三星电子供应链管理引言

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沃尔玛供应链管理对供应链风险防范的启示

摘要：供应链管理能够给企业带来巨大的收益，但企业对供应链风险的认识却没有被给予应有的重视。本文选取国外优秀企业实施供应链管理的经验，剖析他们在应对供应链风险时的策略，为国内企业实施供应链管理提供借鉴，本文以沃尔玛为例，在考察沃尔玛企业发展历程的基础上，归纳了沃尔玛成功实施供应链管理的主要经验，在对供应链风险的形成机理和产生因素做出分析之后，结合沃尔玛的实际经营状况，指出企业在应对供应链风险时应采取的有效措施。

关键词：沃尔玛 供应链风险 成功经验 风险规避

引言: 随着信息技术的飞速发展和互联网技术的普遍应用，世界正从工业经济社会向信息经济、知识经济社会迈进。进入21世纪，经济全球化的趋势更加明朗，竞争的形式已经由企业之间的竞争转变为供应链之间的竞争。从一个小小的便利店到世界《财富》五百强之首，沃尔玛的商业神话传遍世界，引起了人们对供应链管理的极大兴趣。无论是理论界还是企业界，供应链管理所带来的成本降低，信息共享，快速响应市场，资源优化配置等亮点强烈吸引着大家的眼球，但是在尝试供应链管理的同时，供应链风险却没有被给予应有的重视。本文通过总结沃尔玛成功实施供应链管理的经验，探讨企业在实施供应链管理的过程中，应如何面对其带来的前所未有的风险和挑战。

沃尔玛供应链管理的成功经验

从1962年山姆·沃尔顿开第一间连锁性质的零售店算起，沃尔玛家族用了不到半个世纪的时间，将他们的事业推上了巅峰，40多年的风雨铸就了这个零售王国的辉煌，留给我们的是服务顾客、创造价值的经营理念和打破常规、勇于开拓的企业精神。
“一个企业只有具备了先进的管理模式和经营理念，才能够获得不可阻挡的威力”。正是供应链管理的率先引入，沃尔玛才能够成功的不断推进“天天平价”的成本领先战略，为从价格上战胜群雄，统一零售业扫除后顾之忧。

沃尔玛的供应链管理从四个方面体现出它的卓越：

（一）顾客需求管理
“对于一个志在长远的优秀企业来说，一个好的为顾客创造价值的理念，就犹如一颗好的种子”，沃尔玛创始人山姆·沃尔顿这样说。沃尔玛的供应链管理是典型的拉动式供应链管理，即以最终顾客的需求为驱动力，系统集成度较高，信息交换迅速，反应敏捷。沃尔玛创造顾客的经营实践表现在一方面千方百计为顾客省钱，让消费者满意，另一方面专注于他人忽视的市场，创造需求。“顾客永远是对的”是沃尔玛的每一个员工必须遵循的金玉良言，“三米微笑原则”、“日落原则”、“比满意更满意原则”等是公司对每一个员工的要求。
正是这种时刻把顾客需要放在第一位，善待顾客的优良服务品质，以及在价格上为顾客创造价值的经营战略，使沃尔玛赢得了顾客的信任，并带来了巨大的回报。
（二）供应商关系管理
供应商参与了企业价值链的形成过程，对企业的经营效益有着举足轻重的影响，建立战略性的合作伙伴关系是供应链管理的重点，沃尔玛与宝洁的产销联盟正是这样双赢的典范。
与供货企业的和谐关系，使沃尔玛始终能够保持长期稳定的廉价货源。同时，这些产品也不会因为低价而导致质量下降，因为沃尔玛亲自参与了帮助企业降低生产成本的努力。一方面供应商的产品只要能卖到沃尔玛，就不需要进场费和保证金，而且程序简单，承诺一致；另一方面沃尔玛为关键供应商在店内安排适当空间，让供应商自行设计布置自己商品的展示区，旨在店内造成更吸引、更专业化的购物环境；另外沃尔玛还会免费为供应商提供信息管理系统的软件支持。在为供应商提供应有帮助和支持的同时，沃尔玛也对供应商制订一系列规范并督促他们遵守，包括沃尔玛对供应商自身的报酬、工作时间、歧视权利、工作环境、环境问题和机密性等方面的标准和要求。
沃尔玛的实践证明，零售企业和它的供应商之间并不是永远处于不可调和的利害相争之中，在供应商与零售商之间建立共生共荣的伙伴关系，以相互合作来实现双方的长期发展目标是可以做到的。
（三）物流配送体系管理
沃尔玛的前任总裁大卫·格拉斯这样说：“配送设施是沃尔玛成功的关键之一，如果说我们有什么比别人干得好的话，那就是配送中心”。
完善的物流管理系统，使沃尔玛被称为零售配送革命的领袖，灵活高效的物流配送使沃尔玛在激烈的零售业竞争中技高一筹。其独特的配送体系，大大降低了成本，加速了存货周转，形成了沃尔玛的核心竞争力。沃尔玛的“不停留送货”供货系统共包括四个部分：高效的配送中心；迅速的运输系统；先进的卫星网络；连锁经营的流通组织。为合理调度大规模的商品采购、库存、物流和销售管理，沃尔玛建立了专门的电脑管理系统、卫星定位系统和电视调度系统，拥有世界一流的先进技术。结合出色的补货系统和零售链接，沃尔玛实现了产品从工厂到商店货架的“无缝”物流。
（四）供应链信息系统管理
信息共享是实现供应链管理的基础，有效的供应链管理离不开信息技术的可靠支持。山姆·沃尔顿认为，信息化对商业企业的影响绝不只是技术应用本身，更重要的是在于它对企业组织结构管理方式、营销规划，进而整个企业管理思想现代化演进中的重要影响。
沃尔玛是最早使用信息化管理的零售企业，也是对信息通信系统投资最大的企业。沃尔玛的电子信息通信系统是全美最大的民用系统，甚至超过了电信巨头美国电报电话公司。信息技术的投资强化了沃尔玛的核心价值，使沃尔玛走上数字化道路。同时，沃尔玛运用科技手段促进业务发展为各界树立了成功的典范。沃尔玛在全球4000多家店面通过全球网络可在1小时之内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍，并通知货车司机最新的路况信息，调整车辆送货的最佳线路。凭借先进的电子信息手段，沃尔玛做到了商店的销售与配送保持同步，配送中心与供应商运转保持一致，使得沃尔玛超市所售货物在价格上占有绝对优势，成为消费者的重要选择对象。
通过供应链管理运作，沃尔玛大幅减少了商品库存，节约了管理费用，简化了采购程序，提高了工作效率，降低了运营成本，而且与供应商建立了长期稳定的合作伙伴关系，形成了各方共赢的局面，最终成就了自己的零售王国。

供应链管理被引入我国已有一段时间，真正推行和尝试的行业与企业寥寥无几，但其在国外优秀企业的运营过程中所展现的巨大能量使每个企业都心驰神往。因此笔者认为，选取国外优秀企业实施供应链管理的经验，剖析他们在应对供应链风险时的策略，为我国企业实施供应链管理作一番未雨绸缪的工作十分必要，而沃尔玛公司正是成功实施供应链管理的优秀企业的典范。
（一）做好政府公关是规避外部环境风险的有效措施
在进入WTO之前，我国零售业并不是一个全面开放的市场，对于一个国外零售企业的进入，政府的认可与支持显得尤其重要。1992年沃尔玛就拿到了在中国经营零售业的许可证，并在香港设立办事处，专门从事中国市场的调查工作，包括中国的经济政策、官方支持、城市经济、国民收入、零售市场、消费水平、消费习惯等。在进入中国市场之初，沃尔玛的对外扩张一直保持少有的谨慎，除了实施“采购中国”发展战略以促进与政府、商界的关系外，还向沃尔玛商店所在地的福利机构捐款，甚至还建立过一所学校。沃尔玛在中国市场的成功登陆，充分说明了在开拓市场时与政府部门建立良好的关系对于企业规避外部环境风险的重要性。
（二）大型零售业主导型供应链的成功经验
由于沃尔玛的供应链是典型的大型零售业主导型供应链，整个链条是以沃尔玛零售企业为核心，这种组织形式使沃尔玛在预防供应链固有风险方面具有得天独厚的优势。
在供应商的眼里，沃尔玛是一个强硬的客户，因为他认为自己是为顾客讨价还价，而不必对供应商感到抱歉，他们惟一要得到的就是最低价。霸主的地位使沃尔玛在与供应商的交往中占据明显的优势，他要求每个企业都必须以最低价格保证标准质量，必须使用新技术与沃尔玛保持信息的同步，必须及时更新自己的能力而不被淘汰等，通过要求各个供应商遵循自己制定的标准和要求，将自己的价值观等潜移默化的移植到供应商的企业中，增加了供应链上各企业的文化共性，逐步减少了因企业间文化差异而产生的磨擦和风险。
供应链是一种动态的联盟形式，若没有足够的利润空间和合理的利润分配方案，很难使各企业紧密团结。沃尔玛针对于此，一方面尽最大努力降低成本，获取较大的利润空间，另一方面，公平、透明、合理的分配各企业应得的供应链利润，化解了因利益分配问题导致供应链分崩离析的风险。
零售业是距离最终顾客最近的流通环节，一方面几乎所有产品都必须流经这一环节，使沃尔玛根本不存在供应商选择风险。另一方面，顾客需求信息的变化随时通过企业调查反馈到沃尔玛，其间没有任何环节的失真，因此，能够有效克服牛鞭效应的影响，使信息处理过程产生的风险减小到最低程度。
（三）重视信息技术和信息系统建设
对信息技术和信息系统建设的高度重视，既是成就沃尔玛零售王国的重要保障，也是控制沃尔玛供应链风险的有效手段。沃尔玛的信息系统是世界上最先进的，其主要特点是：投入大、功能全、速度快、智能化和全球联网。公司专门负责软件设计的工程师就有2000多名。沃尔玛的自动补货系统采用条形码（UPC）技术，射频数据通讯（RFDC）技术和电脑系统自动分析并建议采购量使得自动补货系统更加准确、高效、降低了成本，加速了商品流转以满足顾客的需要。其运输车队采用电脑进行车辆调度并通过全球卫星定位系统（GPS）对车辆进行定位跟踪。通过以上对信息管理系统的大力投资和对信息技术的广泛应用，沃尔玛的物流配送目前已经成为世界上最好的配送系统之一。
（四）对供应商的策略性管理使道德风险逐步降低
一方面沃尔玛与供货企业保持和睦的关系，亲自参与帮助供货企业降低生产成本的努力，通过采用先进的通信技术，与供应商共享信息，以及为关键供应商提供超市中自由布置的空间、为供应商提供信息管理系统的软件支持等方法与供应商建立合作伙伴关系，另一方面沃尔玛通过制订严格的标准和要求，约束各供应商的行为，恩威并施、双管齐下的供应商管理措施大大降低了供应链面临的道德风险。这一事实充分说明，由于契约的不完备性是客观存在的，所以我们必须采取适当的激励措施作为补充，因此为避免道德风险的努力与适当的激励措施要策略地结合，才能达到理想的效果。
供应链管理已开始在国内企业中全面实施，对供应链风险的认识和规避策略的研究也在不断深入。然而，现实生活中供应链管理的具体实践将比理论研究更加错综复杂，而供应链风险也将是千变万化。如何最大限度规避供应链风险，从而正确把握供应链管理的有效实施，企业界任重而道远。

参考文献：
1.[美]杰罗姆·贾尔斯著，康贻祥译.沃尔玛连锁经营[M].哈尔滨出版社，2004
2.[美]萨姆·沃尔顿，约翰·休伊著，沈志彦等译.富甲美国—沃尔玛创始人自传[M].上海译文出版社，2002
3.宋明哲编著.现代风险管理[M].中国纺织出版社，2003
4.张维迎著.博弈论与信息经济学[M].上海人民出版社，1996

最后自己把格式整理一下就行了.我们老师说了,写论文最重要的是格式必须正确,所以改的时候最后加上大标题,结束语等等,不需要的就删减一些,会是一篇不错的论文哦!

㈢ 假设苹果公司和三星电子合并将属于什么整合将属于什么整合

苹果和三星合并属于资源整合。资源整合是指企业对不同来源、不同层次、不同结构、不同内容的资源进行识别与选择、汲取与配置、激活和有机融合，使其具有较强的柔性、条理性、系统性和价值性，并创造出新的资源的一个复杂的动态过程。

资源整合是企业战略调整的手段，也是企业经营管理的日常工作。整合就是要优化资源配置，要获得整体的最优。目的是要通过组织制度安排和管理运作协调来增强企业的竞争优势，提高客户服务水平。

(3)三星电子供应链管理引言扩展阅读：

虽然兼并重组、合资合作、协议联盟、租赁托管、建立信息共享或交易平台等均是物流企业资源整合的手段，但资源整合的目的无外乎增强客户服务能力，提高客户服务水平和获得更好的投资回报。

所以，尽管不同的物流企业在实际运作中所采取的资源整合的方式方法不尽相同，但还是有一些共同的范畴需要纳入物流企业的视野。它们是客户资源整合、能力资源整合和信息资源整合。

㈣ 三星供应商有哪些

中国大陆地区上市的三星手机产地为：天津，惠州，深圳。由于市场存在山寨机、水货、克隆机等，通过串号、IMEI号、手机产地等无法准确鉴别手机真伪。如果您要鉴别机器是否是中国大陆上市的行货机器，请您带好购机发票、包修卡和机器到就近的三星服务中心，咨询服务中心人员机器能否享受包修，如果能够包修的机器就是三星正品行货机器。

㈤ 苏州三星电子有限公司的管理优势

管理系统、技术、服务 （天时、地利）
SMS 比较SSEC的其它几家业体（LZY , DAFENG）来讲，存在很多优势，SMS 的管理能力和生产能力，品质管控能力都优于SSEC的其它业体，2005年就导入Oracle ERP ，实现了全集团内部7 家分少和总部间的所以生产资源的信息共享。而LZY , DAFENG 都没有上ERP 系统，数据管理基本靠纸笔和电脑报表。生产设备流程以及品质管控都不及SMS ( SSEC一直也承认）,SMS生产使用的主流机型是FUJI的CP843和XP243，采用8温区的PANIS0NIC REFLO ，并采用NZ 杜绝过程氧化，这些都是国际领先水平的设备。而SMS 的竞争对手LZY, DAFENG 都是采用的国产的设备，或者是半新的国外设备。所以，SMS的设备有很大优势的。而且SMS一直以来都着手技术，工艺创新，实现了CELL一LINE , GANGFEEDER，从一定意义上讲提高了生产能力和效率。而SMS的竞争对手基本上没有太大的技术革新，还是停留在原来的流线作业。从地理位置上看，DAFENG在杭州，LZY 在苏州新区，SMS距离SSEC的地理距离最近的，在物流费用和效率上都有优势。SSEC的其它业体都有良好的售后服务体系，每当SSEC有安排生产他们的控制盒上线，他们就到SSEC线上关注自己产品的品质等异常，并及时予以处理。

㈥ 三星将关闭中国唯一一座电视工厂，这是为什么

三星将关闭中国唯一一座电视工厂，这是为什么？

韩国三星电子公司的发言人表示，三星公司已经决定在11月份关闭三星在中国的电视机工厂。这次关闭的工厂是位于天津市的三星电视机工厂，这也是三星电子在中国唯一的一个电视生产基地。三星电子相关负责人表示，这个举措是三星电子为了提高全球生产基地效率而制定的计划中比较重要的一个部分。在关闭这个工厂之后，三星在中国就只剩下了两个制造工厂，分别是西安的芯片工厂和苏州的家电工厂。

㈦ 有关三星CRM.SCM.ERP的电子商务案例分析重酬！急！

CRM、ERP、PDM：企业信息化的三柄亮剑
作者: 薛成 , 出处:中国电子政务网 , 责任编辑: 朱雪花, 2007-08-16 07:00
IT咨询机构AberdeenGroup认为ERP+SCM+CPC)+CRM将构成企业电子商务完整的解决方案。当作为管理工具的信息系统发展到一定规模，就又产生一个对自身管理的问题。各个系统生成的大量数据则引出商业智能，支持最高层次的战略管理。
大系统计划

联想有一个信息系统的全景规划：包括ERP(企业资源计划系统)、CRM(客户关系管理系统)、SCM(供应链管理系统)、PDM(产品研发数据管理系统)、CAD(计算机辅助设计系统)、BI(商业智能系统)和电子商务等信息系统在企业中的具体应用和实施的过程。其意义是应用信息技术，通过科学的方法利用、配置和优化企业内外部资源，使企业的运作管理规范化、科学化和系统化的过程，从而达到提高效率、降低成本、提升客户满意度的目的。

目前，这个规划已初具雏形。梁军认为"系统已经够用了，今后一段时间最重要的工作是优化。"ERP、CRM、SCM都已初步建成，PDM上马。目前，联想正在全面规划企业信息化集成系统，通过ERP、CRM项目的应用和优化，并逐步启动的SCM、PDM等项目的开发建设，建立起联想统一集成的业务应用数据平台。通过建立数据仓库的方法，尝试整合、挖掘，利用企业信息资源的价值，为企业经营决策提供支持，创建智能商业系统。

IT咨询机构AberdeenGroup认为ERP+SCM+CPC(即PDM)+CRM将构成企业电子商务完整的解决方案。联想的信息化之路基本符合这种观点。当作为管理工具的信息系统发展到一定规模，就又产生一个对自身管理的问题。对制造企业而言，物料清单作为纽带贯通了上下游(SCM和CRM)和前后台(CAD和ERP)，构成完整的企业业务/资源链。各个系统生成的大量数据则引出商业智能，支持最高层次的战略管理。

PDM方法

协同的力量

无独有偶，家电业的主要企业春兰最近也上马了PDM。9月电讯盈科与华夏银行、中投信用担保公司三方合作，推出一项制造业企业信息化工程的金融服务计划。初期力图将协同商务解决方案"卓图协同设计管理系统"推广到国家信息化工程重点城市的1000家企业中。

PTC公司是联想PDM的主要供应商。为了清楚地说明问题，PTC中国北方区高级总监刘同龙画了一幅研发过程的草图。研发有3C，最初是Create，要求快速、准确地生成产品信息。在创造阶段，信息是发散的，会有很多新颖而笼统的创意，通过Collaboration经历一个收敛的过程，对性能、市场、成本等等进行严格的定义，最终形成能投产的产品。还需要有Control进行适当的授权来保证有效的协同。协同在这3C中如此重要，以至于与研发有关的这一类系统最初被咨询公司命名为CPC(Proct Collaborative Commerce)即产品协同商务。

这张3C的草图以时间为坐标，形象地表达了一个连续的"工作流"的概念。协同实际包含两种信息的交流，作为管理对象的产品信息和作为管理工具的信息。传统的项目管理只有管理工具，侧重于计划、资源的平衡，当产品信息不完整时，计划、资源的平衡就不可靠，而且不像PTC的Windchill"是实时的"。

协同可以提供参与者一个全局的视野，明确"合力"的方向和强度以及他的影响所在。协同不只能提高效率，而且能改变任务层层分解再汇总的传统研发模式。这涉及到系统论：整体并不等于各部分简单的相加。"蝴蝶效应"说一只蝴蝶振动翅膀会引起一个大洲的风暴，中国则有俗语云大风起于青萍之末。当研发部门提出一种产品设计思路时，市场部门就可以开始在目标客户中开始测试，客户的反馈可以在研发的过程中随时加入，设计可以马上修正。而不用等待产品设计完成之后，再做市场调查，如果结果不好再从头来过。协同的结果是研发周期的缩短和产品适应市场的能力增强。

当研发的协同跨越业务模式不同的团队，往往需要交流组织方式不同的数据。联想的三个事业部"同文同种"尚且如此，何况不同组织间的研发合作。PTC应对的思路是"联邦"，基于JAVA和Web开发的Windchill可以表达异源、异构的数据对象，保证了系统的灵活性和扩展性。

刘同龙多次说起知识资产的再利用。创新不是凭空产生，必定有长期准备的过程，灵机一动只是其间的一个亮点。根据PTC在研发领域服务多年的经验，在同一类产品范围内的变革也符合二八原则，新产品的产生中只有20%的产品信息是全新的，80%则来自旧产品。而根据IT咨询机构Aberdeen Group的资料，一种产品几乎所有的竞争特质和70%以上的成本来自制造之前的设计过程。对现存知识利用越充分，变革尽可能少或者快，研发的成本也就越小。梁军也提到"以前文档只是搁在那里，谈不上知识管理"。而现在研发过程中就可以用起来了。

上世纪初，亨利·福特等人创造了大规模生产模式。当时的电影人记录下了经典印象：工人日复一日地在流水线上拧第999号螺钉。直到最近，Wintel大约每两年一次比翼双飞的升级仍然是这种制造模式的变种。

在这种制造模式下，研发的周期长，多为突破性的创新。汽车、飞机的发明都经过几十年的酝酿，创造了一个大产业，改变了人们的生活方式。既然是产品创造市场，研发人员就对市场漠不关心，孜孜不倦地追求更先进的工艺。

而且研发的风险很大。747的研发耗尽了波音的资源，一位参观者曾问CEO艾伦，如果第一架747在试飞时坠毁怎么办？艾伦沉吟良久，才说："让我们谈点愉快的事情--比如核战争。"这样的研发充满了偶然性，科技在很大程度上如同艺术，所谓管理是相当有限的。

但是近20年来，制造业已经发生了一些显著的变化，需求越来越多样化，变化越来越快。评论家认为这种趋势最终会产生一种新的制造模式：大规模定制。

新模式要求研发更贴近市场，周期更短，成本更低，通过对枝节的连续改进，最终也能获得和突破性创新一样的效果，但是风险要小。在Windchill中，更改管理就是一个定义明确且可控的过程。

为了反应更加灵活，研发要更加专业化。就国际汽车厂商而言，整车设计平均80%是外包的。设计链外包的高级形式是技术资料的BtoB市场。这就往往需要共享不同结构的数据。这也是为什么刘同龙特别强调，PTC基于网络的解决方案要优于传统的Client Server和大主机架构。

制造业企业的核心价值不只是规模经济还有持续快速创新的能力。研发人员要分享市场人员的知识，深刻地理解用户需求，还要充分挖掘知识积累，尽可能在现有的制造能力和生产平台范围内推出新产品。也许是重视这种知识的循环过程，许多供应商，包括PTC自己称这一类系统为PLM(Proct Lifecycle Management)即产品生命周期管理。

"用户不能等两年之后再用，两年后的市场状况和今天一定有差异。"WindchillProjectLink快速启动服务包承诺客户一旦完成预实施，开始现场实施，只用两周时间就可以正常运行。

制造的空间

国内制造企业用短得多的时间走过了相似的历程。中国多种重要行业的产能已高居全球第一。但是这种"世界工厂"地位曾经是英、美称霸世界的资本，在这个时代却要避免只是为人作嫁，为世界贡献生产过剩。曾几何时，市场接近饱和，竞争前经常贯以"恶性"二字修饰。

根本的原因就在于产品高度的雷同，甚至可能生产线是来自同一个地方。以消费品为例，如今厂商招揽顾客翻来覆去只有两招：铺天盖地的宣传和不计成本的降价。这种企业的成长建立如同吸毒，一旦减少广告的投放，市场就会萎缩，任何负面的报道会以同样的机制更猛烈地放大，棒杀和捧杀的是同一批人。而价格必须补偿成本，保证一定的利润，是企业最基本的原则。厂商们信誓旦旦再也没有降价的空间，但是行业内只要有一个"流氓"迈出第一步，其他玩家就得咬牙跟上。大家的思路还是很清晰，就是比狠比忍，谁死在最后，就能笑在最后。行业性的收益在减少。典型如中国的彩电行业已经出现这样的局面。

几年前，以联想为引子，曾经有过"贸工技"和"技工贸"两条路线的大辩论。国内企业一穷二白地起家，在技术上和国际的百年老店竞争是不现实的，只能"让开大路，占领两厢"，进行全球价值链的分工合作。相对便宜而广大的劳动力市场，正适合接收国际厂商无利可图的制造环节。

这样很多年，很多国内制造企业成长壮大起来。但是当企业内有一定积累，外有市场迁移，发展模式应当有一个适时的转变。刘同龙作为PTC的一个超级Sales，经常和客户交流，他介绍说，很多国内的制造企业这几年对产品非常重视。很多客户说"你不要告诉我做什么，你告诉我怎么做。"关键正在这里。PDM只是一个工具，需要管理的"运用之妙"才能"物尽其用"。PTC有17年，全球30000余家用户研发服务的经验--随手翻开PTC的客户名单，可以看到从绝对"高精尖"的JSF联合战斗机，皇家海军的Type45驱逐舰，到大小悬殊的广州地铁和UT斯达康"小灵通"，甚至还有一家饭勺工厂。

刘同龙说："在这个市场上有很多术语，PLM，CPC，PDM，EPM，CPM，就像ERP，MRP等等，用户可能分不清楚，但他们对业务的熟悉程度远远超过我们供应商，他们对自己的需求十分清楚，要做什么，要解决什么关键的问题"。正如联想的尝试，挺进制造业上下游的技术研发和服务环节才能确保制造的奶酪。