『壹』 求企業的多元化發展的相關資料
企業多元化發展戰略的誤區探討
【摘要】多元化戰略是目前企業熱衷的戰略選擇，然而並非所有企業都能實行多元化。許多企業由於忽視了多元化戰略的前提條件，盲目進行多元化，導致企業陷入了許多誤區。本文針對我國企業多元化發展狀況進行了分析和研究，對多元化發展戰略的誤區進行了探討，大致有以下四大誤區：歸避風險誤區、規模經濟誤區、快速發展誤區和市場機會誤區。並就如何走出這些誤區提出了相應的對策：多元化與專業化相結合；集約型多元化道路；強化主導產業、增強目的性，克服盲目性。
【關鍵詞】企業 多元化發展戰略 誤區探討 對策
【Abstract】 Diversify strategy is a popular choice of enterprise. Every enterprise can』t diversify. Diversification needs some condition. Many enterprises fell into traps for their ignorance of conditions. There are avoid-risk trap， scare-economy trap， fast-development trap， and market-opportunity trap. In view of the situation， it also advises measures about how to come out of these traps.
【Key words】enterprise; diversified development strateg; traps-discussion ; counter measure
【文獻綜述】
一、國內外研究狀況
著名經營戰略家安索夫於1957年在《哈佛商業評論》上發表論文《多元化戰略》，第一次提出了多元化戰略概念。多元化戰略又稱為多角化戰略。這種戰略試圖在現有企業中增加不同的產品或不同的事業部，以使企業能夠從事更廣泛業務領域的經營。多元化戰略又可分為相關多元化與非相關多元化兩類。相關多元化戰略包括一體化戰略與在企業中增加相關產品或事業部的所謂同心多元化戰略。其主要特點是：企業新增產品或事業部都與原有產品或事業部多少存在著某種相互關聯關系。非相關多元化戰略主要是指集團或整體多元化，即在企業中增加新的產品或事業部，但這些新增加的產品或事業部與企業原有產品或事業都幾乎毫不相關，不存在什麼關聯關系。由此可見，從嚴格的含義上來說只有非相關多元化才是真正的多元化。
1．國外研究狀況
關於企業多元化發展的歷史進程，迄今為止，國際學術界大多以發達國家的企業成長模式為研究對象，其中，美國企業的發展歷程被人們普遍認為最具代表性，也是最「正統」的發展道路。所以，我們這里就以美國企業作為分析的主要對象。根據美國經濟史學家錢德勒、高特等人的研究，美國企業的多元化經營是從20世紀50年代開始起步的。第二次世界大戰後，尤其是進入50年代，美國企業出現了多元化發展的熱潮，且越來越猛，在60年代末70年代初達到高潮。其間發生的三次兼並浪潮，使多元化迅速發展，造就了很多大型公司。最典型的是ITT公司，該公司代從1960年起的20年裡混合兼並了300家公司，進入美國最大工業公司十強之列。進入80年代，美國企業的多元化擴張開始退潮，並出現了「反混合兼並」、「反多元化」的呼聲，逐漸形成了「歸核化」（refocusing）或「范圍緊縮」downsizing的新浪潮，大公司紛紛以多種手段清理非核心業務並加強核心業務，形成適度的多元化狀態。1986年美國第四次企業兼並高峰的峰年，與1980年相比，企業的兼並數量是1980年的2.9倍，但分拆（含剝離與分立）賣出的企業兼並數量則是1980年的13.6倍。1986年企業兼並價值總額是1980年的6.3倍，而分拆賣出的價值總額是1980年的14.2倍。1985—1988年，無論是從數量上看還是從金額上看，分立和資產剝離形式的企業兼並都占整個兼並的1/3左右。可以說，20世紀80年代的范圍緊縮是企業對20世紀60年代的過度多元化的一次逆向調整。
國際上學者對多元化經營是否能提高企業經營業績並降低風險爭議很多。有人認為多元化經營可以通過充分利用內部優勢和分散企業經營風險來提高企業的價值。有人認為在一定程度上多元化經營對經營業績也有提高作用，但超過某作限度後就生產生消極作用。但仍然有人認為多元化經營不但能夠降低經營風險，還可以通過開發新的利潤增長點而提高企業經營業績。如Grant就認為在一定限度內，公司的業績和經營業務的多少正相關，但超過返一界限後，隨著經營業務的增加，公司業績呈下降趨勢。Amit和Livant的研究則表明，多元化經營能降紙經營風險，但經營利潤也比專業化經營公司的利潤要低，尤其是當進行無關的多元化經營是更加顯著。
麻省理工學院斯隆管理評論(Sloan Management Review)的報告稱：「和單一型企業相比，多元化企業的利潤一般要低5％一12％。」90年代，多元化擴張開始退潮，出現了「歸核化」(refocusing)和「范圍緊縮」(downsizing)的趨勢。GE的Welch提出「數一數二原則」，要求任何產品在本行業市場上要佔據第一、第二的位置，否則就將這個行業中的公司關閉或賣掉。
新進入行業與主業的相關性對多元化經營的成敗起關鍵作用。P．G．西蒙對《財富》500強的研究發現：實行多元化經營的企業按照經濟效益排名，從最好到最差依次是：內在相關多元化企業、外在相關多元化企業、內在非相關多元化及外在非相關多元化企業。
2．國內研究狀況
尹義省（1999）通過對292家中國大型企業的實證研究，得出如下結論：（1）低度多元化企業的經濟效益顯著高於相關多元化、非相關多元化、高度多元化，反映了中國企業多元化的被動特徵；（2）相關多元化企業的效益顯著高於非相關多元化企業；（3）高度多元化與非相關多元化之間經濟效益不顯著。
朱江（1999）利用1997年146家上市公司年度財務報告中的材料，對多元化戰略與經營績效之間的關系進行了定量分析，得出如下幾個結論：（1）從整體上看，多元化程度與其經營業績之間沒有顯著的因果關系；（2）企業多元化經營雖然沒有伴生出較高的經營利潤水平，卻能夠降低經營風險，減少利潤水平的大幅度波動。
余輝、周林最新的一項研究成果則表明，從效益上看，實行多元化經營的企業收益偏低。深滬100家上市公司中，與非多元化經營企業相比，多元化經營企業的效益不佳。由上表可見，1993年，多元化經營企業的凈資產收益率及利潤增長率都低於非多元化經營企業；到1997年，兩者的利潤增長率均為37.4%，但凈資產收益率仍低了近三成。這表明，實行多元化經營並沒有為企業帶來預期的效果。
(童有好，1998)對我國上市公司1998年的中期報告業績的研究表明，主業提高的公司平均每股收益比滬深的平均水平高56．19％，而主業萎縮的上市公司其每股收益比滬深的平均水平低14．95％，主業突出的企業成功的原因是因為它們注重左拳頭產品的基礎上形成規模效應，利用新項目培養企業利潤新的增長點，加大了科技投入的力度，提高企業的競爭力。同時主業突出大大提高了企業的信任度和產品的知名度。而主業萎縮的企業投資分散、經營思想混亂，盲目跟風，組織膨脹管理不力。
（芮明傑，1998）總結出中外的多元化經營實踐呈現出幾條規律：企業多元化經營的成功率與企業剩餘資源擁有量、新行業的吸引力、行業相關性正相關；企業以內部方式進入新行業的成功率高於外部方式進入；企業與「巨人同行」方式進入新行業的成功率高於「孤軍奮戰」方式(康榮平、柯銀斌，1999)。因此，多元化經營戰略的理性方式是：在核心專長與核心產業支撐下的有限相關多元化經營戰略。
二、選題的目的及意義
一般而言，企業實施多元化發展戰略，可以充分發揮企業內部資源優勢，在充分挖掘企業潛力基礎上，創造更高的企業價值。然而，正如美國一句商業諺語所說的：「盲目的多元化都是蝕本生意。」我國企業開展多元化戰略的時間並不很長，大約開始於20世紀70年代中期。就我國的實踐來看，不少企業沒有考慮到實行多元化的前提條件，而陷入困境。多元化沒有給企業帶來效益，反而是災難性的後果。加入WTO以後，市場競爭更加激烈，如何走出多元化發展誤區，找到正確的發展方向顯得尤為重要，本文就此作了較深入的研究和探討。
三、論文的寫作思路
由引言導出論題後，本文的第一部分是我國企業多元化發展的分析，通過對多元化發展現狀的分析，探討了其總體原因及特點。第二部分論述了多元化的前提條件，由多元化的涵義多元化發展的動因得出多元化發展的前提條件，接著介紹了海爾的成功經驗。第三部分是多元化發展戰略的誤區探討。本文通過分析歸納出以下四大誤區：歸避風險誤區；規模經濟誤區；快速發展誤區和市場機會誤區。及如何走出這些誤區的相應對策：多元化與專業化相結合，集約型多元化道路；強化主導產業；增強目的性，克服盲目性。結束語中說明了有關集約型多元化發展戰略的實施、多元化發戰競爭優勢創建等問題還有待進一步的研究和探討。
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【正文】
多元化發展戰略是目前很多企業熱衷的戰略選擇，也是國內外理論界和企業界爭議最多的戰略選擇。聯想最近宣布將投入30億元人民幣進入房地產行業，海爾和紐約人壽剛剛簽下合同，海爾由此將把公司的業務擴展至保險領域，而TCL公司的業務也已經橫跨了家電、電子、IT和電信等多個行業，不難看出，中國的企業在紛紛走向多元化。一般而言，企業實施多元化發展戰略，可以充分發揮企業內部資源優勢，在充分挖掘企業潛力基礎上，創造更高的企業價值。然而，正如美國一句商業諺語所說的：「盲目的多元化都是蝕本生意。」就我國的實踐來看，不少企業沒有考慮到實行多元化的前提條件，而陷入困境。多元化沒有給企業帶來效益，反而是災難性的後果。因此，如何避免步入多元化發展戰略的誤區，是我國廣大企業目前必須認真對待的問題。
一、我國企業多元化發展的分析
1、發展概況
近年來我國多元化發展失敗的例證很多，巨人集團總裁史玉柱反省其失敗的四大失誤之一就是盲目追求多元化經營。巨人公司涉足的電腦業、房地產業、保健呂業等行業跨度太大，新進入的領域並非優勢所在，卻急於鋪攤子，有限資金被牢牢套死，巨人大廈導致財務然機，幾乎拖跨了整個公司。
太陽神的企業戰略一直是「以縱向發展為主，以橫向發展為輔」，即保健品發展為主，多元化發展為輔。但從最興旺的1993年開始，多元化改變企業原有一貫戰略為「縱向發展與橫向發展齊頭並進」，一年內上馬了包括石油、房地產、化妝品、電腦、邊貿、酒店等在內的20個項目。提出了近乎「人有多大膽，地有多高產」的豪言壯語。據了解太陽神轉移到這20個項目的資金達3.4億元，非常不幸的是這3.4億全部血本無歸。
飛龍總裁姜偉自省二十大失誤之二是「決策模糊性：總載過於強調產業多元化，涉足許多不熟悉的領域，所以盲目決策和模糊決策時有發生。」其失誤之一五是「資金撒胡椒面：飛龍集團長時間資金處於分散使用狀態，不能夠有計劃、有規模地集中使用資金。資金分散使用造成資產嚴重浪費，導致資金短缺。」
2、失敗原因
我國許多知名企業因多元化發展紛紛落馬，通過分析研究，失敗的重要原因主要有以下四點：一是進入行業的選擇有盲目跟風現象：白酒、口服液、飲水機、熱水器、保健品、VCD、葡萄酒等重復建設導致過度競爭。二是主業與新行業之間的相關性小，行業跨度大，距線拉的過長，缺乏戰略協同效應。三是進入條件與時機不成熟：一般只有強勢企業在企業強盛時期進行多元化經營才容易成功，而我國一些家族企業多元化的動機是諸候分封，搞集團是為了給兄弟安排一個位置。愛多的多元化經營是在VCD無利可圖、欠下巨額債務、內部信心危機時開展的。即使條件不成熟也要上，自然必敗無疑。四是多元化經營的速度快，導致失敗。
3、主要特徵
通過對多元化發展失敗例子 進行分析研究，雖然處於不同行業，不同區域，但失敗例子的主要特徵歸納起來主要有以下五點：一是忽視企業的經濟實力和管理能力而盲目多元化；二是違背客觀規律而一步登天，直接走向集團多元化；三是放棄主營業務和核心競爭力的培育而過度多元化；四是時機把握不準而過早多元化；五是與專業化經營勢不兩立。
二、企業實施多元化發展戰略的前提條件
1、多元化戰略的涵義
著名經營戰略家安索夫於1957年在《哈佛商業評論》上發表論文《多元化戰略》，第一次提出了多元化戰略的概念。多元化戰略又稱為多角化戰略。這種戰略試圖在現有企業中增加不同的產品或不同的事業部，以使企業能夠從事更廣泛業務領域的經營。多元化戰略又可分為相關多元化與非相關多元化兩類。相關多元化戰略包括一體化戰略與在企業中增加相關產品或事業部的所謂同心多元化戰略。其主要特點是：企業新增產品或事業部都與原有產品或事業部多少存在著某種相互關聯關系。非相關多元化戰略主要是指集團或整體多元化，即在企業中增加新的產品或事業部，但這些新增加的產品或事業部與企業原有產品或事業都幾乎毫不相關，不存在什麼關聯關系。由此可見，從嚴格的含義上來說只有非相關多元化才是真正的多元化。多元化不是產品的系列化，一般認為多元化是與專業化相對而言的，專業化是市場經濟社會化大生產的客觀要求，是企業成長初期的必然選擇，高度的專業化可以帶來單位產品成本的下降而獲得規模經濟。而多元化是企業發展到一定階段後繼續成長必然面臨的現實選擇。隨著經濟的發展和企業組織結構的變遷，尤其是企業集團化、跨國化的發展，企業多元化的內涵已超出早期的多種經營含義。首先，多元化是一種企業成長行為，而不僅僅是一種經營方式。其次，多元化不是企業發展的權宜之計，而是具有長遠性、全局性、根本性企業成長的戰略行為。
2、實施多元化發展戰略的動因
企業實行多元化的主要目標已不在於建立共同的業務主線，而在於提高投資報酬率、增進效益、規避風險，歸納起來，企業目前實行多元化發展戰略的動因主要有以下四點：一是發展多種業務分散風險，建立內部市場減少市場不確定性；二是充分利用閑置資源，獲得規模經濟，企業在長期發展過程中由於各生產的不平衡，一般都會積累一定的剩餘資源。剩餘資源可生產多種產品，形成規模經濟性，使企業由於生產多種產品而降低單位產品成本，強化企業競爭力；三是原有市場飽和，尋求新的利潤增長點；四是降低交易成本，謀求規模效益，品牌家族效應與協同效應。
3、實施多元化發展戰略的前提條件
並非任何企業都能實行多元化，企業實行多元化發展戰略是需要具備一定條件的。其基本條件有：一是主業在同行業中已有一定的優勢，擁有穩固的產業地位；二是准備進入的行業前景光明，自身的競爭優勢明顯；三是進入新行業的資金、人才、管理經驗等有保障；四是新行業與主業有一定的關聯。
4、海爾的成功經驗
海爾通過多元化經營創造了連續14年平均增長速度82.8%的奇跡，成為我國多元化經營成功的典範。海爾堅持七年的冰箱專業化經營，在管理、品牌、銷售服務等方面形成自己的核心能力，在行業占據領先位置。1992年海爾開始根據相關程度逐步從高度相關行業開始進入然後向中度相關、無關行業展開，首先進入核心技術（製冷技術）同一、市場銷售渠道同一、用戶類型同一的冰櫃和空調行業，逐步向家電與知識產業進軍，進入新行業後，擴大產銷規模，努力擠身於全國同行業前三名。它的成功經驗如下：
①多元化經營的重點放在自己熟悉的業務領域，輔以少量的大跨度多元化經營。
②主要是運用無形資產（品牌、管理方法）及兼容的邊際成本很低的營銷渠道來盤活存量資產，以此方法實現多元化經營，從而達到低成本多元化的目的。
③除最高主管外，在被兼並的企業中大量使用熟悉本行業業務的原企業的經營管理人才。
『貳』 麻煩給我一些關於多元化企業戰略的論文的參考文獻，經管方面的也可
摘要：文章將戰略管理理論的演進進行梳理，將企業戰略管理理論的發展歸納內為三個階段，即企業— —環容境綜合範式分析階段，以環境適應範式為核心的分析階段，多種範式並存階段；提出了戰略管理學說體系的總體框架；探討了戰略管理面對的挑戰及理論研究的基本趨勢。 關鍵詞：戰略管理；演進；展望；企業內部；企業環境 http://..com/question/74171739.html?si=1
『叄』 關於海爾多元化的論文參考文獻 怎麼寫
你要寫反面的，我可以教你，反正現在企業做大了，不好管了，也就亂了
『肆』 有關大學生就業問題的參考文獻有哪些
1、俞曉勤等在《當前畢業大學生就業情況的調查分析》在調查了當前畢業大學生就業情況的基礎上，分析了影響大學生就業中存在的問題，最後從國家，高校及畢業生自身三個方面提出了對解決畢業大學生就業難的對策與建議。
2、王娜在《高校就業預測模型的初探》中採用多種預測模型，結合北京林業大學的實際就業數據，構建了一個就業預測系統，從就業的若干方面對我校的就業情況進行預測。
3、董世傑在《大學生成功就業研究》中採用實證調查與文獻資料分析的方法，在對當前我國大學生的就業現狀分析的基礎上，針對大學生成功就業率下降的現狀及發展趨勢，從就業准備、就業觀念、就業指導、專業設置和就業市場方面，分析了大學生就業不成功的原因。
4、趙明君在《淺析當前大學生就業狀況分析及教育對策》中從社會原因、學校原因、家庭原因、學生自身的原因這四個方面闡明了影響當前大學生就業現狀的因素多層次的。
5、慕麗娜在《金融危機下大學生就業現狀和對策》中從金融危機的影響為背景，提出了解決大學生就業難的途徑是: 國家政策的扶持、高校自救措施、加大就業指導、提供優惠傾斜政策鼓勵大學生到基層就業等。
6、吳宜在《大學生就業情況分析及對策研究》中明確指出輔導員在就業指導工作中的角色定位，要發揮輔導員的基礎性作用，實現宏觀就業指導與微觀就業指導的有機結合，進一步提高就業指導工作的針對性和實效性。
(4)多元化參考文獻擴展閱讀：
隨著就業形勢一年比一年嚴峻，大學生意識到了職業規劃的重要性。不少大學生都表示，在大四前就要開始進行職業規劃。調查顯示，大學生最想得到的就業方面的輔導為職業規劃輔導，比例達到了34.9%。
祝紅艷指出，大學生在低年級時比較難以制定出系統的職業規劃，但在進入大學以後，應該逐漸形成一個大致的目標。就業、考研或是出國，無論是哪一種，制定最基本的目標後，就應該將自己的時間和精力略有側重。
「如果選擇就業，則應該開始有計劃地考慮自己未來想從事哪個行業或者哪個職業的工作，逐漸摸索自己感興趣做的事情和能做好的事情，及時調整，並在一定程度上參與實習工作。」該專家稱。
『伍』 會計論文參考文獻有哪些
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14 網路環境條件下會計檔案管理初探 李業巍 辦公室業務 2012-12-05 期刊
15 對企業網路會計信息安全的探討 趙勇 商場現代化 2012-01-10 期刊
16 現代網路環境下高校會計考核與評價體系變革探究——以南京審計學院「會計網上作業與考核系統」為例 許漢友; 楊政 會計之友 2012-01-05 期刊
17 基於網路環境下會計實踐教學平台的構建與應用研究——以河南機電高等專科學校為例 董春華; 張光照 職教論壇 2012-11-25 期刊
18 對信息時代下網路會計的探討 牛瑞琴 商場現代化 2012-08-01 期刊
19 網路環境下的《基礎會計》的教學方法研究 毛遠林 科技信息 2012-10-15 期刊
20 論網路會計對傳統會計實務的影響 侯泊寒 企業導報 2012-08-30 期刊
21 淺談企業如何加強網路會計下內部控制 呂寧 商場現代化 2012-09-20 期刊
22 在網路環境下會計內部控制框架構建探討 孫敏 現代商業 2012-09-28 期刊
23 網路會計發展的幾點建議 陶桂霞 科技創新與應用 2012-03-18 期刊
24 網路環境下會計核算流程的探討 呂小鳳; 王偉國 山東紡織經濟 2012-11-20 期刊
25 淺談網路時代會計的發展方向 楊陽 黑龍江科技信息 2012-07-15 期刊
26 網路會計下的內部控制研究 馮雅妮 商業文化(上半月) 2012-05-15 期刊
27 基於網路環境下企業會計電算化的信息系統安全及對策 李先梅 信息系統工程 2012-01-20 期刊
28 信息時代對網路會計的探討 江華 商 2012-02-25 期刊
29 淺議網路環境下會計信息系統的風險控制 朱暉 現代經濟信息 2012-03-08 期刊
30 網路環境下的會計系統——網路會計 肖雲霞 科技信息 2012-05-05 期刊
31 試論傳統會計在網路會計時代面臨的挑戰及發展 王瑛 現代經濟信息 2012-08-23 期刊
32 淺談網路會計發展中存在的問題及應對之策 徐曉萍 財經界(學術版) 2012-08-25 期刊
33 網路時代的會計 李天海 全國商情(理論研究) 2012-04-18 期刊
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35 傳統會計模式與網路會計模式會計目標的比較及評價 張桂欣 商場現代化 2012-03-10 期刊
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46 網路會計研究 唐翼鋒 經濟師 2012-07-05 期刊
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『柒』 公司戰略參考文獻
公司戰略是指企業根據環境的變化，本身的資源和實力選擇適合的經營領域和產品，形成自己的核心競爭力，並通過差異化在競爭中取勝，隨著世界經濟全球化和一體化進程的加快和隨之而來的國際競爭的加劇，對公司戰略的要求愈來愈高。
公司戰略是設立遠景目標並對實現目標的軌跡進行的總體性、指導性謀劃，屬宏觀管理范疇，具有指導性、全局性、長遠性、競爭性、系統性風險性六大主要特徵。
公司戰略是對企業各種戰略的統稱，其中既包括競爭戰略，也包括營銷戰略、發展戰略、品牌戰略、融資戰略、技術開發戰略、人才開發戰略、資源開發戰略等等。公司戰略是層出不窮的，例如信息化就是一個全新的戰略。公司戰略雖然有多種，但基本屬性是相同的，都是對企業的謀略，都是對企業整體性、長期性、基本性問題的計謀。例如：企業競爭戰略是對企業競爭的謀略，是對企業競爭整體性、長期性、基本性問題的計謀；企業營銷戰略是對企業營銷的謀略，是對企業營銷整體性、長期性、基本性問題的計謀；企業技術開發戰略是對企業技術開發的謀略，是對企業技術開發整體性、長期性、基本性問題的計謀；企業人才戰略是對企業人才開發的謀略，是對企業人才開發整體性、長期性、基本性問題的計謀。以此類推，都是一樣的。各種公司戰略有同也有異，相同的是基本屬性，不同的是謀劃問題的層次與角度。總之，無論哪個方面的計謀，只要涉及的是企業整體性、長期性、基本性問題，就屬於公司戰略的范疇。
公司戰略：是一種應對競爭力量或者尋找產業中最薄弱力量的防禦性構築。
摘自--邁克爾．波特 《競爭論》24頁
影響公司戰略的因素
第一個影響戰略的因素應該是遠景規劃。使命，核心價值觀和遠景是遠景規劃的三個組成部分。也是一個企業存在時最核心的部分。在戰略規劃的過程中，使命和遠景始終指引著戰略制定的方向的要求；而核心價值觀引導著戰略的思考方式以及執行策略。
影響戰略管理的第二個因素是外部環境。這個外部環境，包括了宏觀環境和產業環境。所謂宏觀環境主要是看區域的經濟狀況以及每個經濟周期的經濟狀況。而產業環境則可以借鑒波特的五力模型。包括了：供應商，客戶，競爭者，替代者以及潛在的競爭者。
同時戰略管理也和內部因素是相關的。內部因素包括兩個方面，第一是哈默爾和普拉哈拉德所推崇的所謂企業核心競爭力。
第二是企業文化，企業文化對公司戰略的影響主要包括以下幾點（亨利*明茨伯格《戰略歷程》）：
1、決策風格
2、阻止戰略的轉變
3、克服對戰略改變的阻礙
4、主導價值觀
5、文化沖突
基於資源與能力的跨國公司戰略管理模式分析
基於資源的戰略管理模式
基於資源的觀點認為,公司內部環境同外部環境相比,具有更重要的意義,對企業創造市場優勢具有決定性的作用。核心能力的形成需要企業不斷地積累戰略制定所需的各種資源,需要企業不斷學習、超越和創新。企業內部所擁有的資源是決定一個企業能否取得競爭優勢的關鍵,企業所擁有的資源決定了一個企業在市場中的競爭地位。企業可以通過資源關聯性增長,實現企業市場的擴展,最優的企業成長戰略就是實現開發己有資源潛力與發展新資源間的平衡。隨著跨國公司在國際市場的日趨成熟,跨國公司往往傾向於採取在子公司建立專門的R&D機構,實現R&D本化,這一般都離不開對當地人才的引進。像這樣以當地人才為依託,才能更好的提升跨國公司的競爭力。IBM、微軟、Intel等巨頭就紛紛在全球設立了研發機構,這就是一種基於資源的戰略模式。
基於能力的戰略管理模式
基於能力的觀點認為組織是一個知識系統,在組織中通過學習創造新的知識並把創造的新知識傳遞到組織層面制度化能夠更好地提升企業動態能力。公司能力是公司所積累的存在於公司成員或職能機構中完成某項工作的可能性,是一種主觀的行為能力。公司之間的競爭本質在於公司能力的競爭,因而考察公司的競爭戰略與競爭優勢不能僅從公司外部的產業環境入手,而應該關注公司的內部,公司競爭優勢來源於公司的能力(特別是公司的核心能力)。
國際市場中資源與能力的協調運用
從戰略角度來看,跨國公司進入國際市場是建立在對資源的有效利用與核心能力的構建的基礎上的。由於跨國經營存在著諸多的不確定性,因而跨國公司需要發展公司的管理結構以降低資源控制的成本。跨國公司可以通過外國直接投資來降低不確定性,但公司在未來戰略的實施方面增加了資產成本與機會成本並降低了靈活性。因此,跨國公司在國際市場中的資源與能力很大程度上依賴於之前戰略所帶來的影響,也就是說,一個成功的跨國公司往往先以在本國市場上的成功為基礎。但是,不同市場的特質與環境是不同的,這也是中國很多企業至今未真正走向世界的主要原因之一。並不是所有資源與能力都適合跨國公司,尤其是在新環境中,有些資源與能力根本就不適用。
結論
基於資源與能力的戰略管理模式在跨國公司的發展中扮演了至關重要的角色,跨國公司在國際市場上的發展離不開對資源與能力的協調運用。甚至可以說,全球化的跨國公司是市場不能滿足其發展目標時,將資源和能力,尤其是無形資產的資源與能力,跨國進行傳送的機制。跨國公司要想在國際市場上嶄露頭角,開拓出一片新的市場空間,就要從資源與能力的角度來分析並實施其戰略。綜上所述,在國際市場中合理的利用各種資源與能力才是跨國公司取得核心競爭力從而獲得利潤的保證。
公司戰略的三種狀態
戰略形態是指企業採取的戰略方式及戰略對策，按表現形式，可以分為：拓展型、穩健型、收縮型三種形態。
拓展型戰略
拓展型戰略是指採用積極進攻態度的戰略形態，主要適合行業龍頭企業、有發展後勁的企業及新興行業中的企業選擇。具體的戰略形式包括：市場滲透戰略、多元化經營戰略、聯合經營戰略。
1、市場滲透戰略
市場滲透戰略是指實現市場逐步擴張的拓展戰略，該戰略可以通過擴大生產規模、提高生產能力、增加產品功能、改進產品用途、拓寬銷售渠道、開發新市場、降低產品成本、集中資源優勢等單一策略或組合策略來開展，其戰略核心體現在兩個方面：利用現有產品開辟新市場實現滲透、向現有市場提供新產品實現滲透。
市場滲透戰略是比較典型的競爭戰略，主要包括：成本領先戰略、差異化戰略、集中化戰略三種最有競爭力的戰略形式。成本領先戰略是通過加強成本控制，使企業總體經營成本處於行業最低水平的戰略；差異化戰略是企業採取的有別於競爭對手經營特色（從產品、品牌、服務方式、發展策略等方面）的戰略；集中化戰略是企業通過集中資源形成專業化優勢（服務專業市場或立足某一區域市場等）的戰略。在教科書上，成本領先戰略、差異化戰略、集中化戰略被稱為「經營戰略」、「業務戰略」或「直接競爭戰略」。
2、多元化經營戰略
多元化經營戰略是指一個企業同時經營兩個或兩個以上行業的拓展戰略，又可稱「多行業經營」，主要包括三種形式：同心多元化、水平多元化、綜合多元化。同心多元化是利用原有技術及優勢資源，面對新市場、新顧客增加新業務實現的多元化經營；水平多元化是針對現有市場和顧客，採用新技術增加新業務實現的多元化經營；綜合多元化是直接利用新技術進入新市場實現的多元化經營。
多元化經營戰略適合大中型企業選擇，該戰略能充分利用企業的經營資源，提高閑置資產的利用率，通過擴大經營范圍，緩解競爭壓力，降低經營成本，分散經營風險，增強綜合競爭優勢，加快集團化進程。但實施多元化戰略應考慮選擇行業的關聯性、企業控制力及跨行業投資風險。
3、聯合經營戰略
聯合經營戰略是指兩個或兩個以上獨立的經營實體橫向聯合成立一個經營實體或企業集團的拓展戰略，是社會經濟發展到一定階段的必然形式。實施該戰略有利於實現企業資源的有效組合與合理調配，增加經營資本規模，實現優勢互補，增強集合競爭力，加快拓展速度，促進規模化經濟的發展。在工業發達的西方國家，聯合經營主要是採取控股的形式組建成立企業集團，各集團的共同特點是：由控股公司（母公司）以資本為紐帶建立對子公司的控制關系，集團成員之間採用環行持股（相互持股）和單向持股兩種持股方式，且分為以大銀行為核心對集團進行互控和以大生產企業為核心對子公司進行垂直控制兩種控制方式。在我國，聯合經營主要是採用兼並、合並、控股、參股等形式，通過橫向聯合組建成立企業聯盟體，其聯合經營戰略主要可以分為：一體化戰略、企業集團戰略、企業合並戰略、企業兼並戰略四種類型。
企業合並戰略是指參與企業通過所有權與經營權同時有償轉移，實現資產、公共關系、經營活動的統一，共同建立一個新法人資格的聯合形式。採取合並戰略，能優化資源結構，實現優勢互補，擴大經營規模，但同時也容易吸納不良資產，增加合並風險。
企業兼並戰略是企業通過現金購買或股票調換等方式獲得另一個企業全部資產或控制權的聯合形式。其特點是：被兼並企業放棄法人資格並轉讓產權，但保留原企業名稱成為存續企業。兼並企業獲得產權，並承擔被兼並企業債權、債務的責任和義務。通過兼並可以整合社會資源，擴大生產規模，快速提高企業產量，但也容易分散企業資源，導致管理失控。
穩健型戰略
穩健型戰略是採取穩定發展態度的戰略形態，主要適合中等及以下規模的企業或經營不景氣的大型企業選擇，可分為：無增長戰略（維持產量、品牌、形象、地位等水平不變）、微增長戰略（競爭水平在原基礎上略有增長）兩種戰略形式。該戰略強調保存實力，能有效控制經營風險，但發展速度緩慢，競爭力量弱小。
收縮型戰略
收縮型戰略是採取保守經營態度的戰略形態，主要適合處於市場疲軟、通貨膨脹、產品進入衰退期、管理失控、經營虧損、資金不足、資源匱乏、發展方向模糊的危機企業選擇。可分為：轉移戰略、撤退戰略、清算戰略三種戰略形式。轉移戰略是通過改變經營計劃、調整經營部署，轉移市場區域（主要是從大市場轉移到小市場）或行業領域（從高技術含量向低技術含量的領域轉移）的戰略；撤退戰略是通過削減支出、降低產量，退出或放棄部分地域或市場渠道的戰略；清算戰略是通過出售或轉讓企業部分或全部資產以償還債務或停止經營活動的戰略。收縮型戰略的優點是通過整合有效資源，優化產業結構，保存有生力量，能減少企業虧損，延續企業生命，並能通過集中資源優勢，加強內部改制，以圖新的發展。其缺點是容易荒廢企業部分有效資源，影響企業聲譽，導致士氣低落，造成人才流失，威脅企業生存。調整經營思路、推行系統管理、精簡組織機構、優化產業結構、盤活積壓資金、壓縮不必要開支是該戰略需要把握的重點。
公司戰略特徵
公司戰略是設立遠景目標並對實現目標的軌跡進行的總體性、指導性謀劃，屬宏觀管理范疇，具有指導性、全局性、長遠性、競爭性、系統性、風險性六大主要特徵。
一、指導性
公司戰略界定了企業的經營方向、遠景目標，明確了企業的經營方針和行動指南，並籌劃了實現目標的發展軌跡及指導性的措施、對策，在企業經營管理活動中起著導向的作用。
二、全局性
公司戰略立足於未來，通過對國際、國家的政治、經濟、文化及行業等經營環境的深入分析，結合自身資源，站在系統管理高度，對企業的遠景發展軌跡進行了全面的規劃。
三、長遠性
「今天的努力是為明天的收獲」、「人無遠慮、必有近憂」。兼顧短期利益，公司戰略著眼於長期生存和長遠發展的思考，確立了遠景目標，並謀劃了實現遠景目標的發展軌跡及宏觀管理的措施、對策。其次，圍繞遠景目標，公司戰略必須經歷一個持續、長遠的奮斗過程，除根據市場變化進行必要的調整外，制定的戰略通常不能朝夕令改，具有長效的穩定性。
四、競爭性
競爭是市場經濟不可迴避的現實，也正是因為有了競爭才確立了「戰略」在經營管理中的主導地位。面對競爭，公司戰略需要進行內外環境分析，明確自身的資源優勢，通過設計適體的經營模式，形成特色經營，增強企業的對抗性和戰鬥力，推動企業長遠、健康的發展。
五、系統性
立足長遠發展，公司戰略確立了遠景目標，並需圍繞遠景目標設立階段目標及各階段目標實現的經營策略，以構成一個環環相扣的戰略目標體系。同時，根據組織關系，公司戰略需由決策層戰略、事業單位戰略、職能部門戰略三個層級構成一體。決策層戰略是企業總體的指導性戰略，決定企業經營方針、投資規模、經營方向和遠景目標等戰略要素，是戰略的核心。本書講解的公司戰略主要屬於決策層戰略；事業單位戰略是企業獨立核算經營單位或相對獨立的經營單位，遵照決策層的戰略指導思想，通過競爭環境分析，側重市場與產品，對自身生存和發展軌跡進行的長遠謀劃；職能部門戰略是企業各職能部門，遵照決策層的戰略指導思想，結合事業單位戰略，側重分工協作，對本部門的長遠目標、資源調配等戰略支持保障體系進行的總體性謀劃，比如：策劃部戰略、采購部戰略等。
六、風險性
企業做出任何一項決策都存在風險，戰略決策也不例外。市場研究深入，行業發展趨勢預測准確，設立的遠景目標客觀，各戰略階段人、財、物等資源調配得當，戰略形態選擇科學，制定的戰略就能引導企業健康、快速的發展。反之，僅憑個人主觀判斷市場，設立目標過於理想或對行業的發展趨勢預測偏差，制定的戰略就會產生管理誤導，甚至給企業帶來破產的風險。
正確認識何謂戰略
中國很多企業，在戰略規劃上常常表現為「有戰無略」。這一方面是由於好多企業創
戰略思維圖
辦人忙於應酬拉關系和營銷，不能好好的靜下心來思考；但更多的原因卻出在對戰略管理的認識不夠或錯誤認知，存在著很多的誤區。
現在，很多企業都把策略當成了戰略，就是把做什麼、怎麼做當成戰略了，把具體的操作步驟、流程當作了戰略。我們的企業經常是先確定要做什麼事情，在這個既定的前提下，將怎麼組織人，怎麼組織錢，怎麼來打市場作為企業的戰略。這么做，實際上意味著企業沒有戰略，而是直接到了策略層面。
還有一些企業，比如已經投資布局了幾個行業，他們的戰略觀就是把這幾個領域做強做大。這不是戰略，這是把目標替代為戰略了。
戰略 策略 戰術 即戰力
戰略：
是目標和策略的組合，企業遠景、使命、命題等的全局規劃和方針及定位。戰略的核心問題是方向的確定和策略的選擇。
策略：
是創造持久的競爭優勢。
是提供指導思想和行動的框架。將戰略轉化為具體目標，計劃，行動後的績效。
戰術：
是執行策略或戰略的手段。是執行策略的行動技術。
即戰力：
就是即使進入全新的環境，也能夠通過冷靜地觀察發現事物的本質，繼而迅速做出正確的判斷與計劃的專業能力。外語能力、專業能力、解決問題的能力是三大基本能力。
先搞清楚概念
戰略首先是一種選擇、一種取捨。所謂策略，就是如何來組織資源來落實戰略。企業的發展戰略和企業的經營策略是相互依託的。企業在制定其戰略和策略時如果概念混淆，把策略和戰術問題當做戰略問題來思考，這會導致企業的方向性錯誤。
戰略的衡量標准
決定戰略成功的根本要素：
企業核心競爭力能否與行業關鍵成功要素相匹配。公司戰略方向與規劃必須以核心競爭力為依託或者是在強化自身的核心競爭力，而這一競爭力必須能夠同行業成功關鍵要素咬合在一起。 很多企業做戰略，都存在盲目操作的問題，分析完了自身的能力，然後就進行戰略規劃，光有能力有什麼用啊。比如說我現在有大量的資金，似乎就可以投資房地產，問題是房地產行業關鍵是靠關系，有錢又有什麼用。這一點非常關鍵，一定要分析核心競爭力和關鍵成功要素，然後才有成功的可能。戰略管理上有這樣一句話，戰略要一次做成，從這角度看，我們就不難理解了，這是戰略的規律。 需要注意的是，行業的成功關鍵要素是在不斷變化與發展的，在行業的不同階段，行業的成功關鍵要素是不同的，所以企業要不斷發展新的核心競爭力，要考慮怎樣同行業將來的成功要素相匹配。這一點不難理解，當行業競爭發展到一定階段，同一競爭領域的企業之間的核心競爭力相差無幾的時候，決定企業能否突圍的行業關鍵要素一定會發生變化。
戰略的形成是一個科學的規劃過程，只要內外環境沒有根本性的改變，行業競爭制勝的關鍵要素沒有改變，企業的戰略就不需要調整，只要堅持下去就會實現既定的目標，不能被眼前的一些變化所左右。戰略目標的實現是有一個實施期的，並非一蹴而就。很多跨國企業剛進入中國市場時，連續虧損，但他們仍然堅持了下來，最後取得了不錯的成績。 當然，在經濟全球化的時代，環境的變數呈幾何狀增長，技術升級越來越快，資金流動愈加頻繁，因此企業必須嚴密關注環境的變化。
戰略執行體系
戰略確定了，怎麼建立一個戰略執行體系並不難。戰略執行體系由戰略（方向）、策略（組織）、戰術、即戰力四個層次構成，這四個層次缺一不可。但在實際操作當中，企業一談戰略執行，就是定指標、配資源，超越了策略層直接跑到具體的戰術、計劃層，執行層上去了。
所謂策略，就是如何來組織資源來落實戰略。如何把策略落實下去，就需要形成計劃。小企業一般可以合二為一，但是集團化戰略規劃，一定要分兩步來做，一定是要先形成策略。
在策略層級最為關鍵的是組織。戰略決定組織，組織傳承戰略，決定因素在組織上，落實在組織上。需要強調的是，這里的組織不僅僅是我們通常所說的組織結構，更多是指組織狀態與布局，組織結構只是組織狀態與布局最後的一個載體、一個框架。
組織是由三個要素構成的：
一個是組織結構，一個是流程，一個是責權體系， 三個組到一塊才形成完整的組織。企業如果只抓其中一塊，比如說單獨進行流程變革而沒有結構和責權的調整來配合，往往容易導致失敗。人是為組織服務的，所有的人要匹配組織，資金、技術等其它的資源同樣需要在戰略的指引下依靠組織去配置。
績效考核體系的價值
從戰略角度而言，績效考核體系是幫助執行層了解公司戰略的工具，而不是「秋後算賬」的工具。很多公司戰略執行失敗一個重要原因在於績效考核體系設計失誤，尤其是對企業中層的考核。企業存在一個「倍乘效應」，中層偏一偏，整個組織下來之後就會離題萬里。
戰略執行體系圖
企業的績效管理體系必須從戰略角度設計，並且企業的戰略最後一定要落實到績效管理體繫上。
原因有二：
一是讓企業的戰略意圖真正被戰略執行者理解是很困難的事情； 二是執行者即使理解了願意不願意遵照執行也是個很大的問題。這樣就需要企業依靠績效考評體系作為指引與約束。 我們從戰略規劃或者說推導的過程來看一下績效考核體系的價值。
首先企業要做行業的取捨與選擇，比如企業做不做餐飲；如果通過各方面分析確定了要進入餐飲業，再就要分析如何布局了，這就進入執行階段了，企業要根據自身的價值創造能力與行業競爭關鍵要素形成戰略點；戰略路線確定後，剩下就是人與組織搭配的問題了，簡單說，就是合適的人做合適的事；最後，以戰略為導向，設定企業相關的激勵機制與業績評價體系，評價體系明確了，企業自然會朝著既定戰略目標邁進。
總結：集團化戰略執行步驟
首先企業要做行業的取捨與選擇 分析如何布局進入執行階段 確定戰略路線 人與組織搭配 最後，以戰略為導向，設定企業相關的激勵機制與業績評價體系。
公司戰略落實中的問題
在一個規范、有序的市場環境中，企業要想在競爭中取勝、要想取得長遠的發展，必須有一套清晰的戰略。沒有戰略的企業通常只能著眼於現在，為短期的物質利益而疲於經營，最終往往落得銷聲匿跡。戰略定義和決定了企業的核心競爭力，使企業明確自身需要搭建什麼樣的架構，需要建設什麼樣的文化，如何去吸引和培養人才。戰略源自組織的使命和遠景。只有先明確了組織存在的根本理由和價值之所在，預見並逐步清晰了組織要達到的目標狀態，才能制定出相應的戰略。 戰略本身也是一種構想，是對未來的預測，以及對現在的指導。企業的戰略構想通常形成於企業的領導者；他們在理解企業的使命和遠景的基礎上，綜合考慮企業外部的政治、經濟、社會環境，以及企業的現狀，通過一系列非因果決定的邏輯、非線性思考進行戰略分析，從而確定企業的戰略。戰略制定出來之後，就需要考慮如何去落實戰略。 戰略通常以目標的形式表現出來；因為目標是可見的，便於傳遞和理解，從而使企業所有成員的努力都能夠朝向一個共同的東西，以實現領導者的戰略意圖。但在現實中，企業即使有了一個好的戰略，並制定出了相應的目標，也往往難以落實，這樣的例子屢見不鮮，其原因何在？影響戰略落實的因素有很多，包括外部環境的變化、企業成員的素質、企業文化等；而從目標本身來看，它能否得到有效的傳遞，是戰略能否得以落實的極為重要的先決條件。在此我們也就不難理解，為什麼德魯克提出的「目標管理」（Management By Objects）[1]能夠成為在管理學歷史上有著深遠影響意義的概念了。
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『玖』 論文的參考文獻格式
學院：機電工程學院 班級：工業10-2 姓名：朱少棟 學號：10024090245
美國與俄羅斯的能源戰略
摘要：一直以來，美國都是世界上石油消費最大的國家，目前平均每天消耗將近全球1/4的石油供應。因此發展替代能源一直是美國能源戰略的重要組成部分。美國能源戰略的基本宗旨是確保能源安全，減少石油進口，保護環境，維護經濟繁榮與國家安全。從《2005年能源政策法》到2007年的《能源獨立與安全法案》，再到《2009年美國清潔能源與安全法案》來看，美國出台的主要政策法規都有各自配套的激勵措施和投資計劃。相比之下，俄羅斯是一個石油、天然氣資源蘊藏極為豐富的世界能源強國，依靠最近幾年的能源出口致使經濟得以快速增長。與此同時，世界能源處於「賣方市場」，許多國家都希望與俄開展能源合作。
關鍵詞：美國、俄羅斯、能源、政策、外交
美國的能源戰略
美國是世界第一能源消費國、第一大原油進口國，同時也是擁有最多先進能源技術的大國。確保美國的能源安全，減少石油進口，保護環境，維護美國經濟繁榮與國家安全是美國能源戰略的基本宗旨。美國一直實行全球性的能源戰略，憑借其超級大國的軍事和經濟實力，通過「開源」和「保源」，確保能源供應安全。美國在外交上，加強與石油生產大國的對話；在軍事上，依靠軍事力量保護石油運輸通道安全；在對外貿易關繫上，美國鼓動產油國開放能源行業，主張減少能源貿易和投資壁壘；在石油儲備方面，美國不斷增加戰略石油儲備的數量，並嚴格限制戰略石油儲備的動用，以應對嚴重的石油供應中斷。
小布希政府任內通過的《2005年能源政策法案》，該法案的基本宗旨是確保美國的能源供給、保護環境，維護美國的經濟繁榮與國家安全，其主要內容為1、節約能源、提高能源利用效率；2、擴大可再生能源的生產和使用，保障能源供應；3、增加財政撥款，促進能源科學研究4、改進汽車燃油利用狀態。《能源獨立和安全法案》的出台標志著美國能源改革拉開了序幕。其規定了汽車工業的能耗標准，推廣可再生能源，減少對石油進口的依賴，提高能源使用效率，制訂更為嚴格的能效標准。雖然也採取了一系列鼓勵節能和支持可再生能源發展的措施。但是事實上，小布希政府對節能和可再生能源的發展重視的程度並不高。
奧巴馬上台後，一改小布希政府的做法，將能源改革放在其各項政策的優先位置上，提出通過發展新能源和可再生能源，來實現減少溫室氣體排放、提高能源安全並刺激經濟增長的能源政策新目標。2009年，奧巴馬政府向國會提交了《清潔能源安全法案》草案，旨在通過節能增效、發展智能電網{智能電網是建立在集成的、高速雙向通信網路的基礎上，通過先進的感測和測量技術、控制方法以及決策支持系統，實現電網的可靠、安全、經濟、高效和環境友好，其主要特徵包括自愈、激勵和包括用戶、抵禦攻擊、提供滿足用戶需求的電能質量、允許各種不同發電形式的接入並高效運行。}和推廣新能源和可再生能源等手段，減少溫室氣體排放，擺脫對進口石油的依賴，並規劃未來新能源經濟的發展。該法案不僅是新世紀美國能源戰略的第一個最重要的法律文件，而且是美國第一個關於溫室氣體減排的法案。這是首次對企業的二氧化碳等溫室氣體排放做出限制，同時要求逐步提高來自風能、太陽能等清潔能源的電力供應，對排放指標、分配額度做出了規定，並引入排放配額交易制度。
俄羅斯能源戰略
俄羅斯是一個石油、天然氣資源蘊藏極為豐富的世界能源強國，依靠最近幾年的能源出口致使經濟得以快速增長。與此同時，世界能源處於「賣方市場」，許多國家都希望與俄開展能源合作。從俄羅斯獨立開始，俄羅斯政府就對發揮能源優勢、振興能源和發展能源賦予了頭等戰略意義，並將能源的有效開發和利用、能源產業現代化、國內能源安全和國際能源大國地位確立與科學合理的能源戰略緊密聯系在一起。俄羅斯的能源戰略有以下幾個要點：1、利用地緣關系控制裏海和中亞石油輸出；2、實行石油出口多元化戰略；3、加強國家對石油開發的控制，削弱私營公司力量。
在裏海和中亞地區，俄羅斯充分利用自身地緣政治優勢。這些地區沒有出海口，地理位置封閉。產油國家的石油和天然氣只能通過俄羅斯輸往外地。但這些國家不僅在石油出口上依賴俄羅斯，而且在政治、經濟和安全上都不能擺脫與俄羅斯的干係。俄羅斯政府利用這種特殊關系積極推行能源外交和能源戰略，進一步控制相關國家的能源和油氣輸出管道。
俄羅斯致力於出口市場的擴大。用了近4年時間來穩定西歐石油市場，同時在中東歐輸出管線，以擴大市場。俄羅斯石油業決心到2010年保障美國13％的石油需求，4家俄羅斯公司籌劃的可直通美國的「新西伯利亞—摩爾曼斯克輸油管」項目也在加緊進行。保持能源出口的力度對俄羅斯的經濟意義重大。由於油價上漲，俄羅斯2002年的盈餘達到了50億美元。
俄羅斯主導下的俄羅斯石油戰略不允許出現不同的聲音。當國內石油私營公司與國家石油戰略發生利益沖突時，他們必須絕對服從國家。尤科斯顯然是一個代表。俄羅斯能源戰略中的兩個傾向「加大國家對資源的控制」以及「扶持國有企業，削弱私營企業」已顯露無遺。
俄羅斯為使能源綜合體得到健康發展，擔當保證國家能源安全、振興國家經濟大任，綜合國內外各種因素，先後制訂出台了《2010年前俄羅斯能源戰略》和《俄羅斯聯邦2020年前能源發展戰略》。從俄羅斯不同時期出台的能源戰略來看，盡管具體的產出指標預測以及不同時期的戰略重點和政策措施有所變化，但俄羅斯將油氣產業的穩健持續發展作為經濟復興支柱和重新崛起的引擎的願望和雄心卻是不變的主題。
美國與俄羅斯資源上的比較
美國是一個資源豐富的國家，是真正的地大物博的國家，能源資源比如石油資源非常豐富。2008年07月15日...據美國能源部情報局公布的統計數字，美國已探明石油儲量超過209億桶，居世界第11位；2007年美國石油日產量達510萬桶，居世界第三。但是同時，美國是世界第一能源消費國、第一大原油進口國，也是擁有最多先進能源技術的大國。
美國是世界第一大石油消費國，也是世界上第一大石油進口國。據統計，2007年美國日均石油消費2069.7萬桶，日均進口石油1221萬桶，一半以上依賴海外石油。減少石油進口、增加能源安全，一直是美國朝野都贊成的能源政策
盡管美國近海富含油氣資源，但美國國會1981年通過的近海石油禁采法律，以及1990年老布希總統簽署的行政禁采令，卻使美國近海油氣開采被完全凍結。美國在石油自給問題上「自廢武功」，有其多重考慮。
相比美國對能源進口的依賴，俄羅斯是能源資源極豐富的國家，是世界能源生產和出口大國。據俄羅斯的新能源戰略評估，俄羅斯境內集中了世界石油儲量的1／10。從已探明儲量來看，俄羅斯的石油資源保障能力在25～30年之間，預測儲量可保障70年左右。根據《2020年前俄羅斯能源戰略基本綱要》的預測，俄羅斯的石油儲量大約為440億噸，可在主要石油開采國中占據主導地位。近年來俄羅斯每年向非獨聯體國家出口1億噸原油，佔世界貿易總量的大約6％。俄羅斯擁有世界上最豐富的天然氣儲量，境內集中了世界天然氣儲量的1／3，按照天然氣探明儲量，其保障能力在90年左右，預測儲量將超過100年。
盡管石油、天然氣等傳統能源儲量豐富，但出於長遠考慮俄羅斯仍將核能等新型能源的開發視作能源戰略的重要組成部分。
目前，俄羅斯境內共有10座核電站、30個正運行的核反應堆，佔俄羅斯能源產量比重的15%左右。根據規劃，俄今後10年將投資數百億美元新建10個核反應堆以增加核能產量。但在發展核能的過程中，俄遇到了鈾礦相對匱乏這一瓶頸的制約。俄以60萬噸的鈾礦儲量居世界第七，但具有開采價值的鈾礦僅佔28%。俄每年消耗鈾礦1.5萬噸，但開采量卻只有0.33萬噸，需要大量進口。為保持核能利用在世界上的領先地位，俄一直嘗試購買和壟斷哈、烏等中亞國家的鈾礦開采權，其中儲量世界第三的哈薩克是俄首要關注目標。俄哈核能合資公司今年4月成立，兩國聯手在哈開采、加工鈾礦。俄的戰略目標是，極力排擠美、歐、日等國，以期望更大程度地擁有哈的鈾礦資源。
為應對地球能源日益枯竭局面，俄還制定了到月球求能源的雄心勃勃的計劃。俄「能源」火箭航天集團打算耗資高達20億美元，在月球提煉出用作清潔、安全和高效的核聚變發電燃料——氦-3。
雖然在能源戰略的大方向上迥異，但不可否認的是，俄羅斯與美國都是全球礦產資源品種較全、儲量豐富、人均佔有儲量較多的國家。
俄羅斯的能源強國與美國的新能源戰略
豐富的自然資源與動力資源是俄羅斯特有的稟賦競爭優勢和實現經濟騰飛的潛能所在。對於需要在一年大部分時間里保持不間斷供暖和供熱的國家來說，能源供給對於國家的正常運轉至關重要。燃料動力部門是國家經濟中的支柱行業，創造國家1/3的產出、65%的出口和50%的聯邦政府預算收入。由於能源綜合體在俄羅斯經濟中的地位如此重要，保持能源綜合體穩定、持續發展，不僅關繫到俄羅斯國內經濟正常運轉與否，還是俄羅斯大國復興和趕超發展的引擎。俄羅斯的能源強國戰略分為以下幾部分：
能源主導外交 在裏海和中亞地區，俄羅斯充分利用自身地緣政治優勢。這些地區沒有出海口，地理位置封閉。產油國家的石油和天然氣只能通過俄羅斯輸往外地。但這些國家不僅在石油出口上依賴俄羅斯，而且在政治、經濟和安全上都不能擺脫與俄羅斯的干係。普京利用這種特殊關系積極推行能源外交和能源戰略，進一步控制相關國家的能源和油氣輸出管道。且致力於出口市場的擴大。用了近4年時間來穩定西歐石油市場，同時在中東歐輸出管線，以擴大市場。俄羅斯石油業決心到2010年保障美國13％的石油需求，4家俄羅斯公司籌劃的可直通美國的「新西伯利亞—摩爾曼斯克輸油管」項目也在加緊進行。保持能源出口的力度對俄羅斯的經濟意義重大。
建立國內油氣工業壟斷與競爭的基本規范與監督機制 俄羅斯能源戰略規定，充分利用世界能源科研成果，實施國家能源科技優先發展項目，發展能源創新，促進能源工業現代化，注重生態安全。如要求提高石油產品質量，保證能源使用效率；控制能源開發、運輸和消費對環境的污染，利用經濟杠桿刺激無污染生產，建立國家燃料動力平衡系統，使初級能源、熱能、電力、工藝、設備和服務等供求平衡。盡管俄羅斯油氣等能源儲量豐富，但為應對未來地球能源日益枯竭的局面，俄羅斯仍把水利資源、核能、開發月球能源等新型能源的開發視為長期能源戰略的重要組成部分。
制訂戰略實施的配套政策 為給礦藏開采者創造合適的法律環境，俄羅斯不斷修訂完善油氣法律，調整產品分成協議的實施政策，調整石油稅收、公司政策和對外合作政策等。利用稅收杠桿調節國家與企業間的關系。逐步提高國內市場天然氣的價格，以便保障天然氣市場各主要主體自負盈虧。
相比俄羅斯的能源強國戰略，本國能源充足卻過度依賴進口能源的美國卻將大方向指向節約能源，提高能源的利用效率，擴大可再生能源的生產和使用，開發全新能源，降低對石化能源的依賴。
從布希政府的《2005年能源政策法》開始，美國能源戰略便是確保美國的能源供給、保護環境，維護美國的經濟繁榮與國家安全，其主要內容為節約能源、提高能源利用效率；擴大可再生能源的生產和使用，保障能源供應；增加財政撥款，促進能源科學研究；改進汽車燃油利用狀態。奧巴馬上台後，美國政府更是將能源改革放在其各項政策的優先位置上，提出通過發展新能源和可再生能源，來實現減少溫室氣體排放、提高能源安全並刺激經濟增長的能源政策新目標。2009年美國國會通過的《清潔能源與安全法案》中也提出了通過節能增效、發展智能電網和推廣新能源和可再生能源等手段，減少溫室氣體排放，擺脫對進口石油的依賴，並規劃未來新能源經濟的發展。
參考文獻：
1、《從「能源救國」到「能源強國」 俄羅斯能源戰略大延伸》中國財經報2008-07-23
2、《大國石油戰略之俄羅斯：玩轉石油籌碼》2005-03-07
3、《美國能源戰略現重大轉折20餘年禁采令終結》經濟參考報2010-04-06
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