烈。即使业绩停滞不前，只要工作态度好也不会失掉目前的位置，最多升迁得慢一些。日企也不会轻易裁员，公司把裁员当作是公司的一种耻辱。
什么事都有人教
每个职位上的工作都有"前辈"们的经验赖以参考，甚至有人会手把手地教你。
养人到老
在欧美企业里，习惯于当时的劳动全部用钱来支付，而日企则是将员工在职期间的一部分薪水留在退休以后再支付，这样就保证了公司员工在退休以后仍然有生活上的保证。
等级太森严
公司会有一整套比较严格的管理模式。比如，员工中有先辈(老员工)和后辈(新员工)之分，后辈要服从命令，无条件。这种非常森严的管理制度，让不熟悉日本文化的人很难感到舒服。
培养软机能
欧美企业看重上下关系，如果作为管理层，要知道下属是谁，向谁汇报。而在日资企业，上下左右关系都看重，不仅要重视上面领导，而且要和同事处好关系。在日企，能够培养人的软机能，主要包括人际交往能力和互相帮助等素质。
管理很规范
外企之所以非常吸引人才，主要缘于外企的规范管理。这对培养初入职场的年轻人的职业态度和职业操守有利，这种职业精神也是一个人在职场上综合竞争力的一个方面。
1.2 日企人才需求
最青睐三类人才：
应届生
据曾在日企有多年人事工作经验的马思宇先生介绍，相对而言，日企更喜欢应届生，而看重学生的基本素质，这种素质包括学习能力、自控能力、协调能力等。
如果一旦进入日企，企业会系统培训学生的技能，所以，除了一些特殊岗位外，在招聘时一般不要求应聘人的特殊技能。
日企招聘钟爱应届生。每年的2、3、4月是日资企业集中招收毕业生的旺季。和其他企业不同，日企的一大特点是欢迎应届大学生加入。某日资IT企业人事经理介绍，公司每年都会去学校直接招聘应届生，中专、大专、本科学历都有，只要对方的基础知识到位，同时接受能力强一些，基本就符合要求。
这和日企特殊管理方式是分不开的。日企一般不喜欢那些有工作经验的人，没有污点的大学生容易培养，也容易管理。一位日企的HR坦承，日企不接受有过欧美企业经验的人，原因是他们"很不好带，融不进日企的文化"。讲求纪律性和论资排辈的日企，需要每个员工遵从企业的法则，在这一点上，刚毕业的大学生更适合。
日企乐于招收大量大学生的原因还在于他们习惯自己培养人才，而不是随意挖人，因此，没有工作经验的大学生一般会先在企业的底层做起，慢慢积累经验，一般男生的方向多是销售助理一类，而女生则偏向行政。在一些技术生产型行业中，日企还会招收一些技术专业的学生，如建筑设计、结构设计等专业。日企的这种思维，使得很多只要具备一定日语能力的应届生很容易就能在日企找到工作。
精通英日语者
日企对非技术类人才的日语水平很重视，一般要求2级以上，但是，在欧美化严重的日企，工作语言大多数是英语，只有在和总部进行联络时才经常使用日语。
懂得日本人心理者
有一定分析和反应能力，懂得日本人心理，做事恰到好处，这是日企真正想要的人。而能够如此到位的人才，并非仅仅是日语流利那么简单。一些在日本呆过的人往往会在日企里十分吃香，正是因为他们掌握了日本人做事的规矩，而日本老板也更喜欢公司里有这样的员工。
1.3 日企薪资状况
1.3.1总体状况
工资高低男女有别
日资企业所有职种的男性工资的中央值与平均值均超过女性。如高级管理职的年薪（净到手）中，男性的中央值为138，000RMB，女性的中央值为121，600RMB；男性的平均值为179，774RMB，女性的平均值为134，300RMB。由于日资企业中女性多从事助理职务和事务职务，男性在出差和加班较多的营业职务、技术职务、IT职务和专门职务中的比例较高，因此产生了女性工资比男性工资低的结果。实际上日资企业以外的外资企业在职务上配置上较少受到性别的影响。它们的工资一般并非依性别，而是依照职种来决定的。
加薪，45岁是道坎
男女皆于45岁前达到高峰期，伴随着年龄（同一职种的任职年数）的增加，工资水平亦相对上扬，特别是25-35岁年龄层的工资涨幅高达到25-30%，这与中间管理层的录用年龄相一致。45岁以后不论男女工资皆逐渐减少，并未反映日资企业论资排辈的结果。如35岁—39岁的男性的中央值为97，050RMB；40岁—44岁的男性的中央值为101，470RMB；而到了45岁，男性的中央值则为89，700RMB。对于较难适应新环境的这一代人来说，即便经验丰富，因业绩和职位的不同工资差异也相对扩大，转职的机会也将相对减少。
学历水涨“薪”高
随着学历的提升，工资水平也相对上扬，学历与工资间的关系相当显著。此外，学士、硕士和博士的工资差异化逐渐加温。此现象与要求专业性的研究职务与专门职务的增加有关。
与大专和学士间的差异相比较，学士与硕士间的工资差异更加显著，硕士学位受到了追捧。这是由于近年来专门职位内容的高度化，及外资企业因本土地化积极录用高级职位本土人才所产生的结果。特别是物流、服务、高级管理职位等要求专业性和管理性的职种，硕士的工资约为学士工资的2倍。另外，虽然上述职种当中半数出现了高中、中专和大专的工资水平逆转的现象，但工资的平均低于学士，由此可知学士以上学历仍为日资企业专门职种的用人基准。
1.3.2职种薪金大比拼
销售职种：日资企业的工资水平相对较高，反映出了日资企业业绩的良好状况。初阶职务的跳槽比较频繁，随着职位的上升，不同行业间的跳槽现象逐渐减少。营业职务是培养各行专业营业技能的职种，经验相对重要，高级职位和经理职位的工资也相对较高。
市场职种：一般而言，市场职种中高级人才较多，因此工资水平也较高。无论任何国籍的企业工资水平都呈现高水平的状态，由于积累了经验的人才在企业间的跳槽现象增加，日资企业也正逐渐录用具备欧美企业经验等即战力的人才。外语能力虽是重要的条件，但专业性与同行业的丰富经验更越来越受到重视，因此人才十分不足。与其他企业相比，本地企业75分位值的工资水平最高，可见本地企业开始积极录用高级人才。另外，日资企业可也出现了一些高工资样本数据，估计是以中国市场为目标的市场开拓、企划等接近经营判断业务的本土化正在逐渐推进中。
技术职种：日资企业对具备日语能力的技术人才的需求十分旺盛，导致人才严重不足。为此，针对日资企业人才，除了技术能力和专业性，日语能力也成为决定工程师工资水平极重要的因素。
IT职种：不论是欧美或是日资企业，对兼备专业性和外语能力的人才的需求皆十分旺盛，加上人才不足，中位值和平均值的工资都比较高。另外，积累了经验的项目经理的工资也偏高，但因由于独立志向较强，自行创业的情况也较多。
1.3.3职位薪资分析
课长级以上人员：
日资企业课长级以上人员税前年现金收入平均值为12.6万元，是欧美企业经理级以上人员对应收入的54.5%；系长级人员为6万元，是欧美企业的71.3%；专业技术人员为4.9万元，是欧美企业的69.2%；普通职员为3.8万元，是欧美企业的79.8%；工人为1.9万元，是欧美企业的68.3%。
课长级别（部门经理）：
部门课长中，销售课长的平均年现金收入仍处于最高值，为17.2万元；其次是信息技术课长为13万元；工程为13.2万元；最低的为生产管理课长，年现金收入6.3万元。另外，人力资源和财务课长的年现金收入处于各部门的中间位置，为12.3和10.7万元左右。
系长及主任（部门主管）：
关键客户和信息技术系长处于较高位置，平均年现金收入分别达到11.5万元和10.4万元；地区销售系长和销售行政系长次之，约为9-10万元之间；财务、人力资源、和行政系长处于中位值，约为6.8万元左右；仓储助理系长和生产助理系长年现金收入处于最低位置，平均年现金收入只有3万元左右。
技术工程师：
其中高级工程师平均年现金收入最高，可以拿到8.1万元；高级以下技术工程师在三四万左右波动，彼此相差不多。
1.3.4复合人才是香饽饽
在日资企业中，具备日语能力的复合人才倍受青睐，其工资水平往往高人一等。如具备日语能力的财会人才在集团融资、资金管理、内部审计等职位的需求十分旺盛。尽管从事财务专业的人才中女性偏多，但考虑到公司内部平衡，不少企业希望由男性担任此职务，同时又因业务优秀而懂日语的男性财会人才不足，从而导致了工资水平上升。之前在日资企业中人事只是内部管理甚至是内部服务，而现在在人事作为企业经营决策层的伙伴，在日企中越来越被重视。同时对人事管理人才的需求也不断增加。另一方面，由于企业普遍对于人事管理人才寄于厚望，在招聘时对人才各方面的要求都非常高，加上日企本身对人事专职培养的落后使得符合要求的人才严重不足，供需不平衡十分突出。外语优势在这个职务上的优势显而易见，毕竟能用外语和外籍员工自如地沟通对此职务的帮助非同一般。伴随着合规业务的强化，日资企业对于法务人才的需求在近几年中急剧增加。同时因为律师资格的正规化，有资格的人才也在增加。但是一直以来希望从事企业内部法务的人才却并不多。能与总公司、海外法人进行交涉的高水平的外语人才及兼备实际经验的人才不足，此职种的任职年数成了决定工资的要素。此外，电子、电气、半导体行业的企业数量较大，对相关人才的需求数量也较大。对人才技术要求较高，所以理科相关专业背景或有相关产品知识并精通日语人才尤其受欢迎，但是由于国内的理科人才一般主修英语，所以日语人才供不应求。理科专业并懂日语的人才，或是日语专业人才，有一定相关经验者亦很受欢迎。有相关经验的人才为了追求职业的稳定性，倾向向有实体工厂的企业转职，一些小型的商社和代理商较难获得有相关经验并精通日语的人才。
二、日资企业文化及用人理念
2.1 日资企业文化
2.1.1日企职位名称释义
职场等级森严，这点在日本尤其明显，所以“先辈”的说法绝对不是虚谈，是根深蒂固的排位意识。
（一）最高层
取缔役会：the board of directors：董事会
会长（会长）：是等同于我们所说的董事长Chairman (of the board)，当然这个称呼的日本说法还有一个是“董事长”，可这个说法是出现在台资企业、中国大陆企业（比如中日合资）中的多，其初衷恐怕在于有这个入乡随俗的需要。会长一般是从董事会中选出的，通常可能是上任的社长，年纪和名望在董事们中都很高的，但一般是个名誉职位，有名无实了。取缔役·董事：director/ board member，很好理解。但千万记得这个director的称呼是在董事会这个组织内来说，和CEO手下的管理人员千万不要混为一谈。
社长：President，是个和会长难分实权谁大的职位。为什么这么说呢？首先，社长也是从董事中选出的，是一家公司的最高执行长CEO，日本的公司法里没有对这个职位的权责以明确描述，是要根据公司内的制度来限定的，通常社长是代表着公司行使权力的，是公司的代表。前任和现任的区别大家明白那个微妙关系么？所以会长和社长孰重孰轻在各个公司的情形是各不相同的。
常务、専务：常务和专务在日语里有对应的正式说法分别是“常务取缔役”和“専务取缔役”，简称“常务”、“専务”，于是你就应该清楚他们其实只是董事会里的职位而已，都是董事会委任的，都在负责一定领域，但并不供职于企业，不是企业职员编制。董事会任命的职位由高到低依次是：社长、副社长、専务、常务。
（二）在管理职（管理职）management职位称呼中，从高到低依次是：部长（部长），次长（次长），课长（课长），系长（系长），班长（班长）。
部长：顾名思义，这里是一个部门的头，Director (of a department)；
次长：在企业中是辅佐部长的职位，一个部门负责人的代理人，相当于副部长了，也是督导课长的人，因此，这个职位的英文非常好理解Assistant Director，而作为比课长高一级别的位子，也可以说成Senior Manager；
课长：是部门里一个课的负责人。但这里有分两种情况:其一、如果一个公司里单独设有一个课，那么这个职位的人名片上会印成比如：“经营课长”；其二、如果一个公司里的课是设立在部下面的，即这个课长上面还有次长的话，那么这位课长的名片应该“经营课课长”。鉴于次长可以说成Senior Manager，所以课长就是Manager（of a section）另外，课长可以算一个分水岭，因为从这个职位以下的什么系长、班长（班长）就算中间管理职（中层管理职位）了；
系长：和部长·次长这个组合一样，系长也是课长的候补、代理角色，Assistant Manager。从管理组织的角度来看，系长这个职位是直接对应现场监督的，所以虽然是隶属在课以下的单位，但对外也有直接如“经营管理部出纳系”这样的称呼。也有很多企业没有系长，主任的上一级直接是课长。而在一些钢铁冶炼制造企业干脆是以“挂长”（挂长）这个职位来等同于系长的。
班长：制造型企业还不能不提到班长，这个有时和“担当者”的位子似乎平级的。
（三）再补充几个职位称呼
主任：主任也不大好用英语定位，这个头衔可大可小，但起码是个chief的意思在里面了。
担当：说是person in charge of~~都明白，说中国话算是负责人呢也可大可小了。总之明白这个职位在整个体系里是什么地位就好，即低于主任等管理职位的。
职长(职长):主要说建筑行业的现场的操作员的指挥监督。
2.1.2日本式职业精神
“菠菜”主义
也许是因为日本最原始的作业是捕鱼，在浩瀚的洋面上，必须听从号令、众人协助才能有所收获。所以，与欧美企业鼓励个人发展不同，日资企业推崇循规蹈矩，要“及时报告，及时联络，及时相谈”，这在日语中被简称为“菠菜”。
“菠菜”在工作中最突出的表现，就是事无巨细，check先行，切忌自作主张，自我表现。在日资公司不必主动创新，只需按部就班，及时备案，随时准备书面汇报。“波菜”的实惠之处是，出了问题，通常会有上级为你分担责任；而取得了成绩，也要等着上级对你表扬。——这反映在求职自荐中，就得谦恭诚恳，有一说一，绝不可自我吹嘘。
“菠菜”推而广之，就是“公司事务人人有责”。电话铃响三声必须接听，不管是不是你的；事务性杂事要尽举手之便，不可视而不见。面试时，主考者常常会巧妙考察你的“菠菜”反应：如果某个错误并不是你的责任，上司问起你将如何回答？也许一个不尽恰当的建议是，你得“绵里藏针”：在表示遗憾和反省中“撇清自己的干系”，但绝不能直截了当地说与我无关，因为人人需要引以为训。
献身精神
日本人的敬业精神是举世闻名的，工作是绝对第一，甚至需要一点“献身”精神。在日资公司，加班加点是“自觉自愿”的氛围——即使你只是留在办公室里吃一份便当，也不能一到时间就走人；而只有在事先申请、并获得批准的情况下，才能得到加班费。
男职员求职时，常被问到会不会喝酒？特别是从事行销工作的男职员，一般下班后都得去居酒屋应酬，很多合作便是在杯盏之间达成。求职者华小姐介绍说，她每次应聘都被问到同样的问题：一个月你愿意出差几天？很多人会“老实”地回答：我希望不超过3天。这样回答肯定会失分的。华小姐说即使你真这么想，也应巧妙一点：“如果工作需要，我一定会尽力配合。”
最适合在日资公司工作的是职员，本分安稳，极少会有被“炒鱿鱼”的风险———这是日资公司颇富人情味的一面；但要想获得晋升可就“穷途漫漫”，最高层的职位更是鲜有本地职工的机会。如果你是追求个人发展的人，那么日资公司可能只是一所培养你、锤炼你的学校。
但是，当被问到为何离开旧公司时，崇尚忠诚与奉献的日资公司，不会喜欢你对旧公司的批评。应聘某日资软件公司的宋先生这样回答：“原来的公司注重诚信，追求品质，而我也是个崇尚完美的人，所以希望能加入贵公司，追求更完美的成功之路。”
不因自己而给他人带来麻烦
日本人处处留心，时时注意，就是因为他们的为人处世的原则是——不能因为自己的过而给他人带来麻烦。举个例子，在日企工作，如果你要请假，不仅要提前向上司请假，也不要忘了，你还要向你的同事表示歉意和感谢，因为由于你的空缺，你的同事不得不顶班，做原本不需要他做的事情。
2.1.3日企文化五条潜规则
潜规则一，评价员工的首要标准是对企业忠诚度。个人能力和合作意识并非不重要，但是在评价体系中的权重低于前者。中国企业界的精英们热衷于在个人简历里堆砌不同公司的经历，似乎自己炒掉的老板和公司越多，个人能力就越强。在日本白领看来，这恰是职业生涯大忌。虽然终身雇佣制名义上已经取消，但仍然有不少人选择从一而终，很多公司还将不主动裁员作为一个基本准则，如果员工实在太差，就用不加薪的方法来传递信息。跳槽不是不可以，而是不能太频繁，并且在下一次应聘时要给出令人信服的理由。因为在日本企业家眼中，一个对以前公司弃若敝履的人，绝对不值得信赖。
潜规则二，要在一家企业中长期发展，稳居中游是最优策略。这条规则尤其适合于初进职场的大学毕业生。要在日本公司里长期发展，必须具有耐心。在很多日本人的潜意识中，不落后于他人是最佳状态。如果一个人过分热衷于自我表现，不但会招致同事的反感和抵制，而且上司也可能感觉受到威胁从而无情打压之。木秀于林，风必摧之的中国哲理同样适用于日本企业。
潜规则三，用人不疑，疑人不用。新人刚进公司，往往会做些琐碎细致的工作。很多人都觉得无聊没劲，事实上这是管理层考验员工的第一步。通过这一关后，尤其在某些中小公司，管理层往往会给员工很大的自由，让其放手去干一件重要事情，借此来考察一个员工应对压力、整合各方面资源和协调各方面关系的能力。一旦员工通过了这项考验，就可能被重用，否则就会被贴上不堪大用的标签。这种从每件事情成功与否，来决定下一件事情是否分配给特定员工来干的做法，看似不给犯错误的员工第二次机会，显得不合情理，实则是要求员工集中精力完成每一项任务，从而有助于提高公司效率。
潜规则四，不率先创新，但是把细节做到极致。按照经济学术语来说，日本企业家多是风险规避者，他们不愿意付出创新的高风险成本，但是日本企业令人尊敬之处，就在于实现了模仿时滞最小化。往往是欧美企业研制出新技术不久，日本企业就用巨资购买之，并且在极短的时间内消化吸收之，然后用全球领先的工艺迅速地生产成品，而且其产品无论在品质还是价格上往往都优于欧美的竞争对手。推而广之，那种雄才大略但是忽视细节的精英们，在日本企业往往得不到太好的发展。原因就是上司们习惯于从细节来考察员工的绩效。正所谓魔鬼在细节中。潜规则五，女性依然难以受到重用。在日本企业界和政界的高层，女性身影依然寥寥。大多数日本男女坚持认为，女性结婚后辞职照顾家庭，天经地义。在日本，女强人更多地是个贬义词。据说，日本女大学毕业生在就业时依然会努力寻找工作，但是目的不是为了事业和金钱，而是为了觅得金龟婿。因为一旦找到个好郎君，婚后就可以不再工作一劳永逸，不亦乐乎?

⑨ 如何引导和支持县域建立更加有效的教研和督导评价体系

为贯彻落实《国家中长期教育改革和发展规划纲要（2010-2020年）》、《浙江省中长期教育改革和发展规划纲要（2010-2020年）》和《教育部关于推进中小学教育质量综合评价改革的意见》的精神，进一步完善教育质量评价体系，深入推进素质教育，特制定本方案。
一、实施中小学教育质量综合评价的意义
实施中小学教育质量综合评价，有利于进一步落实基础教育“立德树人”的根本任务，促进政府和教育部门改进教育质量管理，推动中小学转变育人模式，全面实施素质教育；有利于建立科学的教育质量评价机制，准确反映区域和学校的教育质量状况，科学诊断存在的问题，提高政府部门教育决策的科学性，加快推进教育均衡化；有利于发挥教育评价的积极导向作用，引导社会树立正确的教育质量观，促进教育部门推进教育教学改革，规范办学行为，激励学校内涵发展。
二、实施中小学教育质量综合评价的总体要求
（一）主要目标
构建体现素质教育要求、以学生发展为核心、科学多元的中小学教育质量评价体系，基本形成促进发展、职责明确、规范长效的教育质量管理机制；提高教育质量评价的科学化水平，关注学生的全面发展、质量形成的过程和影响学生成长的环境因素，科学运用评价结果，诊断与改进教育教学；尊重教育规律，规范教育教学行为，形成有利于学生健康成长的社会环境。
（二）基本原则
育人为本。遵循学生身心发展规律和教育教学规律，综合考察学生全面发展情况，既要关注学业水平，又要关注品德发展和身心健康；既要关注共同基础，又要关注个性特长；既要关注学习结果，又要关注学习过程和效率。
科学规范。评价内容和方法科学合理，评价过程严谨有序，综合评价结果真实有效，反馈改进落到实处。质量综合评价的整个过程都要保持高度的规范性和科学性。
全面可行。注重发展性、增值性评价，满足学生、学校多方面的发展需要，鼓励中小学办出特色。各地和学校结合实际，针对存在的突出问题和薄弱环节，完善质量综合评价指标，积极探索适宜的质量评价方式，逐步形成各具特色的质量评价模式。
三、建立中小学教育质量综合评价体系
（一）建立教育质量综合评价指标体系
依据党的教育方针、相关教育法律法规、国家课程标准等，突出重点、注重导向，把学生学习状况、综合素质和成长环境等作为中小学教育质量综合评价的主要内容，构建中小学教育质量综合评价指标体系。
1.学生学习状况。包括学生学业水平、应用与解决问题能力、学生学习兴趣与动机、学习负担等。
2.学生综合素质。包括学生品德行为、体质健康、心理健康、艺术素养等。
3.学生成长环境。包括师生关系、教师专业能力与教学方式、校长课程领导能力、社会环境等。
具体将按照小学、中学教育的不同特点，分别研究制定具体的评价指标和考察重点，细化相关内容，完善质量综合评价指标体系与标准。在再次开展教育质量综合评价时，以“发展指数”来反映有关指标的纵向比较。
（二）提高教育综合评价的科学化水平
完善教育质量综合评价方式。将定量评价与定性评价结合起来，注重全面客观地收集信息，根据数据和事实进行分析判断；将形成性评价与终结性评价结合起来，注重考察学生进步程度和学校的努力情况；将内部评价与外部评价结合起来，注重自我分析、自我诊断，完善质量内控机制；逐步建立政府主导和专业机构等共同参与的质量评价机制。推动单一的学业成绩评价向教育质量的综合性评价发展，推动统考统测向基于科学抽样的多样化的质量调查发展，以基于标准的评价体系替代以往相对评价为主的教育评价。
教育质量的综合评价以测评和问卷调查等方法为主，以现场观察、资料查阅等为辅。测评和问卷调查要采取科学抽样的办法，坚决不搞面向全体学生的县级及以上的统考统测。
（三）促进综合评价结果的科学运用
对评价内容和关键性指标进行分析诊断，形成以区域为单位的教育质量综合评价报告，分别反馈。对于提高教育质量的成功经验和做法，给予肯定；对于存在的不足和问题，提出改进措施；对于违反规定的行为，提出整改意见。
教育质量综合评价结果的反馈兼顾改进教育教学、完善督导评估、引导社会舆论等三个应用方向。指导学校和教师提高评价教学的能力，加强基于实证的教育教学改进的研究，不断提高教育质量。促进教育督导科学化，提高教育督导的针对性和有效性，切实改变单纯以学生学业成绩和升学率奖惩学校和教育部门的做法，科学运用评价结果，完善教育政策措施，促进区域教育科学和谐发展。引导社会形成正确的教育质量观，以素质教育的理念看待学校、评价教育。
四、完善中小学教育质量综合评价的保障机制
（一）加强中小学教育质量综合评价的领导
省教育厅成立由基教处、体卫艺处、督导处、省教研室、省教科院、省教育评估院等部门和各设区市教育局负责人参与的中小学教育质量综合评价工作领导小组。领导小组的主要职责是，统筹、协调、指导全省中小学教育质量综合评价工作；制定全省中小学教育质量综合评价工作的方针、政策、规划，并组织实施；检查、督导、评估各地教育质量综合评价工作；研究、解决教育质量综合评价工作中的重大问题。
各市、县（市、区）教育行政部门应建立相应的工作领导小组和综合评价工作办公室，配合省厅做好省级教育质量综合评价监测，并结合当地的实际，稳妥推进本地中小学教育质量综合评价工作。
（二）建立组织与实施机构
组建“中小学教育质量综合评价专家委员会”，负责对教育质量综合评价工作的专业指导。
成立“中小学教育质量监测中心”，省中小学教育质量监测中心设在省教研室，负责教育质量评价、分析、反馈与指导等。各地成立相应的组织机构，配备专业技术人员从事综合评价工作。
建立教育行政部门统筹，教育督导部门组织，质量监测中心具体实施，相关部门共同参与、分工合作的工作机制。由基教部门负责教育质量综合评价的政策制订和业务指导；由教育督导部门研制实施指导意见，发布中小学教育质量综合评价的结果，并将教育质量综合评价结果纳入督导评估范围。
（三）加强专业队伍建设
适当充实力量，加强监测中心建设，逐步培养和建设一支具有先进理念、掌握教育质量评价专业技术、专兼职相结合的专业化队伍。充分利用现代信息技术，建立和完善教育质量综合评价的数字化管理平台，为开展评价、改进实践提供技术支持。
（四）建立经费保障机制
中小学教育质量综合评价是一项常态化的工作，需要一定的经费支持。各级教育行政部门要为中小学教育质量综合评价工作设立专项经费，确保质量评价工作的正常运行。

本土督导培养引言

与本土督导培养引言相关的内容