㈠ 求全面預算文獻綜述的範文
文 獻 綜 述
——淺談企業的全面預算管理
摘 要：
從所周知，隨著社會的發展，市場經濟的不斷完善，預算管理在企業的生產經營管理中發揮著越來越重要的作用。在此，我們將根據不同專家、學者對全面預算管理的基本概念、作用及地位的闡述，說明預算管理在國家及企業管理中作用。然後，對我國現今的預算管理現狀進行分析。從中，我們可以得出我們有必要針對具體的公司進行分析的結論。
關鍵字：預算管理
隨著我國市場經濟的發展，越來越多的企業集團涌現。企業集團管理不能僅限於集團總部，還必須關注對其子公司、分公司以及其他成員企業的管理與控制，整個企業集團的財務控制十分重要，集團企業財務控制的實施需要總部對各子公司和分公司的計劃、監督、檢查和考核，而預算管理是這些工作的核心。
根據有關統計資料，在美國90％以上的企業都要求實施預算管理，歐洲一些國家甚至要求100％的企業都做預算。在我國，財政部於2002 年4 月發布了《關於企業實行財務預算管理的指導意見》。由於是指導性意見，不具有強制性，很多企業並沒有真正執行。2007 年國務院國有資產監督管理委員會審議通過了《中央企業財務預算管理暫行辦法》，自2007 年6 月25 日起實行。其中《中央企業財務預算管理暫行辦法》第三、第四指出：「企業財務預算實質是企業預算和決策的基礎上，圍繞戰略規劃，對預算年度內企業各類經濟資源和經營行為合理預計、測算並進行財務控制和監督的活動」、「企業應當建立財務預算管理制度......推行實施全面預算管理」。即要求中央企業實行全面財務預算管理。該辦法具有了一定的強制性，但僅僅局限於中央企業，並且辦法初衷是如何計劃和控制對國有資產的管理，並沒有形成企業的主體意識和管理思想。我國大多數企業雖然認識到了財務預算管理的重要性，但企業預算管理仍然存在許多認識和實務的盲區，在科學性、全面性、合理性方面有待改善。很多企業尚未認識到實行財務預算管理不僅是管理方法的變革，更是管理思想、原則及基本理念的轉變。所以，我們有必要對企業的預算管理進行全面的研究，從而得出一個比較符合自身企業發展的預算管理體制。
一、全面預算管理的基本概念
預算的觀念最早產生於1215年英皇簽署的《大憲法》，《大憲法》中規定：英皇未獲得議會同意不得征稅。從中我們可以得出：關於的預算這個概念已經有著悠久的歷史，想當然學術界對此也有著許多不同的觀點和表述。
下面從中西方對預算以及預算管理的定義來理解其涵義。
1、美國會計學教授Hansen和Mowen認為預算是制定過程中的關鍵環節，是面向未來的財務計劃，它確定了目標及實現這些目標應採取的行動。
2、在安達信的「全球最佳實務資料庫」（Global Best Practice）中對預算的定義是:預算是一種系統的方法,用來分配企業的財務、實物及人力等資源管理，以實現企業既定的戰略目標，企業可以通過預算來監控戰略目標的實施進度，有助於控制開支，並預測企業的現金流量與利潤。
3、在美國會計學者布洛切等著的《成本管理——經營控制與管理控制》中將預算定義為：預算是企業經營活動的數量計劃，確定企業在預算期內為實現企業目標所需的資源和應進行的活動，包括計劃活動的財務和非財務兩方面。
4、中國財務部在其下達的文件中將預算管理定義為：預算管理是利用預算對企業內部各部門、各單位的各種財務和非財務資源進行分配、考核、控制，一邊有效地組織和協調企業 生產經營活動，完成既定的經營目標。而財務預算是在預算和決策的基礎上，圍繞企業戰略目標，對一定時期內企業資金取得和投放、各項收入和支出、企業經營成果及其分配等資金運動所作的具體安排。
5、由財務部注冊會計師考試委員會編的《財務成本管理》中對預算的定義為：預算是計劃工作的成果，它既是決策的具體化 ，又是控制生產經營活動的依據。傳統上被看成是控制支出的工具，新觀念將其看成是「使企業的資源獲得最大生產率和獲利率的一種方法。」
從以上的定義中可以看出，隨著經濟發展、企業管理理論不斷創新，預算管理的內涵也有很大的延伸，它不僅僅是企業內部財務管理的一部分，而是兼具資源分配、控制與激勵和考評的全面管理體制。並且要求企業越來越重視整體發展戰略在全面預算管理的指導性作用。
在此，我們可以對現今全面預算管理的概念進行概述，即全面預算管理是指在企業管理中，對與企業的存續相關的投資活動、經營活動和財務活動的未來情況進行預期並控制的管理行動及其制度安排，包括預算編制、執行、調整、監控與考核的全過程。
二、全面預算管理的地位和作用
根據學者所研究的重點不同，大家對預算管理的作用理解也有著不同側重點。
劉德華在《企業全面預算管理》中對全面預算管理的意義進行的闡述，主要內容為：
1、全面預算管理是企業內部管理控制的一種主要方法。它的內容十分豐富，並具有很強的操作性和指導意義。全面預算管理是涉及融資、投資、生產經營及財務的系統工程，它包括預算編制、預算執行和考核評價等環節，是企業戰略與日常經營的鏈接點。
2、實施全面預算管理就是要讓企業所有的資源達到最合理配置，有計劃地高效、協調開展企業的所有經營活動，其意義十分廣泛。首先，全面預算是一項科學的控制行為；其次，全面預算管理為管理信息網路化提供了節點；再次，全面預算管理的方法，確定了預算方案的准確性；最後，全面預算通過提高績效考核的效率、加強風險控制、合理分配資源提高公司戰略管理水平。
3、培養編制全面預算的人才是企業實施全面預算的必要前提。全面預算的編制和管理是一門技術性很強工作，需要在實踐中加以引導、培訓和學習，並不斷充實、創新。各級管理人員特別是公司高層管理者，是全面預算的推動力，如果他們認識到位了、掌握了，消除了誤區和盲區，全面預算管理才能落實到實處，才能實現從經驗管理到科學管理的過渡。
汪寶權在《企業全面預算管理之探討》中說明了發展全面預算管理成為企業集團實施發展戰略的必然選擇，主要基於以下因素：
1．全面預算管理為企業所有人對企業實施科學有效的監督提供了基本依據和平台，有利於資產管理人履行企業管理職責，規范了經理人的管理行為，也有利於對經營者業績的評價和考核。
2．全面預算管理為企業實施戰略管理提供了基礎條件。企業執行的計劃管理、生產管理、財務管理、技術管理等都是子系統管理、部門單位管理，不能從企業戰略高度上整合資源和聚合力量，只有全面預算管理才能更好地協調作業鏈、供應鏈、價值鏈之間的關系，確保企業戰略規劃的貫徹執行和預定經營目標的實現。
3．全面預算管理有利於解決困擾經營者集權控制與分權管理之間的矛盾，企業全面預算管理也有利於企業經營預警機制的建立，有利於細化和落實企業的利潤、資金、成本費用、業務量等目標責任，有利於挖掘企業資源潛力而實現協同效應。促進企業管理者加強基礎管理，有利於發現管理中的漏洞，從而改進工作。
雖然他們所研究的側重帶你有所不同，但是我可以總結出全面預算管理的總的作用為：
1、全面預算管理是預算管理理論的重要發展與完善，具有全方位、全過程、全員的「三全」特性，從最初的計劃、協調，發展到現在的兼具控制、激勵、評價等功能為一體的一種綜合貫徹企業經營戰略的管理機制。
2、全面預算管理是企業戰略遠景的具體實施。預算管理是企業戰略管理的重要組成，對企業經濟活動進行有效的調整與控制；同時也是戰略遠景的進一步落實，是降低企業經營風險、提高管理效率和經濟效益的有效方式。
3、全面預算整合了企業所掌握的經濟資源。體現了資源的聚集整合性和管理的協同性，有利於實現企業整體利益最大化，提升企業價值。
三、我國全面預算管理的現狀
通過閱讀大量的文獻綜述，我可以從中得出我國企業全面預算管理的現實狀況，我將在下面針對不同學者、專家的觀點進行簡要概述：
彭成勤在《企業全面預算管理的現狀及對策》中闡明企業全面預算管理存在的問題主要是：
(一)全面預算管理組織機構不完善
全面預算一般應建立最高管理機構預算管理委員會，在企業法定代表人或董事會領導下工作。而我國大多數企業沒有預算管理委員會，預算的編制和執行由財務部門負責。這一方面降低了預算的權威性，另一方面也降低了預算的獨立性。有些企業形式上成立了預算管理委員會，但未能履行預算管理機構的職能；作為預算執行機構的各成本中心本應是預算編制的基礎單位，但預算部幾乎包攬了絕大部分的預算編制工作，其他預算執行部門不參與或很少參與預算編制工作。
（二）預算目標方面的不足
企業忽視發展規劃與年度預算的銜接，導致預算目標與公司中長期發展戰略脫節，預算目標下達時點滯後，或預算編制的不及時，或預算編制和執行甚至會先於預算目標的下達，直接導致預算的不準確性；預算執行部門對預算目標缺乏全面了解，導致預算認識偏差；預算編制時，對內外部經濟因素的影響重視不夠，導致預測偏差較大，不切實際的預算目標，有可能導致短期行為。預算以單一財務目標居多，而對影響財務目標實現的經營目標缺乏一個合理的考核指標，從而使得財務目標的實現是一種短期行為，失去了長遠的支持力量。
(三)預算編制方法模式化
預算編制是企業整個預算管理的起點，也是關鍵環節。企業採用編制預算的方法不同，對預算目標的實現和效果就具有不同程度的影響。西方國家編制預算時經常採用固定預算、彈性預算、滾動預算、零基預算和概率預算等方法，不同的預算編制方法對應不同的經濟狀況。而我國多數企業均採用增量或減量預算編制方法，方式方法較為單一。企業應按照實施全面預算管理的目的，在編制預算時，採用的預算編制方法必須因地制宜、結合企業的實際情況，隨著環境的變化而不斷變化，不能將預算編制方法單一化、模式化。
(四)預算管理缺少事中控制
預算管理一般僅年初制定了年度計劃，年度中期和期末再開會總結一下，但在中期缺少及時控制。預算管理手段還不先進，管理制度不完善，以事後控制為主，缺乏事前、事中控制。預算分析僅限於財務數據對比，缺乏業務部門的參與，缺乏問題的原因剖析、改進方案的追蹤反饋等。
(五)缺乏有效的考核與激勵措施
考核指標的設置，比較重視財務業績指標的考核而忽視了非財務業績指標的考核；考核和獎懲措施不到位，導致企業預算目標無法很好實現。預算考核未落實到具體責任中心，薪酬激勵與公司預算目標不匹配，預算目標與考核「兩張皮」。 考核方有時根據自己主觀判斷人為調整指標，挫傷了被考核方的利益，影響了預算的約束和激勵作用。
李曉鵬在《如何加強集團企業全面預算管理》中對我國企業的全面預算管理進行了現狀分析，主要問題如下：
(一)預算編制復雜漫長，缺乏准確性
許多大型企業全面預算編制周期過長，而且全面預算流於形式，使其執行結果與年初的預算目標相去甚遠，已經失去對企業經營的指導作用，導致企業各部門對全面預算失去信心，敷衍了事。
(二)全面預算組織機構不健全
很多企業雖然執行了全面預算，由於高級管理者對全面預算管理的認識和重視程度不夠，致使預算機構設置不全面、預算嚴肅性較差、預算相關配套制度不健全及信息化投入不足等。
(三)缺乏全面預算專業管理能力
建立一套真正適合企業的有價值的預算管理體系，企業需要一批專業的預算管理人才。而從實際情況來看，很多企業集團的專業人才只是集中在集團總部，而不能延伸到集團下屬的具體管理業務單元。專業能力不足導致預算管理體系缺乏科學性和指導性，
從中，我們可以看出雖然我國的預算管理制度以日漸發展，並越來越完善，但是還是存在這許多的問題。
四、國外對全面預算管理研究的發展
預算管理同其它理論或學科一樣，也是伴隨實踐活動的需要，特別是企業管理實踐的需要，經過許多人探索、總結和研究而逐步形成和發展期來的。預算管理在西方企業中的應用及發展始於19世紀末，其發展大致經歷了以下四個個階段：
⑴成本預算管理階段
美國是最早將預算作為管理手段應用於企業的，它被首先應用於廣告費分配 (APPropriation)上《》。1911年，泰羅出版了《科學管理原理》一書，借鑒泰羅的科學管理思想。一些企業採用了「標准成本」、「差異分析」等專門方法運用於產品成本控制，這就是預算管理思想和方法在美國企業運用的最初形態。
1921年美國政府頒布了《預算與會計法案》(The Budget and Accounting Act)，該法案實施後，效果良好。1922年，麥金內 (McKinney)出版了《預算控制》一書，將成本預算管理理論和方法從控制角度進行詳細的介紹，標志著成本預算管理理論開始形成。1925年德國Lehmaun.M.R在其所著的《工業成本計算》一書中論述了企業經營計劃的內容。1930年，他又出版了《企業經濟計劃—商業預算》一書，進一步豐富了成本預算管理理論『2』。
在預算管理的產生期，成本預算主要作為產品成本和費用控制的管理手段，並從屬於企業的會計體系，具有狹隘性。
⑵財務計劃階段
自20世紀20年代，企業預算管理先後受到會計理論及其他管理思想發展的影響，在內容、方法上都得到進一步的發展『2，。預算管理吸收了自20世紀20年代發展起來的一些專門用來提高企業內部管理水平和經濟效益的方法，建立起了許多量化的財務管理模式，以幫助管理.當局進行預測、決策、組織和控制生產經營，提高企業的競爭力。如變動成本計演算法、盈虧平衡分析、彈性計劃等，特別是盈虧平衡點分析理論的形成，成為企業對經濟活動進行協調和控制的重要依據。
此階段的預算管理，在內容上大大超出了成本預算的范圍，理論和方法上進一步成熟，我們將其稱之為「財務計劃」預算管理階段。財務計劃相對於成本預算，大大強化了其協調功能，是全面預算管理的雛形。
⑶以目標利潤為導向的全面預算管理階段
早在20世紀20年代，第一次世界大戰導致的經濟衰退給美國許多工商企業帶來了毀滅性的影響，但一些大公司如通用汽車公司、杜邦公司、通用電器公司對這一次危機做出了反應：發展了一套能夠按照仔細預測而得到的需求量來規劃和調整其產品流量的方法和分配資源的程序，預算管理的內容向業務領域延伸，財務預算逐步發展演變為全面預算這一綜合性的管理系統。錢德勒在其《看得見的手一美國企業的管理革命》一書中對全面預算管理在美國企業最初運用的功能、以及全面預算管理在西方現代工商企業的成熟與發展中起到的至關重要的作用進行了全面的闡述【3』。著名管理學教授戴維•奧利認為，「全面預算管理是為數不多的幾個能把組織的所有關鍵問題融合於一個體系之中的管理控制方法之一」【4』。
⑷以戰略為導向的全面預算管理階段
全面預算自加世紀20年代運用於西方少數大型工業企業取得了輝煌的成功，至加世紀60年代則幾乎成為西方所有大公司內部固定的績效合同(Fixed performance contract)【」，20世紀70年代初，接受了更精細財務勺11練的新一代企業領導人更是依賴於財務預算目標和激勵來驅動績效的提高，從而取代了諸如生產效率和營銷效率之類的指標。到20世紀80年代和90年代，情況發生了很大的改變，很多企業領導人開始意識到：預算管理是一把雙刃劍。瑞典商業銀行等一批企業的成功管理實踐，促使人們對傳統的以目標利潤為導向的全面預算管理體系的反思，人們意識到預算管理必須突破片面追求短期利潤的短期思維，以戰略為導向，將信息技術網路、流程再造、平衡計分卡、作業成本法等新興的管理工具有效的結合，才能重新煥發其生命力。因而，在西方的預算管理理論和實踐中，以戰略為導向的預算管理思想逐漸取代傳統的以目標利潤為導向的預算管理思想，正如英國GKN集團給預算重新所下的定義:「預算不是會計師為會計目的而准備的會計工具，而是為確保集團戰略目標實現的組織手段」『7』。
五、現代西方全面預算管理綜述
著名管理學教授David Otley認為全面預算管理是為數不多的能把組織的所有關鍵問題融合於一個體系之中的管理控制系統之一。20世紀80年代的一項對美國400家大型公司的調查研究表明，當時幾乎所有的大型美國公司都運用了全面預算管理這一方法。可以說，推行全面預算管理是發達國家成功企業多年積累的經驗之一，對企業建立現代企業制度、提高管理水平、增強競爭力有著十分重要的意義。
國外企業全面預算管理的經驗已經很成熟，尤其是在預算目標和預算編制方法方面值得我們效仿。
1..在西方企業預算管理中，預算目標通常有主目標和從目標之別
企業預算目標在理論上可以作出各種不同的劃分，但在實踐上，企業預算的總目標總要依據其性質、時間和規模，在企業組織內的各個等級層次和部門之間被分解，以使企業的每一個管理層次都能在相應的業務、職責和許可權范圍內，為實現企業總目標做出貢獻。另外，西方企業在制定長期預算的具體目標時，組織目標和人事目標都是十分重要的組成部分，比如在日本和德國的企業中，人事目標及其預算很是受到重視。組織目標包括企業規模擴大、經營方式調整、企業組織結構、管理體制等；人事目標包括員工素質、素質結構、職工培訓、勞動方式調整等，這些目標都應有相應的正式預算來保證。
2.國外企業預算的編制技巧概括起來主要有以下幾個方面：
（1）強化對企業內部預算單位的設計與規劃企業內部預算單位的劃分與確認，涉及到企業組織形式，並在很大程度上決定預算編制的工作量和預算管理的實際效果。
（2）確保預算彈性尤為重要
企業必須使各種預算富有較大的彈性。目前，美國、日本和西歐的許多企業，已不像過去那樣只有一個預算，而是在每一個方面都制定幾套方案，以應付可能發生的意外情況。比如某企業制定三套短期預算：一是「激進的」預算；二是「基本的」預算；三是「保守的」預算。
（3）計算機辦公自動化設備廣泛應用於預算管理過程
在編制預算過程中，往往事前考慮的各種假設條件或目標要進行修改，利用計算機編制預算，可以把各種需要修改的數據輸入計算機，並可以很快得出各種不同的預算方案。世界上最早的企業管理軟體是1957年在美國出現的，稱為製造資源預算系統（MRP），這個系統實現了資金和物流的統一管理。到了80年代後期，
隨著生產過程的調整、競爭空間的擴大等等，促成企業資源預算系統（ERP）應運而生。隨著網路技術的發展，E-budgeting技術使得企業可以設計一個預算網路系統，整體企業集團以及所屬分公司可以通過網路進入預算編制系統，使預算管理更有效率。如今，越來越多的預算軟體應用於預算管理中，並且軟體集成能力、系統安全性和穩定性等指標上表現良好，是我國需要學習的地方。
六、結論
根據上述資料，我們可以知道開展全面預算管理，對於一個企業長期穩定可持續的發展和在復雜多變的市場環境中立於不敗之地有著重要的作用。但是由於我國預算管理還不夠成熟，還存在著許許多多的問題。因此，我們有必要對企業的全面預算管理制度進行研究，並且針對具體環境和具體問題提出合理的解決方案，在實踐中不斷改進、完善全面預算管理制度。還要做好開展全面預算的宣傳工作，使群面預算管理在各企業、單位得到應有的重視，充分發揮它的作用。
參考文獻
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㈡ 求與全面預算管理相關的英文文獻，有中文翻譯的更佳。
上全面預算管理網吧www.cfoteam.org 全是全面預算管理的資料與文獻@
㈢ 淺談企業全面預算管理
你也太懶了抄...
自己去參考一下
http://www.ce86.com/a/jinyong/gsyj26/200710/24-59742.html
http://www.ce86.com/a/guanglixue/cbgl31/200708/21-57346.html
這幾篇襲,如果學校是那麼隨便的,直接把第一篇改個標題就是你所謂的"淺談"
㈣ 全面預算管理
因為企業戰略的實現過程中，都是以全面預算管理和績效管理為基礎的，那績效管理的作用是什麼？它是將企業戰略目標分解 為各業務單元運作的行動指令，也就是分解企業目標到那各個業務單元，那運作層面只有收到了這些目標指令，才能去執行自己的目標，然後再對執行的結果好壞進行調整。這樣的話每個組織部門都明確自己的工作內容，責任到人，才會更有力的去完成，從而增加了工作效率！如果您想了解更多，可以網路創靈動，希望給您更多幫助。
㈤ 急求一篇全面預算管理的外文文獻及其翻譯 翻譯後中文3000字 [email protected]
全面預算管理
通常，預算編制可以採用自上而下、自下而上或上下結合的主動參與性編制方法。整個過程為：(1)先由高層管理者提出企業總目標和部門分目標；(2)各級責任單位和個人根據一級管理一級的原則據以制定本單位的預算方案，呈報分部門：(3)分部門再根據各下屬單位的預算方案，制定本部門的預算草案，呈報預算委員會；(4)預算委員會審查各分部預算草案，進行溝通和綜合平衡，擬定整個組織的預算方案；(5)預算方案再反饋回各部門徵求意見。經過自上而下，自下而上的多次反復，形成最終預算，經企業最高決策層審批後，成為正式預算，逐級下達各部門執行。
(二)預算的執行與控制
預算雖然編制完成了，但在預算執行之前，還需要經過預算的分解、下達和具體講解等准備步驟來保證預算的有序執行，保證預算體系運轉良好。
預算開始執行之後，必須以預算為標准進行嚴格的控制：支出性項目必須嚴格控制在預算之內，收入項目務必要完成預算，現金流動必須滿足企業日常和長期發展的需要……預算控制的標准就是預算編制產生的各級各類預算指標，即經營預算、資本支出預算和財務預算。預算的執行與控制是整個預算管理工作的核心環節，需要企業上下各部門和全體人員的通力合作，具體內容我們將在本書後面內容中單列一章專門講述。
在預算執行與控制過程中和預算完成後，一個尤為重要的環節是實際與預算差異的分析。在分析實際和預算差異的時候，一般按照以下幾個步驟進行：(1)對比實際業績和預算標准找出差異；(2)寸析出現差異的原因； (3)提出恰當的處理措施。其中，預算執行過程中的差異分析可以根據周圍環境和相關條件的變化幫助調控預算合理而順利地執行；預算完成後的差異分析則可以總結預算完成情況，幫助評價預算期間工作的好壞，進而為企業評價激勵制度的公平有效提供數據依據。因此，差異分析貫穿於預算管理的全過程，既為預算的執行與控制明確了工作重點，也為下期編制預測、預算提供了可資借鑒的豐富經驗。
(三)預算的考評與激勵
西方有句諺語：「在管理活動中，如果沒有監督與考核，再美麗的天使都會變成可怕的魔鬼。」以此來形容預算考評工作的重要性是十分恰當的。沒有預算考評，企業預算就只能是停留在筆端的海市蜃樓，失去控制力而流於形式，預算管理將變得毫無意義。
預算考評是對企業內部各級責任單位和個人預算執行情況的考核與評價。對預算的執行情況進行考評，監督預算的執行、落實，可以加強和完善企業的內部控制。在企業全面預算管理體系中，預算考評起著檢查、督促各級責任單位和個人積極落實預算任務，及時提供預算執行情況的相關信息以便糾正實際與預算的偏差，有助於企業管理當局了解企業生產經營情況，進而實現企業總體目標的重要作用。同時，從整個企業生產經營循環來看，預算考評作為一次預算管理循環的結束總結，它為下一次科學、准確地編制企業全面預算積累了豐富的資料和實際經驗，是以後編制企業全面預算的基礎。
預算提供了明確的一定期間要求達到的經營目標，是對企業計劃數量化和貨幣化的表現，為業績評價提供了考評標准，是業績評價的重要依據，便於對各部門實施量化的業績考評和獎懲制度，使得企業有效激勵相關部門和人員有了合理、可靠的依據。確立「考評與獎懲是預算管理工作生命線」的理念可以確保預算管理落實到位。嚴格考評不僅是為了將預算指標值與預算的實際執行結果進行比較，肯定成績，找出問題，分析原因，改進以後的工作，也是為了對員工實施公正的獎懲，以便獎勤罰懶，調動員工的積極性，激勵員工共同努力，確保企業戰略目標的最終實現。由此可見，預算考評與激勵在整個企業全面預算體系中佔有極其重要的地位。
當前，西方發達國家的企業普遍建立了企業激勵制度。從1992年開始，我國的一些中小國有企業開始實行年薪制，探討建立社會主義市場經濟條件下的企業激勵制度問題。激勵制度是指在組織系統中，激勵主體通過激勵因素、手段與激勵客體相互作用的關系的總和，是激勵內在關系結構、運行方式和發展演變規律的總和。隨著現代企業制度的建立，企業激勵制度已成為國企改革的重點之一，也是上市公司所面臨的一個重大課題。據了解，除西藏、海南、貴州三省區外，全國其他省區均出台了有關年薪制的政策文件，但各地關於年薪制的政策措施五花八門。據報道，武漢國有資產管理公司、泰達股份、上海貝嶺等都建立了相應的激勵制度。但我們認為，這些激勵制度都沒有很好地解決企業業績評價問題。尤其是隨著知識經濟的到來，如何解決對員工的分配和激勵問題，越來越成為企業實踐急需解決的問題。因此，建立合理的考評體系，完善有效的激勵制度，具有十分重要的意義。
然而，激勵制度必須以業績考評為基礎，並與之保持一致。將激勵與考評割裂開來的做法是不正確的。企業組織結構的重點即在於三大游戲規則：業績考評、激勵制度和決策體系。激勵制度與業績考評是互為依託的。一方面，業績考評是激勵制度的基礎，如果沒有健全的業績評價系統，激勵制度將變得毫無意義；另一方面，激勵制度影響業績考評的重點，隨著激勵理念的變化，考評的重點也隨之發生變化。一言以蔽之，業績考評為激勵制度提供了依據，激勵制度使業績考評變得更有意義。
(二)激勵的作用
研究表明，一個人的工作績效與人的被激勵的程度有著非常緊密的關系，大致可用公式表示如下：
工作績效＝f(能力，激勵)
美國著名學者、哈佛大學威廉•詹姆士教授經調查發現，按時計酬的員工一般僅需發揮20％～30％的能力，就可以完成工作，即可保住職業而不被解僱；如果受到充分的激勵，則員工的能力可以發揮80％～90％。其中，50％～60％的差距系激勵作用所產生的。這就是說，員工的工作績效取決於他的能力和激勵水平，即積極性的高低。能力固然是取得績效的基本保證，但是不管能力多強，如果激勵水平低，就難以取得好的績效。激勵的功能和作用是十分顯著的：
1．有效的激勵能夠消除員工心理上的各種顧慮和消極因素，變被動為主動，由不自覺到自覺，把實現企業目標變為員工的自覺行為，最大限度地調動員工的生產經營積極性，不斷提高勞動生產效率和經營成果。
2．有效的激勵能增強員工的自信心、上進心、協作精神、團隊精神和向心力，從而提高企業的凝聚力、戰鬥力，形成企業自下而上的有機整體的巨大合力，使企業在市場競爭中立於不敗之地。
3．有效的激勵能充分發揮員工的聰明才智，使他們在各自不同的工作崗位上，盡職盡責地創造性地開展工作，實現在生產、技術、管理等各個領域的不斷創新，促進企業的技術進步和管理水平的提
4．有效的激勵可以把有才能、有知識的人才吸引過來，把社會的人才變為企業的人才，讓人才的價值在企業中得到體現。企業依靠人才的智慧和創造力得到增強和發展。人才是企業活力的源泉，是企業和社會發展的根本動力。
總之，科學、合理、穩定的激勵制度是企業各項管理及相關工作措施和制度貫徹落實的有力保障。
(三)激勵的原則
運用激勵理論建立和完善企業的激勵制度，進行有效激勵，應遵循以下原則：
1．物質與精神相結合的原則。物質資料是員工生活的基礎。物質激勵不僅能滿足員工的生理需求，也能滿足一定的精神需求；而精神激勵可以滿足員工追求事業上的成功與自身成長的需要，提高員工的自尊心和成就感。把物質激勵和精神激勵有機地結合在一起，才是積極有效的激勵手段。
2．個體與群體相結合的原則。員工的企業行為，實際上是一種組織行為。當員工在滿足了生理、安全需求，向更高層次需求發展時，實現目標的行為呈現出的群體性更為突出。這時的激勵對象不僅是個體，還有一個群體。激勵對象的不同，激勵因素也就不同。這就要求管理者在實施激勵的過程中採取不同的激勵方式和辦法，否則難以達到激勵的效果。
3．成本與收益相結合的原則。在實際激勵過程中，應當進行認真、科學的成本收益分析，避免兩種錯誤傾向：一是過多地考慮成本節約，實施激勵力度不夠，沒有達到目標；二是實施激勵措施力度過大，所取得的收益尚不足彌補耗費的成本。
全面預算管理的財富邏輯
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http://finance.sina.com.cn 2005年11月24日 15:59 《理財》
模式： 做強的財富邏輯
企業全面預算管理存在的問題及對策 冶金財會 2009/01 中國期刊全文資料庫
上世紀80年代一份權威調查統計數據顯示，當時美國幾乎所有大型公司都沿襲採用半個多世紀以前美國通用電器(GE)、杜邦等公司所實施的全面預算管理：100%的大型生產企業
全都實行了全面預算管理，批發和零售商與交通運輸企業實行全面預算管理也分別高達97%、94%。這份看似過時的統計數據表明，歷經60多年的市場風雨滄桑驗證，全面預算管理作為一種含金量極高的管理工具，早已融會於美國大型企業管理文化的血脈之中，成為它們市場利益追逐歷久彌新的財富基因。
上個世紀20年代，美國通用電器(GE)、杜邦與通用汽車等公司率先採用全面預算管理模式。這一管理模式卓有成效的實踐，使之迅即成為當時美國大型工商企業的標准作業程序，進而一路演化成今天全球企業通行的管理方法。全面預算管理歷經80多年實踐的一個具體成果，就是當初率先採用這一管理模式的GE、杜邦與通用汽車這三家企業在實現「基業長青」的同時，無一例外地茁壯成長為《財富》雜志「全球500強」榜單上的「常客」。
最近10年來，中國一流企業領袖大多將躋身「全球500強」作為企業戰略發展追逐的目標。早在1995年，寶鋼和海爾這兩家中國旗艦企業就不約而同地喊出「進軍全球500強」的口號。2005年5月，在北京召開的全球財富論壇現場，中遠、海爾、聯想、東風、國美、TCL、上海百聯等多家中國特大型企業的領導者，以各自不同的方式再次表達出對「全球500強」追逐的無限熱望。中國遠洋集團董事長魏家福毫不含糊地說：「我們企業今年肯定進入世界500強。」海爾CEO張瑞敏則委婉表示：「進軍500強，是一個目標……沒有(這個)目標，(我們)就不知道走到哪裡去了。」然而，在《財富》雜志隨後(7月12日)發布的「全球500強」最新榜單上，此前被企業領袖自己或媒體認為鐵定入榜的中遠、海爾、聯想三家企業，卻再次榜上無名。
與GE、杜邦與通用汽車等西方發達國家企業「無心插柳」而長期高掛在「全球500強」榜單上相比，中遠、海爾、聯想等中國旗艦企業「有心栽花」下的無限失落是顯而易見的。因為，盡管「全球500強」不過是一張一年一度的財富數字「游戲」榜單，但同時彰顯的卻是企業內控管理工具有效運用、落地執行的巨大價值。所以，給予今天業已成為全球企業通行管理方法的全面預算管理應有的價值關注，同樣是確保中國企業熱望追逐中的「全球500強」這一戰略目標實現的題中應有之義。
真相： 數據對比的反差
8月21日，即在《財富》「全球500強」發布1個多月以後，由中企聯、中企協聯合操刀的2005「中國500強」旋即面世，前面所提及中遠、海爾、聯想等無一例外都榮登榜單。不過，在「全球500強」的高大背影下，數據對比下的「中國500強」卻無論如何也找不到「強」的財富邏輯，凸顯出來的只是「偏安一隅」的「大」而已。
據有關統計數據資料顯示，2005年「中國500強」的人均利潤額只有1.53萬元，只相當於「全球500強」的11.62%。從兩張榜單居各行業首位企業人均利潤的具體比較來看， 零售業排首位的中國華聯人均利潤為1.09萬元，相當於美國沃爾瑪公司人均利潤的27.36%；石油石化業排首位的中石化人均利潤為1.82萬元，相當於美國埃克森美孚公司人均利潤的1.41%；銀行業排首位的中國工商銀行人均利潤為1.43萬元，相當於美國花旗集團人均利潤的3.27%；電力業排首位的國家電力公司人均利潤為0.62萬元，相當於美國電力公司人均利潤的2.13%。兩張榜單居各行業首位的企業利潤比較：中國華聯實現利潤1.8562億元，相當於沃爾瑪公司的0.34%；中石化實現利潤為170.8623億元，只相當於埃克森美孚公司的13.47%；中國工商銀行實現利潤為61.2521億元，只相當於花旗集團的5.24%；食品業排首位的五糧液集團實現利潤為17.3363億元，只相當於瑞士雀巢利潤的5.29%。
事實上，就在2005「中國500強」發布當天，經濟學家張維迎在同日舉辦的相關高層論壇的演講中指出：「2005年我國有110多家企業新進入(中國)500強，其中相當一部分是通過政府重組實現的，這不是一個好現象。否則的話，中國企業要進入世界500強就太容易了。如果我們把全中國的企業合並成一家，那肯定是世界500強的第一名，但那麼做沒意義。」他認為，按照現有中國大企業靠資源壟斷做大規模的發展模式，最後可能的結果是，在全世界的分工體系和產業價值鏈中，中國企業處於價值分配的最低端。
上述數據對比與張維迎的講話，在一定程度揭示出當前中國企業做大而非做強的真相。事實上，中國企業無論是進入全球還是中國500強，也無論是年銷售額的增加還是資產規模的增長，卻怎麼也掩蓋不住財富數字「游戲」背後的真實差距。因此，就中國企業進軍「全球500強」而言，數字上的做大與超越並不困難，最困難的還在於企業做強能力的全面提升。
在現代市場經濟條件下，美國企業顯然是全球各國企業做強的標桿。美國企業又是如何做強的呢？上個世紀80年代一份權威調查統計數據顯示，當時美國幾乎所有大型公司都沿襲採用半個多世紀以前GE、杜邦等公司所實施的全面預算管理：100%的大型生產企業全都實行了全面預算管理，批發和零售商與交通運輸企業實行全面預算管理也分別高達97%、94%。 這份看似過時的統計數據表明，歷經60多年的市場風雨滄桑驗證，全面預算管理作為一種含金量極高的管理工具，早已融會於美國大型企業管理文化的血脈之中，成為它們市場利益追逐歷久彌新的財富基因。
近10年來，同樣經歷過市場無數次實踐驗證，中國大中型企業也逐步認識到全面預算管理的工具價值，並以「中國特色」的方式予以確認和發揚：2000年9月，國家最高行政主管部門(前經貿委)在下發的《國有大中型企業建立現代企業制度和加強管理的基本規范》中就明確要求，國內大中型企業要在企業內部推行全面預算管理制度。此後5年間，全面預算管理成為許多特大型、大型企業高層決策與管理的核心內容，國資委主任李榮融在不同場合的談話中也一再強調加強央企與國有大中型企業全面預算管理的重要性。據不完全統計，目前中國進入「全球500強」的15家企業絕大多數採用了全面預算管理方法，國有大中型企業實行全面預算管理的將近三分之一。
全面預算管理在中國市場業已落地生根，為什麼中國現有企業還會陷入做大容易做強難的窘境呢？對於這一問題，專家王曉翔通過實地考察美國知名企業全面預算管理的成功經驗，並結合自己多年開展全面預算管理的經驗教訓，就中美兩國企業在全面預算管理所存在的差距談了自己的看法。
王曉翔認為，中美兩國企業在全面預算管理上的差距主要體現在管理體制、企業文化、信息化手段等方面。從管理體制上看，美國企業是以企業資源分配作為預算的主要依據，其預算目標是「單一化」的，即確保股東權益的增值，而國內企業的預算目標則是「多元化」的，所下達的預算目標並不與資源分配掛鉤。預算目標的多元化與目標本身的內在矛盾，勢必在某種程度上造成預算目標的混亂，進而使預算失去方向。同時，預算管理作為企業的一種內部控制手段，有相應企業文化支撐才能取得事半功倍的效果。美國大企業在這方面大多做得比較成功，而國內企業由於在企業文化方面尚缺乏有效的規劃和引導，在全面預算管理推出時往往阻力很大。
王曉翔說，實行全面預算管理的主要目的是為了控制企業關鍵經營指標，即在實現降低運營成本與資金集中管理的基礎上，為資產重組提供基礎和手段，如集團不同產業板塊的銷售集中管理、集團范圍內原材料集中采購等。制定合理預算目標的關鍵，是要依託企業戰略(包括集團與企業兩個層面)。美國大企業中都是先有企業戰略，再有預算目標。預算目標是企業戰略目標的分解和細化，是保證企業戰略意圖得以實現的有效手段和工具。沒有企業戰略，全面預算就會失去方向，失去存在的價值和意義。美國企業的董事會一般都設置高水平的戰略研究規劃部門，由首席經濟學家負責組織內外部研究力量，分析企業所處的生存環境，包括國家宏觀政策、行業發展趨勢、競爭對手狀況等內容，並據此制定企業營銷、產品、研發、投資、融資等方面策略及3至5年的發展規劃。董事會基於這樣一種研究成果制定的預算目標往往比較貼近實際，具有一定的先進性和前瞻性。
記者隨機調查顯示，目前國內不少企業高層決策者在審批預算目標時存在一個觀念上的誤區，即認為企業預算審批後，只能不折不扣地執行。事實上，由於企業的經營和生存環境錯綜復雜，制約經營成果和收益水平的許多因素是不可預見的，所以要百分之百地精確制定企業預算目標是不現實的。預算工作的努力方向是，預算目標的制定就是經過科學系統的決策程序，採用先進的研究分析方法，符合公司的整體戰略部署。同時，管理和控制本身是一種藝術，全面預算作為一種控制手段，並不是要通過預算目標把企業控制在某一個點上(收入、利潤)，而是把企業的運營和發展控制在一個區間或是一種趨勢之中。
在全面預算管理這桿大旗下，從做強到進入「全球500強」顯然需要一個過程。清華大學經濟管理學院陳章武教授認為，在這個過程中，決策者的思想、眼界和魄力最為重要。《財富》雜志國際版編輯羅伯特•弗里德曼則表示，盡管「全球500強」的首要特徵是業績和規模，但公司的大小其實不是最主要的，公司大既不代表強也不代表成功，「全球500強首先是良好的業績，其次是獨立的公司治理、透明度、具有全球 競爭力、有自己的品牌形象、具有遠見和高度的社會責任感」。 警惕 概念「泡沫」崇拜
各種先進的管理工具的確是個好東西。不過，這些好東西的「好」並不是簡單地表現在口號般追逐與欣賞上，而是在其實實在在的使用價值上。國內企業近20年的管理實踐表明，我們從來就不缺乏追逐時尚新潮管理工具的能力，真正缺乏的恰恰是將一個先進科學的管理模式融會貫通到具體管理與企業文化之中，且具有不打任何折扣的有效執行能力。
新疆德隆集團的領軍人物唐萬新許多人可能並不陌生。據有關媒體報道，對唐萬新的戰略設計、預算控制與產業整合等綜合管理能力，經濟學家鍾朋榮脫口而出的評價是兩個字：「偉大」。事實上，「偉大」的唐萬新也是一個典型時尚新潮管理工具的追逐者，他學習的榜樣是GE的前CEO傑克•韋爾奇，韋爾奇當年力推的「數一數二」戰略就是德隆進行產業整合的基本原則。唐萬新曾表示：「德隆只買行業第一名，如果沒有機會買到第一名，就絕不投資。不是數一數二的公司，一般都不在德隆的考慮范圍之內。」殊不知，就在韋爾奇當年力推「數一數二」戰略的過程中，一位美國陸軍軍事學院的上校就明確指出，「數一數二」戰略對GE而言極有可能是一種自欺欺人的發展戰略，因為GE眾多高智商的管理人員，會非常聰明地將他們各自的市場定義得非常狹窄，狹窄得他們可以穩穩當當地保持住「數一數二」的位置。如，電風扇產品生產經營就有電風扇、小家電與家電三種范圍不同的行業定義。唐萬新當然沒有意識到「數一數二」戰略如此市場定義游戲的存在，最終在不斷吞咽這服由韋爾奇開出的「毒葯」過程中迎來滅頂的敗局。
新動力公司資深管理專家藍虹認為，韋爾奇當年在GE全力貫徹實施的「數一數二」戰略，與其說是一種管理模式，不如說是一種抽象思維概念化、具體化的戰略行動目標，它是韋爾奇主推自己理想之中產業發展模式的符號外衣。「數一數二」戰略之所以在GE能長期卓有成效地貫徹落實，這與其歷經百年發展形成的科學完善內控管理機制密切相關——這一機制在不斷強化概念戰略積極導向價值的同時，也在不斷地削減、降低其可能帶來的負面影響。迅速「暴斂」巨大財富的德隆顯然不具有GE在內控管理上厚重積累的優勢，韋爾奇「毒葯」的毒性發作與外部經營環境的合力夾擊，從而註定了德隆的市場敗局。
藍虹還特別指出，近20年來國內類似德隆這種時尚新潮管理概念趕潮式追逐的現象非常普遍，如10多年前全國趕潮式地學習張興讓的「滿負荷工作法」，近幾年的海爾模式熱，乃至現如今掀起的學習六西格瑪質量管理與平衡計分卡的「新高潮」等。從價值功效上講，這些時尚新潮的概念、模式確實有它可圈可點的地方。問題在於一味趕潮式時尚追逐，極有可能在概念崇拜中造成「猴子掰玉米」的結果，這是值得國內不少企業管理者警惕的。
談到全面預算管理在當前企業管理中的功效價值，藍虹特意讓記者看了一段新動力公司網站首頁上摘錄的英國管理史學家一段話：「管理中的一切都是全新的，然而管理中的一切又都像山峰一樣古老。歷史不會重復自己，但可以重復自己的規律。有多少次，當管理中出現新問題的時候，我們就一遍又一遍從零開始，去尋找解決方案，而實際上如果我們回頭看一看，就會發現我們的前輩早已用他們的智慧解決了類似的問題。放棄過去，我們就成為知識上的難民。當我們從一種管理時尚游盪到另一種管理時尚時，我們的組織也就不是城堡和宮殿，而是中轉營地和臨時避難所。」
藍虹最後說：「全面預算管理的工具價值，就是摩根•威策爾所說的『像山峰一樣古老』的智慧，這就是我們今天大力倡導和學習它的根本原因。從某種意義上講，對全面預算管理等先進管理模式的採納與創新，是中國企業做強做大的根本，同時也是它們未來通往『 全球500強』的門戶。」
㈥ 有沒有人寫關於全面預算管理方面的論文，每天起早
個人認為這個題目不太好寫，因為許多企業全面預算管理做得都不盡完善，而且涉及面廣，不好收集資料。建議選一個更好具體的項目，如資金管理、費用控制、成本控制之類，可能會更容易出彩些。
㈦ 求3個企業全面預算管理畢業論文的外國文獻 誰能幫幫我
1、〈〈世界上最有效的管理——激勵〉〉 王祖成編著，中國統計出版社，2002 年。
2、《財務管理與實務》 孔寧寧編著，中國對外經濟貿易出版社，2002 年。
3、〈〈企業經營管理者與財務會計〉〉 胡逢才編著，冶金工業出版社，2000 年。
4、〈〈激勵型領導〉〉 （英）Jane Cranwell-Ward) 著，機械工業出版社，2003 年。
6、小林健吾.企業預算管理[M].台北:台華工商圖書出版公司，1998
7、潘愛香等.全面預算管理[M]..杭州:浙江人民出版社，2001
8、高叢.傳統預算管理改革新思路[J].河南商業高等專科學校學報，2004，5:37一38
至於文獻格式自己弄一下吧！
㈧ 求全面預算管理方面的畢業論文參考英文文獻及翻譯
Budget Information Management System
已送出
另外,團IDC網上有許多產品團購,便宜有口碑