Ⅰ 企業管理類論文有什麼參考文獻
《文化道》 本書在國內首次提出文化是企業之「道」，並戰略性倡導「策劃文化，溝通未來」的新經濟時代價值理念。 在鷹騰管理上市系列叢書之《文化?道》這本書里，詳細的描述了網聯這樣一家互聯網企業對企業文化的創作策劃，在Yintl(鷹騰咨詢)點評中，對網聯在企業文化建設過程中的曲折、成功、失敗進行了細致深入的點評，從而引申到對現階段的各種企業文化理念的介紹，並提出了Yintl(鷹騰咨詢)自己的觀點，給讀者以明確的企業文化建設方向，更對Yintl(鷹騰咨詢)提出的「策劃創作企業文化」和「企業上市、文化先上市」的理念進行了全面深入的闡釋。
Ⅱ 企業管理創新參考文獻 論文
參考文獻：抄
[1]楊文士，李曉光.管理學原理.中國財政經濟出版社.
傅建華，韓文亮，黃文灼.上海中小企業發展戰略研究.上海財經大學出版社.
項潤，高媛.中小企業競爭與發展.企業管理出版社.
溫池洪，畢新華.中小企業如何構建核心競爭力.企業研究.
參考文獻：
〔1〕朱文雙.如何加強企業資金集約化管理，財會月刊（綜合），2007年第1期
〔2〕易克等.公司資金集約化管理研究，當代經理人，2006年第8期
Ⅲ 公司戰略參考文獻
公司戰略是指企業根據環境的變化，本身的資源和實力選擇適合的經營領域和產品，形成自己的核心競爭力，並通過差異化在競爭中取勝，隨著世界經濟全球化和一體化進程的加快和隨之而來的國際競爭的加劇，對公司戰略的要求愈來愈高。
公司戰略是設立遠景目標並對實現目標的軌跡進行的總體性、指導性謀劃，屬宏觀管理范疇，具有指導性、全局性、長遠性、競爭性、系統性風險性六大主要特徵。
公司戰略是對企業各種戰略的統稱，其中既包括競爭戰略，也包括營銷戰略、發展戰略、品牌戰略、融資戰略、技術開發戰略、人才開發戰略、資源開發戰略等等。公司戰略是層出不窮的，例如信息化就是一個全新的戰略。公司戰略雖然有多種，但基本屬性是相同的，都是對企業的謀略，都是對企業整體性、長期性、基本性問題的計謀。例如：企業競爭戰略是對企業競爭的謀略，是對企業競爭整體性、長期性、基本性問題的計謀；企業營銷戰略是對企業營銷的謀略，是對企業營銷整體性、長期性、基本性問題的計謀；企業技術開發戰略是對企業技術開發的謀略，是對企業技術開發整體性、長期性、基本性問題的計謀；企業人才戰略是對企業人才開發的謀略，是對企業人才開發整體性、長期性、基本性問題的計謀。以此類推，都是一樣的。各種公司戰略有同也有異，相同的是基本屬性，不同的是謀劃問題的層次與角度。總之，無論哪個方面的計謀，只要涉及的是企業整體性、長期性、基本性問題，就屬於公司戰略的范疇。
公司戰略：是一種應對競爭力量或者尋找產業中最薄弱力量的防禦性構築。
摘自--邁克爾．波特 《競爭論》24頁
影響公司戰略的因素
第一個影響戰略的因素應該是遠景規劃。使命，核心價值觀和遠景是遠景規劃的三個組成部分。也是一個企業存在時最核心的部分。在戰略規劃的過程中，使命和遠景始終指引著戰略制定的方向的要求；而核心價值觀引導著戰略的思考方式以及執行策略。
影響戰略管理的第二個因素是外部環境。這個外部環境，包括了宏觀環境和產業環境。所謂宏觀環境主要是看區域的經濟狀況以及每個經濟周期的經濟狀況。而產業環境則可以借鑒波特的五力模型。包括了：供應商，客戶，競爭者，替代者以及潛在的競爭者。
同時戰略管理也和內部因素是相關的。內部因素包括兩個方面，第一是哈默爾和普拉哈拉德所推崇的所謂企業核心競爭力。
第二是企業文化，企業文化對公司戰略的影響主要包括以下幾點（亨利*明茨伯格《戰略歷程》）：
1、決策風格
2、阻止戰略的轉變
3、克服對戰略改變的阻礙
4、主導價值觀
5、文化沖突
基於資源與能力的跨國公司戰略管理模式分析
基於資源的戰略管理模式
基於資源的觀點認為,公司內部環境同外部環境相比,具有更重要的意義,對企業創造市場優勢具有決定性的作用。核心能力的形成需要企業不斷地積累戰略制定所需的各種資源,需要企業不斷學習、超越和創新。企業內部所擁有的資源是決定一個企業能否取得競爭優勢的關鍵,企業所擁有的資源決定了一個企業在市場中的競爭地位。企業可以通過資源關聯性增長,實現企業市場的擴展,最優的企業成長戰略就是實現開發己有資源潛力與發展新資源間的平衡。隨著跨國公司在國際市場的日趨成熟,跨國公司往往傾向於採取在子公司建立專門的R&D機構,實現R&D本化,這一般都離不開對當地人才的引進。像這樣以當地人才為依託,才能更好的提升跨國公司的競爭力。IBM、微軟、Intel等巨頭就紛紛在全球設立了研發機構,這就是一種基於資源的戰略模式。
基於能力的戰略管理模式
基於能力的觀點認為組織是一個知識系統,在組織中通過學習創造新的知識並把創造的新知識傳遞到組織層面制度化能夠更好地提升企業動態能力。公司能力是公司所積累的存在於公司成員或職能機構中完成某項工作的可能性,是一種主觀的行為能力。公司之間的競爭本質在於公司能力的競爭,因而考察公司的競爭戰略與競爭優勢不能僅從公司外部的產業環境入手,而應該關注公司的內部,公司競爭優勢來源於公司的能力(特別是公司的核心能力)。
國際市場中資源與能力的協調運用
從戰略角度來看,跨國公司進入國際市場是建立在對資源的有效利用與核心能力的構建的基礎上的。由於跨國經營存在著諸多的不確定性,因而跨國公司需要發展公司的管理結構以降低資源控制的成本。跨國公司可以通過外國直接投資來降低不確定性,但公司在未來戰略的實施方面增加了資產成本與機會成本並降低了靈活性。因此,跨國公司在國際市場中的資源與能力很大程度上依賴於之前戰略所帶來的影響,也就是說,一個成功的跨國公司往往先以在本國市場上的成功為基礎。但是,不同市場的特質與環境是不同的,這也是中國很多企業至今未真正走向世界的主要原因之一。並不是所有資源與能力都適合跨國公司,尤其是在新環境中,有些資源與能力根本就不適用。
結論
基於資源與能力的戰略管理模式在跨國公司的發展中扮演了至關重要的角色,跨國公司在國際市場上的發展離不開對資源與能力的協調運用。甚至可以說,全球化的跨國公司是市場不能滿足其發展目標時,將資源和能力,尤其是無形資產的資源與能力,跨國進行傳送的機制。跨國公司要想在國際市場上嶄露頭角,開拓出一片新的市場空間,就要從資源與能力的角度來分析並實施其戰略。綜上所述,在國際市場中合理的利用各種資源與能力才是跨國公司取得核心競爭力從而獲得利潤的保證。
公司戰略的三種狀態
戰略形態是指企業採取的戰略方式及戰略對策，按表現形式，可以分為：拓展型、穩健型、收縮型三種形態。
拓展型戰略
拓展型戰略是指採用積極進攻態度的戰略形態，主要適合行業龍頭企業、有發展後勁的企業及新興行業中的企業選擇。具體的戰略形式包括：市場滲透戰略、多元化經營戰略、聯合經營戰略。
1、市場滲透戰略
市場滲透戰略是指實現市場逐步擴張的拓展戰略，該戰略可以通過擴大生產規模、提高生產能力、增加產品功能、改進產品用途、拓寬銷售渠道、開發新市場、降低產品成本、集中資源優勢等單一策略或組合策略來開展，其戰略核心體現在兩個方面：利用現有產品開辟新市場實現滲透、向現有市場提供新產品實現滲透。
市場滲透戰略是比較典型的競爭戰略，主要包括：成本領先戰略、差異化戰略、集中化戰略三種最有競爭力的戰略形式。成本領先戰略是通過加強成本控制，使企業總體經營成本處於行業最低水平的戰略；差異化戰略是企業採取的有別於競爭對手經營特色（從產品、品牌、服務方式、發展策略等方面）的戰略；集中化戰略是企業通過集中資源形成專業化優勢（服務專業市場或立足某一區域市場等）的戰略。在教科書上，成本領先戰略、差異化戰略、集中化戰略被稱為「經營戰略」、「業務戰略」或「直接競爭戰略」。
2、多元化經營戰略
多元化經營戰略是指一個企業同時經營兩個或兩個以上行業的拓展戰略，又可稱「多行業經營」，主要包括三種形式：同心多元化、水平多元化、綜合多元化。同心多元化是利用原有技術及優勢資源，面對新市場、新顧客增加新業務實現的多元化經營；水平多元化是針對現有市場和顧客，採用新技術增加新業務實現的多元化經營；綜合多元化是直接利用新技術進入新市場實現的多元化經營。
多元化經營戰略適合大中型企業選擇，該戰略能充分利用企業的經營資源，提高閑置資產的利用率，通過擴大經營范圍，緩解競爭壓力，降低經營成本，分散經營風險，增強綜合競爭優勢，加快集團化進程。但實施多元化戰略應考慮選擇行業的關聯性、企業控制力及跨行業投資風險。
3、聯合經營戰略
聯合經營戰略是指兩個或兩個以上獨立的經營實體橫向聯合成立一個經營實體或企業集團的拓展戰略，是社會經濟發展到一定階段的必然形式。實施該戰略有利於實現企業資源的有效組合與合理調配，增加經營資本規模，實現優勢互補，增強集合競爭力，加快拓展速度，促進規模化經濟的發展。在工業發達的西方國家，聯合經營主要是採取控股的形式組建成立企業集團，各集團的共同特點是：由控股公司（母公司）以資本為紐帶建立對子公司的控制關系，集團成員之間採用環行持股（相互持股）和單向持股兩種持股方式，且分為以大銀行為核心對集團進行互控和以大生產企業為核心對子公司進行垂直控制兩種控制方式。在我國，聯合經營主要是採用兼並、合並、控股、參股等形式，通過橫向聯合組建成立企業聯盟體，其聯合經營戰略主要可以分為：一體化戰略、企業集團戰略、企業合並戰略、企業兼並戰略四種類型。
企業合並戰略是指參與企業通過所有權與經營權同時有償轉移，實現資產、公共關系、經營活動的統一，共同建立一個新法人資格的聯合形式。採取合並戰略，能優化資源結構，實現優勢互補，擴大經營規模，但同時也容易吸納不良資產，增加合並風險。
企業兼並戰略是企業通過現金購買或股票調換等方式獲得另一個企業全部資產或控制權的聯合形式。其特點是：被兼並企業放棄法人資格並轉讓產權，但保留原企業名稱成為存續企業。兼並企業獲得產權，並承擔被兼並企業債權、債務的責任和義務。通過兼並可以整合社會資源，擴大生產規模，快速提高企業產量，但也容易分散企業資源，導致管理失控。
穩健型戰略
穩健型戰略是採取穩定發展態度的戰略形態，主要適合中等及以下規模的企業或經營不景氣的大型企業選擇，可分為：無增長戰略（維持產量、品牌、形象、地位等水平不變）、微增長戰略（競爭水平在原基礎上略有增長）兩種戰略形式。該戰略強調保存實力，能有效控制經營風險，但發展速度緩慢，競爭力量弱小。
收縮型戰略
收縮型戰略是採取保守經營態度的戰略形態，主要適合處於市場疲軟、通貨膨脹、產品進入衰退期、管理失控、經營虧損、資金不足、資源匱乏、發展方向模糊的危機企業選擇。可分為：轉移戰略、撤退戰略、清算戰略三種戰略形式。轉移戰略是通過改變經營計劃、調整經營部署，轉移市場區域（主要是從大市場轉移到小市場）或行業領域（從高技術含量向低技術含量的領域轉移）的戰略；撤退戰略是通過削減支出、降低產量，退出或放棄部分地域或市場渠道的戰略；清算戰略是通過出售或轉讓企業部分或全部資產以償還債務或停止經營活動的戰略。收縮型戰略的優點是通過整合有效資源，優化產業結構，保存有生力量，能減少企業虧損，延續企業生命，並能通過集中資源優勢，加強內部改制，以圖新的發展。其缺點是容易荒廢企業部分有效資源，影響企業聲譽，導致士氣低落，造成人才流失，威脅企業生存。調整經營思路、推行系統管理、精簡組織機構、優化產業結構、盤活積壓資金、壓縮不必要開支是該戰略需要把握的重點。
公司戰略特徵
公司戰略是設立遠景目標並對實現目標的軌跡進行的總體性、指導性謀劃，屬宏觀管理范疇，具有指導性、全局性、長遠性、競爭性、系統性、風險性六大主要特徵。
一、指導性
公司戰略界定了企業的經營方向、遠景目標，明確了企業的經營方針和行動指南，並籌劃了實現目標的發展軌跡及指導性的措施、對策，在企業經營管理活動中起著導向的作用。
二、全局性
公司戰略立足於未來，通過對國際、國家的政治、經濟、文化及行業等經營環境的深入分析，結合自身資源，站在系統管理高度，對企業的遠景發展軌跡進行了全面的規劃。
三、長遠性
「今天的努力是為明天的收獲」、「人無遠慮、必有近憂」。兼顧短期利益，公司戰略著眼於長期生存和長遠發展的思考，確立了遠景目標，並謀劃了實現遠景目標的發展軌跡及宏觀管理的措施、對策。其次，圍繞遠景目標，公司戰略必須經歷一個持續、長遠的奮斗過程，除根據市場變化進行必要的調整外，制定的戰略通常不能朝夕令改，具有長效的穩定性。
四、競爭性
競爭是市場經濟不可迴避的現實，也正是因為有了競爭才確立了「戰略」在經營管理中的主導地位。面對競爭，公司戰略需要進行內外環境分析，明確自身的資源優勢，通過設計適體的經營模式，形成特色經營，增強企業的對抗性和戰鬥力，推動企業長遠、健康的發展。
五、系統性
立足長遠發展，公司戰略確立了遠景目標，並需圍繞遠景目標設立階段目標及各階段目標實現的經營策略，以構成一個環環相扣的戰略目標體系。同時，根據組織關系，公司戰略需由決策層戰略、事業單位戰略、職能部門戰略三個層級構成一體。決策層戰略是企業總體的指導性戰略，決定企業經營方針、投資規模、經營方向和遠景目標等戰略要素，是戰略的核心。本書講解的公司戰略主要屬於決策層戰略；事業單位戰略是企業獨立核算經營單位或相對獨立的經營單位，遵照決策層的戰略指導思想，通過競爭環境分析，側重市場與產品，對自身生存和發展軌跡進行的長遠謀劃；職能部門戰略是企業各職能部門，遵照決策層的戰略指導思想，結合事業單位戰略，側重分工協作，對本部門的長遠目標、資源調配等戰略支持保障體系進行的總體性謀劃，比如：策劃部戰略、采購部戰略等。
六、風險性
企業做出任何一項決策都存在風險，戰略決策也不例外。市場研究深入，行業發展趨勢預測准確，設立的遠景目標客觀，各戰略階段人、財、物等資源調配得當，戰略形態選擇科學，制定的戰略就能引導企業健康、快速的發展。反之，僅憑個人主觀判斷市場，設立目標過於理想或對行業的發展趨勢預測偏差，制定的戰略就會產生管理誤導，甚至給企業帶來破產的風險。
正確認識何謂戰略
中國很多企業，在戰略規劃上常常表現為「有戰無略」。這一方面是由於好多企業創
戰略思維圖
辦人忙於應酬拉關系和營銷，不能好好的靜下心來思考；但更多的原因卻出在對戰略管理的認識不夠或錯誤認知，存在著很多的誤區。
現在，很多企業都把策略當成了戰略，就是把做什麼、怎麼做當成戰略了，把具體的操作步驟、流程當作了戰略。我們的企業經常是先確定要做什麼事情，在這個既定的前提下，將怎麼組織人，怎麼組織錢，怎麼來打市場作為企業的戰略。這么做，實際上意味著企業沒有戰略，而是直接到了策略層面。
還有一些企業，比如已經投資布局了幾個行業，他們的戰略觀就是把這幾個領域做強做大。這不是戰略，這是把目標替代為戰略了。
戰略 策略 戰術 即戰力
戰略：
是目標和策略的組合，企業遠景、使命、命題等的全局規劃和方針及定位。戰略的核心問題是方向的確定和策略的選擇。
策略：
是創造持久的競爭優勢。
是提供指導思想和行動的框架。將戰略轉化為具體目標，計劃，行動後的績效。
戰術：
是執行策略或戰略的手段。是執行策略的行動技術。
即戰力：
就是即使進入全新的環境，也能夠通過冷靜地觀察發現事物的本質，繼而迅速做出正確的判斷與計劃的專業能力。外語能力、專業能力、解決問題的能力是三大基本能力。
先搞清楚概念
戰略首先是一種選擇、一種取捨。所謂策略，就是如何來組織資源來落實戰略。企業的發展戰略和企業的經營策略是相互依託的。企業在制定其戰略和策略時如果概念混淆，把策略和戰術問題當做戰略問題來思考，這會導致企業的方向性錯誤。
戰略的衡量標准
決定戰略成功的根本要素：
企業核心競爭力能否與行業關鍵成功要素相匹配。公司戰略方向與規劃必須以核心競爭力為依託或者是在強化自身的核心競爭力，而這一競爭力必須能夠同行業成功關鍵要素咬合在一起。 很多企業做戰略，都存在盲目操作的問題，分析完了自身的能力，然後就進行戰略規劃，光有能力有什麼用啊。比如說我現在有大量的資金，似乎就可以投資房地產，問題是房地產行業關鍵是靠關系，有錢又有什麼用。這一點非常關鍵，一定要分析核心競爭力和關鍵成功要素，然後才有成功的可能。戰略管理上有這樣一句話，戰略要一次做成，從這角度看，我們就不難理解了，這是戰略的規律。 需要注意的是，行業的成功關鍵要素是在不斷變化與發展的，在行業的不同階段，行業的成功關鍵要素是不同的，所以企業要不斷發展新的核心競爭力，要考慮怎樣同行業將來的成功要素相匹配。這一點不難理解，當行業競爭發展到一定階段，同一競爭領域的企業之間的核心競爭力相差無幾的時候，決定企業能否突圍的行業關鍵要素一定會發生變化。
戰略的形成是一個科學的規劃過程，只要內外環境沒有根本性的改變，行業競爭制勝的關鍵要素沒有改變，企業的戰略就不需要調整，只要堅持下去就會實現既定的目標，不能被眼前的一些變化所左右。戰略目標的實現是有一個實施期的，並非一蹴而就。很多跨國企業剛進入中國市場時，連續虧損，但他們仍然堅持了下來，最後取得了不錯的成績。 當然，在經濟全球化的時代，環境的變數呈幾何狀增長，技術升級越來越快，資金流動愈加頻繁，因此企業必須嚴密關注環境的變化。
戰略執行體系
戰略確定了，怎麼建立一個戰略執行體系並不難。戰略執行體系由戰略（方向）、策略（組織）、戰術、即戰力四個層次構成，這四個層次缺一不可。但在實際操作當中，企業一談戰略執行，就是定指標、配資源，超越了策略層直接跑到具體的戰術、計劃層，執行層上去了。
所謂策略，就是如何來組織資源來落實戰略。如何把策略落實下去，就需要形成計劃。小企業一般可以合二為一，但是集團化戰略規劃，一定要分兩步來做，一定是要先形成策略。
在策略層級最為關鍵的是組織。戰略決定組織，組織傳承戰略，決定因素在組織上，落實在組織上。需要強調的是，這里的組織不僅僅是我們通常所說的組織結構，更多是指組織狀態與布局，組織結構只是組織狀態與布局最後的一個載體、一個框架。
組織是由三個要素構成的：
一個是組織結構，一個是流程，一個是責權體系， 三個組到一塊才形成完整的組織。企業如果只抓其中一塊，比如說單獨進行流程變革而沒有結構和責權的調整來配合，往往容易導致失敗。人是為組織服務的，所有的人要匹配組織，資金、技術等其它的資源同樣需要在戰略的指引下依靠組織去配置。
績效考核體系的價值
從戰略角度而言，績效考核體系是幫助執行層了解公司戰略的工具，而不是「秋後算賬」的工具。很多公司戰略執行失敗一個重要原因在於績效考核體系設計失誤，尤其是對企業中層的考核。企業存在一個「倍乘效應」，中層偏一偏，整個組織下來之後就會離題萬里。
戰略執行體系圖
企業的績效管理體系必須從戰略角度設計，並且企業的戰略最後一定要落實到績效管理體繫上。
原因有二：
一是讓企業的戰略意圖真正被戰略執行者理解是很困難的事情； 二是執行者即使理解了願意不願意遵照執行也是個很大的問題。這樣就需要企業依靠績效考評體系作為指引與約束。 我們從戰略規劃或者說推導的過程來看一下績效考核體系的價值。
首先企業要做行業的取捨與選擇，比如企業做不做餐飲；如果通過各方面分析確定了要進入餐飲業，再就要分析如何布局了，這就進入執行階段了，企業要根據自身的價值創造能力與行業競爭關鍵要素形成戰略點；戰略路線確定後，剩下就是人與組織搭配的問題了，簡單說，就是合適的人做合適的事；最後，以戰略為導向，設定企業相關的激勵機制與業績評價體系，評價體系明確了，企業自然會朝著既定戰略目標邁進。
總結：集團化戰略執行步驟
首先企業要做行業的取捨與選擇 分析如何布局進入執行階段 確定戰略路線 人與組織搭配 最後，以戰略為導向，設定企業相關的激勵機制與業績評價體系。
公司戰略落實中的問題
在一個規范、有序的市場環境中，企業要想在競爭中取勝、要想取得長遠的發展，必須有一套清晰的戰略。沒有戰略的企業通常只能著眼於現在，為短期的物質利益而疲於經營，最終往往落得銷聲匿跡。戰略定義和決定了企業的核心競爭力，使企業明確自身需要搭建什麼樣的架構，需要建設什麼樣的文化，如何去吸引和培養人才。戰略源自組織的使命和遠景。只有先明確了組織存在的根本理由和價值之所在，預見並逐步清晰了組織要達到的目標狀態，才能制定出相應的戰略。 戰略本身也是一種構想，是對未來的預測，以及對現在的指導。企業的戰略構想通常形成於企業的領導者；他們在理解企業的使命和遠景的基礎上，綜合考慮企業外部的政治、經濟、社會環境，以及企業的現狀，通過一系列非因果決定的邏輯、非線性思考進行戰略分析，從而確定企業的戰略。戰略制定出來之後，就需要考慮如何去落實戰略。 戰略通常以目標的形式表現出來；因為目標是可見的，便於傳遞和理解，從而使企業所有成員的努力都能夠朝向一個共同的東西，以實現領導者的戰略意圖。但在現實中，企業即使有了一個好的戰略，並制定出了相應的目標，也往往難以落實，這樣的例子屢見不鮮，其原因何在？影響戰略落實的因素有很多，包括外部環境的變化、企業成員的素質、企業文化等；而從目標本身來看，它能否得到有效的傳遞，是戰略能否得以落實的極為重要的先決條件。在此我們也就不難理解，為什麼德魯克提出的「目標管理」（Management By Objects）[1]能夠成為在管理學歷史上有著深遠影響意義的概念了。
Ⅳ 麻煩給我一些關於多元化企業戰略的論文的參考文獻，經管方面的也可
摘要：文章將戰略管理理論的演進進行梳理，將企業戰略管理理論的發展歸納內為三個階段，即企業— —環容境綜合範式分析階段，以環境適應範式為核心的分析階段，多種範式並存階段；提出了戰略管理學說體系的總體框架；探討了戰略管理面對的挑戰及理論研究的基本趨勢。 關鍵詞：戰略管理；演進；展望；企業內部；企業環境 http://..com/question/74171739.html?si=1
Ⅳ 企業管理創新論文的參考文獻有什麼
參考文獻：
[1]楊文士，李曉光.管理學原理.中國財政經濟出版社.
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溫池洪，畢新華.中小企業如何構建核心競爭力.企業研究.
參考文獻：
〔1〕朱文雙.如何加強企業資金集約化管理，財會月刊（綜合），2007年第1期
〔2〕易克等.公司資金集約化管理研究，當代經理人，2006年第8期
Ⅵ 求「企業管理的參考文獻」
現代企業管理》課程選用的教材由黃詩義主編，中國商業出版社，2004年出版。內
（2）《現代企業容管理》課程選用了多本國內外優秀參考書。如：
[1]《現代企業管理》季輝主編、西南師范大學出版社，1995年出版
[2]《管理學》（第七版），[美]斯蒂芬·P·羅賓斯，中國人民大學出版社，2003年
[3]《人力資源管理》（第六版），[美]加里·德斯勒著，國人民大學出版社，1999年
[4] 徐二明著：《企業戰略管理》，中國經濟出版社，1998年第1版
[5] 哈羅德孔茨· 海因茨韋里克著《管理學》 經濟科學出版社 1998年
[6] 龔益鳴主編：《質量管理學》，上海復旦大學出版社，2000
[7] [美]菲利普·科特勒/梅汝和等譯：《營銷管理》，中國人民大學出版社，2001
[8] 石後芬著：《中國企業營銷案例》，高等教育出版社2001.6（教育部面向21世紀課程教材）企業管理》和《企業管理案例》
Ⅶ 求一篇有關企業戰略管理的論文。最好是自己寫的
企業戰略管理論文
淺談中小企業的戰略管理
關鍵詞：中小企業 戰略管理 創新 戰略分析 戰略定位
摘要：隨著全球經濟一體化進程的加快，市場競爭日趨激烈，市場環境更加復雜多變。綜觀國內外迅速發展壯大的企業與瀕臨破產的中小企業同時存在，優勝劣汰，兩極分化十分明顯。中小企業要在復雜多變的環境中謀求生存與發展，戰略管理是必不可少的，戰略管理是著眼長遠，為適應企業內外形勢而作出的總體性規劃。戰略管理的正確與否，關繫到中小企業在市場競爭中的衰與亡。它指明了企業在競爭環境中的生存態勢和發展方向，進而決定了最重要的工作內容和競爭方式。
入世將使中國經濟真正地融入全球化或國際化的潮流。當我國尚未完全規范的市場突然向全球敞開時，那些沒有做好充分准備的企業，肯定會受到猛烈的沖擊。中國企業尤其是廣大的中小企業的生存發展，無疑將比以往更加艱難。
企業戰略管理是企業在宏觀層次通過分析、預測、規劃、控制等手段，實現充分利用本企業的人、財、物等資源，以達到優化管理，提高經濟效益的目的。在中國，由於長時間的計劃經濟體制的影響，企業戰略管理還僅僅是一個開頭。但是隨著我國經濟市場化的日益加深和WTO的臨近，市場競爭日趨激烈，作為市場經濟運行的主要參與者的我國企業，是我國實現經濟繁榮和充分就業的決定因素，筆者認為，加強企業戰略管理，是提高我國企業管理體制水平，提高競爭能力的有力工具，筆者曾從事數百家企業的審查、評價，認為結合我國企業現狀，應從以下七個方面加強企業戰略管理。
今天，全球化的市場競爭，已經不僅僅是技術與質量的競爭，而是智慧與經營管理的較量。這種較量的結果是，勝出者將比別人佔取更多的市場分額，獲得更大的發展機會。而對廣大的中小企業而言，這是一次真正的生與死的挑戰。面對著生與死的競爭與挑戰，我國的企業需要採取的根本性對策是什麼？就是企業的戰略管理。
一、中小企業加強企業戰略管理的迫切性：
現在，我國加入WTO以後正在加快中小企業的改革步伐，轉換企業經營機制，積極推行現代企業制度，使企業真正成為自主經營、自負盈虧、自我發展、自我約束的社會主義商品生產者和經營者。而且隨著我國社會主義市場經濟中市場機制的完善，中小企業面臨的競爭日趨激烈。在這種形式之下，為了避免在競爭中失敗和破產，中小企業不得不強化戰略管理，以求在激烈的市場競爭中獲得優勢，求得生存和發展。
現在一般的小企業經營著認為企業戰略只是大公司有大量人力、財力才去制定。而自己企業因為規模小，產品單一，面臨的市場范圍較小，所以影響企業的因素也相對比較少，所以不需要什麼正式的戰略。
這種觀念顯然是錯誤的。中國正式加入世貿組織後，中小企業間的競爭在相當程度上表現為戰略思維、戰略定位的競爭，就是說，中小企業已進入戰略競爭時代。戰略決定勝負。在世界經濟一體化的大背景下，中小企業要在國際國內眾多企業的夾縫中實現生存與發展，必須從自身實際出發，發揮比較優勢，找准市場定位，領先制度創新，才能抓住機遇，加快發展。
中小企業自身無論是資金、技術方面，還是在人力資源和管理經驗等方面都存在某種程度的不足。企業的資源相對缺乏，使中小企業 的開發研究能力、市場銷售網路均有限。作為中小企業，如果要想不斷成長、壯大的話，不認清自己企業所處的位置，研究本企業的具體情況和企業所處行業的競爭狀況，並根據研究情況來制定企業的發展目標、發展方向等，也就是企業戰略，是不可能。由此可見，戰略管理是中小企業經營管理中的重要組成部分，戰略管理水平的高低，是衡量企業的重要標志。通過戰略管理，可以調整企業組織結構，加強企業開發新產品和新市場的能力，為企業增強競爭地位創造條件。
二、中小企業戰略管理的對策：
1．走專業化發展，突出核心專長，實行專一化戰略
專一化戰略是主攻某個特殊的顧客群、某產品線的一個細分區段或某一地區市場。專一化戰略是圍繞著某一特殊目標服務建立的，它所開發推行的每 一項職能化方針都要考慮同一中心思想。這一戰略依靠的前提思想是：公司業務的專一化能夠以較高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰略對象服務，從而超過在較 廣闊范圍內競爭的對手們。所以，這就要求這些中小型企業做到「有所不為而後有為」，專注於專業化發展，集中企業內部的優勢資源，突出核心專長，藉此來培育企業長期的競爭優勢。
但是目前，我們的一些中小企業意識不到這一點，盲目地多元化，結果帶來優勢資源的分化，導致企業的競爭優勢的快速瓦解，失去了生命力。這正是我國 的中小企業「各領風騷兩三年」之獨特現象的最根本原因。還有一些中小企業甚至剛剛創立的企業給自己定的口號就是「做大做強，做成多元化經營的集團性質的公司」。 事實上，當企業發展到一定地步的時候，多元化是一種必然趨勢，但決不能盲目的多元化，即使那些超大型企業也應該在有限的多元化上追求專業化。
2．走創新之路，發展創新戰略
在知識經濟條件下，企業競爭力大小取決於其創新力的強弱。中小企業勢單力薄，靠自己單槍匹馬的奮戰和與強大對手的硬拼是難以成功的，而應該憑借自身的優勢，取長補短。
技術創新戰略是企業創新的核心，沒有技術創新，就沒有產品更新，企業就難以發展。中小企業技術創新應當在兩個方面下功夫。首先，中小企業經營管理者，必須高度重視技術創新。加大技術創新力度，在人力、精力、財力、物力諸方面捨得投資，敢冒風險，重用人才。其次，堅持全面創新。任何技術都有一個試驗、轉化、成長、成熟、衰退、淘汰的過程，創新不可能一勞永逸，而是要持續不斷。技術創新必須永遠面向用戶，面向市場，把用戶高興不高興、滿意不滿意作為不斷技術創新的出發點和落腳點，把市場需求變化作為技術開發的定盤星，經營管理的指南針。
3．走差異化戰略
差異化戰略是將公司提供的產品或服務差異化，樹立起一些全行業范圍中具有獨特性的東西。在目前各行業中，怎麼樣與眾不同的建立差異化競爭戰略是非常重要的。企業可以從很多的角度尋求差異化，例如，一種獨特的口味（比薩餅）、一系列的特色（斯沃琪表）高質量的製造（本田汽車）等等。如果差異化戰略成功地實施了，它就能在一個產業中贏得高水平收益，因為它在這行業中有很大的競爭力，起碼在短時間內不會被其他企業趕超或打垮。
4．走低成本戰略
企業通過有效的途徑降低成本，使企業的全部成本低於競爭對手的成本，甚至是同行業中最低的 成本，從而獲得競爭優勢的一種戰略。低成本戰略要求企業堅決地提高工作效率，進行規模化經營，全力以赴降低成本，控制管理成本與管理費用，最大限度地減小研究開發、服務、 推銷、廣告等方面的成本費用。
實施低成本戰略成功的關鍵在於，在滿足顧客認為至關重要的產品特徵和服務的前提下，實現相對於競爭對手的可持續性成本優勢。實行低成本戰略的企業必須開發成本優勢的持續性來源，能夠形成防止競爭對手模仿成本優勢的障礙，這種低成本優勢方能持久。低成本戰略的理論基石是規模效益和經驗效益，它要求企業的產品必須具有較高的市場佔有率。
三、中小企業如何開展戰略管理：
1．有針對性地進行戰略分析
戰略分析的主要目的是了解企業所處的環境和相對競爭地位，評價影響企業目前和今後發展的關鍵因素，進而確定企業的使命和目標，為制定企業戰略提供可靠的依據，並使企業戰略管理按照經濟規律來指揮和組織生產經營活動。因此，不能把戰略分析當作一項臨時任務，組織若幹人馬應付了事，必須具有很強的針對性。只要針對性地掌握外部環境和自身條件，以這為基礎才能更好地進行企業的戰略管理。
2．要有準確的戰略定位
我國的中小企業隨著改革開放進程的加快，加之面對加入世貿組織，進行戰略定位，確實是難了一些。但面對現實，面對比較優勢又必須盡早地進行重新認識。中小企業一般不易搞多角化經營，這是由產品的生命周期所決定的。中小企業是選擇某一產業的整體，還是選擇這一產業的環節，都要很好地把握，主要是利用比較優勢。企業對自身的比較優勢的重新認識過程，也是對自身市場定位的一個再認識過程。通過這個過程，來認識和發揮比較優勢，關鍵是看問題要站得高，「一覽眾山 小」。比如：施樂公司的復印機市場處於壟斷地位時期，全球許多著名公司也曾採取過與它相同或相似的戰略旨在爭奪市場，但都未能獲得成功。一個重要的原因，是他們未能發現或創造獨特的戰略定位。而佳能公司則選擇施樂公司戰略定位之外的中小型企業和個人用戶作為切入點。通過不斷滲透，最終發展成為全球銷量最大的市場領先者。由此，使我們認識到，中小企業要在國內外大企業夾縫中獲得生存和發展，必須充分研究自身能力和比較優勢，善於發現行業戰略的空缺點，在不同的大企業的戰略定位之外另闢路徑，穿插迂迴，方能由小變大，立於不敗。
3．實施戰略管理要依靠科學理論和方法
戰略管理是一種以思想性創新為特徵的管理，所以要依靠科學理論知識和方法做為指導。目前流行的戰略管理理論方法還不完善，還在發展之中。主要是基於戰略管理是針對環境不斷變化產生了大量不確定因素，使企業僅僅使用以可控性為主要特徵的系統工程方法難以發揮作用。因此，戰略管理要應用統籌學理論和系統方法結合才會更有效。
中小企業群體作為國民經濟的新生力量群體，科學的運用企業管理戰略，才能在激烈的市場競爭中搶得先機，立於常青之地。
參考文獻：
<1>劉艷娜、劉秀琴《管理學》，中國農業出版社。
<2> 耿弘. 企業戰略管理理論的演變及新發展 . 外國經濟與管理,1996
<3>黎群《論企業文化與戰略管理的關系》。
<4>孟昭謙，中國經營報，《從海爾的成功看中國企業國際化戰略》。
<5>姜少敏 丁躍進. 中小企業經營管理 安徽人民出版社 ,2002
<6>王江. 企業戰略管理—理論與案例 . 高等教育出版社,2005
Ⅷ 企業戰略管理論文
企業戰略管理論文
淺談中小企業的戰略管理
關鍵詞：中小企業 戰略管理 創新 戰略分析 戰略定位
摘要：隨著全球經濟一體化進程的加快，市場競爭日趨激烈，市場環境更加復雜多變。綜觀國內外迅速發展壯大的企業與瀕臨破產的中小企業同時存在，優勝劣汰，兩極分化十分明顯。中小企業要在復雜多變的環境中謀求生存與發展，戰略管理是必不可少的，戰略管理是著眼長遠，為適應企業內外形勢而作出的總體性規劃。戰略管理的正確與否，關繫到中小企業在市場競爭中的衰與亡。它指明了企業在競爭環境中的生存態勢和發展方向，進而決定了最重要的工作內容和競爭方式。
入世將使中國經濟真正地融入全球化或國際化的潮流。當我國尚未完全規范的市場突然向全球敞開時，那些沒有做好充分准備的企業，肯定會受到猛烈的沖擊。中國企業尤其是廣大的中小企業的生存發展，無疑將比以往更加艱難。
企業戰略管理是企業在宏觀層次通過分析、預測、規劃、控制等手段，實現充分利用本企業的人、財、物等資源，以達到優化管理，提高經濟效益的目的。在中國，由於長時間的計劃經濟體制的影響，企業戰略管理還僅僅是一個開頭。但是隨著我國經濟市場化的日益加深和WTO的臨近，市場競爭日趨激烈，作為市場經濟運行的主要參與者的我國企業，是我國實現經濟繁榮和充分就業的決定因素，筆者認為，加強企業戰略管理，是提高我國企業管理體制水平，提高競爭能力的有力工具，筆者曾從事數百家企業的審查、評價，認為結合我國企業現狀，應從以下七個方面加強企業戰略管理。
今天，全球化的市場競爭，已經不僅僅是技術與質量的競爭，而是智慧與經營管理的較量。這種較量的結果是，勝出者將比別人佔取更多的市場分額，獲得更大的發展機會。而對廣大的中小企業而言，這是一次真正的生與死的挑戰。面對著生與死的競爭與挑戰，我國的企業需要採取的根本性對策是什麼？就是企業的戰略管理。
一、中小企業加強企業戰略管理的迫切性：
現在，我國加入WTO以後正在加快中小企業的改革步伐，轉換企業經營機制，積極推行現代企業制度，使企業真正成為自主經營、自負盈虧、自我發展、自我約束的社會主義商品生產者和經營者。而且隨著我國社會主義市場經濟中市場機制的完善，中小企業面臨的競爭日趨激烈。在這種形式之下，為了避免在競爭中失敗和破產，中小企業不得不強化戰略管理，以求在激烈的市場競爭中獲得優勢，求得生存和發展。
現在一般的小企業經營著認為企業戰略只是大公司有大量人力、財力才去制定。而自己企業因為規模小，產品單一，面臨的市場范圍較小，所以影響企業的因素也相對比較少，所以不需要什麼正式的戰略。
這種觀念顯然是錯誤的。中國正式加入世貿組織後，中小企業間的競爭在相當程度上表現為戰略思維、戰略定位的競爭，就是說，中小企業已進入戰略競爭時代。戰略決定勝負。在世界經濟一體化的大背景下，中小企業要在國際國內眾多企業的夾縫中實現生存與發展，必須從自身實際出發，發揮比較優勢，找准市場定位，領先制度創新，才能抓住機遇，加快發展。
中小企業自身無論是資金、技術方面，還是在人力資源和管理經驗等方面都存在某種程度的不足。企業的資源相對缺乏，使中小企業 的開發研究能力、市場銷售網路均有限。作為中小企業，如果要想不斷成長、壯大的話，不認清自己企業所處的位置，研究本企業的具體情況和企業所處行業的競爭狀況，並根據研究情況來制定企業的發展目標、發展方向等，也就是企業戰略，是不可能。由此可見，戰略管理是中小企業經營管理中的重要組成部分，戰略管理水平的高低，是衡量企業的重要標志。通過戰略管理，可以調整企業組織結構，加強企業開發新產品和新市場的能力，為企業增強競爭地位創造條件。
二、中小企業戰略管理的對策：
1．走專業化發展，突出核心專長，實行專一化戰略
專一化戰略是主攻某個特殊的顧客群、某產品線的一個細分區段或某一地區市場。專一化戰略是圍繞著某一特殊目標服務建立的，它所開發推行的每 一項職能化方針都要考慮同一中心思想。這一戰略依靠的前提思想是：公司業務的專一化能夠以較高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰略對象服務，從而超過在較 廣闊范圍內競爭的對手們。所以，這就要求這些中小型企業做到「有所不為而後有為」，專注於專業化發展，集中企業內部的優勢資源，突出核心專長，藉此來培育企業長期的競爭優勢。
但是目前，我們的一些中小企業意識不到這一點，盲目地多元化，結果帶來優勢資源的分化，導致企業的競爭優勢的快速瓦解，失去了生命力。這正是我國 的中小企業「各領風騷兩三年」之獨特現象的最根本原因。還有一些中小企業甚至剛剛創立的企業給自己定的口號就是「做大做強，做成多元化經營的集團性質的公司」。 事實上，當企業發展到一定地步的時候，多元化是一種必然趨勢，但決不能盲目的多元化，即使那些超大型企業也應該在有限的多元化上追求專業化。
2．走創新之路，發展創新戰略
在知識經濟條件下，企業競爭力大小取決於其創新力的強弱。中小企業勢單力薄，靠自己單槍匹馬的奮戰和與強大對手的硬拼是難以成功的，而應該憑借自身的優勢，取長補短。
技術創新戰略是企業創新的核心，沒有技術創新，就沒有產品更新，企業就難以發展。中小企業技術創新應當在兩個方面下功夫。首先，中小企業經營管理者，必須高度重視技術創新。加大技術創新力度，在人力、精力、財力、物力諸方面捨得投資，敢冒風險，重用人才。其次，堅持全面創新。任何技術都有一個試驗、轉化、成長、成熟、衰退、淘汰的過程，創新不可能一勞永逸，而是要持續不斷。技術創新必須永遠面向用戶，面向市場，把用戶高興不高興、滿意不滿意作為不斷技術創新的出發點和落腳點，把市場需求變化作為技術開發的定盤星，經營管理的指南針。
3．走差異化戰略
差異化戰略是將公司提供的產品或服務差異化，樹立起一些全行業范圍中具有獨特性的東西。在目前各行業中，怎麼樣與眾不同的建立差異化競爭戰略是非常重要的。企業可以從很多的角度尋求差異化，例如，一種獨特的口味（比薩餅）、一系列的特色（斯沃琪表）高質量的製造（本田汽車）等等。如果差異化戰略成功地實施了，它就能在一個產業中贏得高水平收益，因為它在這行業中有很大的競爭力，起碼在短時間內不會被其他企業趕超或打垮。
4．走低成本戰略
企業通過有效的途徑降低成本，使企業的全部成本低於競爭對手的成本，甚至是同行業中最低的 成本，從而獲得競爭優勢的一種戰略。低成本戰略要求企業堅決地提高工作效率，進行規模化經營，全力以赴降低成本，控制管理成本與管理費用，最大限度地減小研究開發、服務、 推銷、廣告等方面的成本費用。
實施低成本戰略成功的關鍵在於，在滿足顧客認為至關重要的產品特徵和服務的前提下，實現相對於競爭對手的可持續性成本優勢。實行低成本戰略的企業必須開發成本優勢的持續性來源，能夠形成防止競爭對手模仿成本優勢的障礙，這種低成本優勢方能持久。低成本戰略的理論基石是規模效益和經驗效益，它要求企業的產品必須具有較高的市場佔有率。
三、中小企業如何開展戰略管理：
1．有針對性地進行戰略分析
戰略分析的主要目的是了解企業所處的環境和相對競爭地位，評價影響企業目前和今後發展的關鍵因素，進而確定企業的使命和目標，為制定企業戰略提供可靠的依據，並使企業戰略管理按照經濟規律來指揮和組織生產經營活動。因此，不能把戰略分析當作一項臨時任務，組織若幹人馬應付了事，必須具有很強的針對性。只要針對性地掌握外部環境和自身條件，以這為基礎才能更好地進行企業的戰略管理。
2．要有準確的戰略定位
我國的中小企業隨著改革開放進程的加快，加之面對加入世貿組織，進行戰略定位，確實是難了一些。但面對現實，面對比較優勢又必須盡早地進行重新認識。中小企業一般不易搞多角化經營，這是由產品的生命周期所決定的。中小企業是選擇某一產業的整體，還是選擇這一產業的環節，都要很好地把握，主要是利用比較優勢。企業對自身的比較優勢的重新認識過程，也是對自身市場定位的一個再認識過程。通過這個過程，來認識和發揮比較優勢，關鍵是看問題要站得高，「一覽眾山 小」。比如：施樂公司的復印機市場處於壟斷地位時期，全球許多著名公司也曾採取過與它相同或相似的戰略旨在爭奪市場，但都未能獲得成功。一個重要的原因，是他們未能發現或創造獨特的戰略定位。而佳能公司則選擇施樂公司戰略定位之外的中小型企業和個人用戶作為切入點。通過不斷滲透，最終發展成為全球銷量最大的市場領先者。由此，使我們認識到，中小企業要在國內外大企業夾縫中獲得生存和發展，必須充分研究自身能力和比較優勢，善於發現行業戰略的空缺點，在不同的大企業的戰略定位之外另闢路徑，穿插迂迴，方能由小變大，立於不敗。
3．實施戰略管理要依靠科學理論和方法
戰略管理是一種以思想性創新為特徵的管理，所以要依靠科學理論知識和方法做為指導。目前流行的戰略管理理論方法還不完善，還在發展之中。主要是基於戰略管理是針對環境不斷變化產生了大量不確定因素，使企業僅僅使用以可控性為主要特徵的系統工程方法難以發揮作用。因此，戰略管理要應用統籌學理論和系統方法結合才會更有效。
中小企業群體作為國民經濟的新生力量群體，科學的運用企業管理戰略，才能在激烈的市場競爭中搶得先機，立於常青之地。
參考文獻：
<1>劉艷娜、劉秀琴《管理學》，中國農業出版社。
<2> 耿弘. 企業戰略管理理論的演變及新發展 . 外國經濟與管理,1996
<3>黎群《論企業文化與戰略管理的關系》。
<4>孟昭謙，中國經營報，《從海爾的成功看中國企業國際化戰略》。
<5>姜少敏 丁躍進. 中小企業經營管理 安徽人民出版社 ,2002
<6>王江. 企業戰略管理—理論與案例 . 高等教育出版社,2005
求採納為滿意回答。
Ⅸ 企業戰略管理論文的參考文獻都有哪些
這一塊是邁克爾
波特
的《競爭戰略》中的價值鏈部分的內容，機會所有價值鏈理論都來自他的著作。所以你可以寫他的參考文獻，准沒錯。