⑴ 請問有績效考核，績效管理方面的參考文獻嗎一定是近四年的。2010-2013年。
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⑶ 績效考核的文獻
績效考核的論文參考文獻有哪些
績效考核能夠有效提升員工的積極性，所以大部分的企業都會實行績效考核制度。下面為您精心推薦了績效考核的管理論文參考文獻，希望對您有所幫助。
績效考核的論文參考文獻:化工企業績效考核管理模式探討 [1]田偉.績效考核、晉升激勵與中國經濟社會非均衡發展[J].統計與決策，2012，(01).
[2]張毅斌中小企業績效考核在人力資源管理中的問題與對策研究[J].現代工業經濟和信息化，2011，(10).
[3]孔玉生,童珍.績效考核指標與組織目標一致性研究[J].財會通訊，2011，(11).
[4]夏恩君,霍海濤,孫蘭.淺析績效考核在企業人力資源管理中的應用[J].北京理工大學學報(社會科學版)，2006，(05).
[5]房艷君,賀亮.如何使360度績效考核制度更有效[J].商業經濟，2006，(10).
績效考核的論文參考文獻:財務人員績效考核分析 [1]周曉玲.基於績效管理視角的財務人員績效考核分析[J].財經界(學術版),2015(13):294.
⑷ 績效考核的論文咋寫
淺談公司績效考核存在問題及對策
摘要:著重運用績效管理的理論並結合中信大錳錳業有限公司的具體實踐來解決本企業中的難
題,促進本企業構建科學的績效管理體系而形成新的企業文化,促使全體員工樹立一個與企業價值
相同的奮斗目標。
關鍵詞:績效考核;存在問題;對策;重點事項
1績效考核制度存在的問題
1)對績效考核的定位不夠清晰
一般公司在制定員工的績效考核標准時,往往
沒有對具體崗位所應承擔的業務目標和工作責任進
行深入的分析,而只是簡單地追求理論上的完美性,
考核標准不明確,使被考核者認識模糊,缺乏必要而
准確的評估信息,最終造成考核陷入尷尬的境地。
結果是考核流於形式。
2)考核周期的設置不夠合理
由於在考核的定位問題上的偏差,所以沒有從
不同的績效指標來確定開展考核的周期問題,如對
於任務績效的指標,需要較短的的考核周期,這是因
為在較短的時間內,考核者對被考核者在這些方面
的工作產出有較清晰的記錄和印象,另一方面,對工
作的產出及時進行評價和反饋,有利於及時地改進
工作;周邊績效的指標,則適合於在相對較長的時期
內進行考核,因為這些關於人的表現的指標具有相
對穩定性,需要較長的時間才能得出結論。
3)把績效考核等同於績效管理看待
很多人將績效考核等同於績效管理,這勢必會
造成績效目標不明確,績效管理過程無法控制,最終
績效得不到反饋,從而使員工績效和組織績效都無
法提高。
2採取的措施
1)制定一整套強有力的組織保障體系,確保績
效管理有效落實
成立各個部門的績效管理推進小組,小組成員
由各部門有一定管理經驗的管理者和員工組成。各
小組成員負責要本部門有效推行績效考核制度,並
定期向績效管理推進委員會和績效管理支持與咨詢
小組匯報工作進展以及過程中發現的問題。
由績效管理支持與咨詢小組成員向委員會成員
和推進小組成員培訓績效管理的思想、操作方法、制
度內容和注意事項,並向全體員工進行宣傳。
最後,績效管理推進小組和支持與咨詢小組對
績效考核實施全過程進行定期跟蹤、了解制度操作、
部門和員工績效改進等方面的情況,及時總結經驗、
吸取教訓,以便及時對制度進行優化、改進工作。
2)開展詳細的職務分析和職務評價
公司要通過職務分析,制定公司每個員工的職
務說明書,形成績效管理的基礎性文件,作為未來績
效管理實施的有效工具。對各個職務進行客觀評
價,對崗位價值進行有效排序,確定每個崗位的價
值,為以後的薪酬變動提供可衡量的價值參考。
3)制定系統的員工培訓發展計劃
通過各種教育培訓途徑及多層次多渠道的培訓
方式,為企業培養當前和未來所需要的各級各類合
格人員,在提高公司整體管理、技術水平的同時,整
合公司的核心競爭力。同時,通過員工績效考評體
系的運行,可以為組織提供了總體人力資源質量優
劣程度的確切情況,獲得所有人員晉升和發展潛力
的數據,為組織的未來發展制定公司人力資源規劃。
4)做好績效管理各個環節的相關工作
a制定切合實際的績效計劃
績效管理體系中最重要的環節就是幫助員工找
准路線、認清目標。根據目標管理的原則,在制定績
效計劃時,應由公司高層領導人先制定出企業年度
業務目標:在此大方向下,各個部門的目標設定後,
部門主管再根據這個目標,根據部屬的具體情況,通
過與員工的有效溝通,為部屬制訂相應的目標。
b建立起動態持續的績效溝通
績效管理是一種雙向的交互過程。而且,這種
交互溝通必須貫穿於績效管理的整個過程。首先,
在進行績效考核之前,公司管理者應該認清目標,分
析工作,然後制定績效標准,並把標准告知員工加以
討論。企業讓員工清楚地了解績效考核制度的內
容、制訂目標的方法、衡量標准、努力與獎酬的關系、
工作業績、工作中存在的問題及改進的方法。同時,
還要聆聽員工對績效管理的期望及呼聲,這樣績效
管理才能達到預期目的[1]。
5)整合創新績效考核
a考核指導思想上新的創新。由原來的強調考
核本身變為強調以管理為中心、以績效提高為目標,
明確績效考核定位。
b考核方式上的創新。應由原來單向的評價變
為雙向的溝通績效考核。如由原來的管理者為員工
填寫一張績效評價報告單,變為管理者與員工相互
溝通的一個機會。形成「寬頻信息往來空間」,避免
因認知上的差異所帶來的沖突。而且這種溝通不僅
僅注重效果,而且更注重創新,為員工規劃出有意義
的努力方向,能夠有效指導員工取得更大成就,從而
也使人本管理上升到更高層次。
c考核周期上的創新。績效考核應由過去的績
效回顧變成不斷的信息反饋過程,由過去的亡羊補
牢變成了現在的未雨綢繆,從而能夠更為主動地把
握機遇,調整步伐,創造更好的工作績效。同時,這
種持續性的考核,將成為管理者日常管理和決策工
作的不容忽視的組成部分,也成為管理者自身績效
的一個重要考察內容。
6)績效管理制度的貫徹落實
a尋求公司高層領導的全面支持。實踐證明,
績效管理需要足夠的人力、物力和財力的投入,實施
過程中可能遇到很多障礙,這些問題沒有高層領導
的支持和幫助是無法得到解決的。
b贏得一般員工的理解和認同。績效管理對企
業的一般員工來說可能是一種壓力,他們就會以消
極的態度看待績效管理。因此,需要管理者必須借
用各種各樣的方式方法,使員工認識到績效管理的
重要性和必要性,特別是讓員工知道,績效管理並不
是要把人分為三六九等,進而給予相應的獎懲,績效
管理的目的是提高員工和組織的績效,最終實現組
織的目標,以提高他們參與績效管理的積極性。
c尋求中間各層管理人員的全心投入。企業中
各級管理人員使績效管理活動的中堅力量,對績效
管理負主要責任,他們既是被考評人,同時也是考評
者。抓住了」企業領導層」和」一般員工」這兩頭,致
使解決了問題的一半,更重要的」吃透中間」。所謂」
吃透中間」,就是要端正中層管理人員的認識,提高
他們的績效管理水平,使每個管理人員都成為積極
的有效的考評者[2]。
7)正確認識績效考核和績效管理的關系
績效管理是人力資源管理的核心,它是指組織
為了達到目標,通過持續開放的溝通過程,使員工明
確未來的工作,指導並監督任務的完成。績效管理
是一個完整的管理過程,包括績效計劃、績效控制、
績效考核和績效反饋。績效管理的根本目的是為了
持續改善組織和個人的績效,最終實現企業的戰略
目標。完善的績效管理體系應當起到溝通公司戰
略、指引努力方向、層層落實推進公司戰略目標的作
用。績效管理的過程,通過規范化的工作目標設定、
績效考核與反饋工作,改進管理人員的管理能力和
成效,促進被考核者工作方法和績效的提升,最終實
現組織整體工作方法和工作績效的提升[3]。
3公司在實施績效考核中應注意的重點事項
1)全體員工中宣傳、滲透績效管理的理念
宣傳、滲透績效管理的理念,要達到這樣一個目
的,引導考核雙方認識到:a實施績效管理惟一目的
是提供一條管理者與員工之間真誠合作的途徑,幫
助員工和企業提高績效,更為及時有效地解決問題,
並非為了批評和指責員工;b通過宣傳讓企業所有
成員明白雖然績效管理表面上關注的是績效低下的
問題,卻旨在成功與進步;c績效管理雖然平時需要
投入大量的溝通時間,但它卻能使企業防患於未然,
最終將給企業帶來長遠效益。讓員工懂得:企業推
行績效管理制度的目的和意義。績效考核不是製造
員工之間的差距,而是實事求是地發現員工工作的
長處和短處,從而揚長避短,得以改進提高。
2)建設高績效的企業文化
良好的企業文化能夠帶動員工樹立與組織一致
的目標,並在個人奮斗的過程中與企業目標保持步
調一致;能為員工營造出一種積極的工作氛圍。因
此,公司要成功實施績效管理制度,適應這個急劇多
變的競爭市場,最大地發揮企業潛力,就必須致力於
建設一種與企業的績效管理制度相融和的高績效企
業文化。主要做法有:a獎懲分明,創造一種公平考
核的環境,製造一種主動溝通的氛圍;b鼓勵員工積
極學習的文化,為員工提供必要的學習、培訓的機
會,使員工不斷提高素質;c創造一種良性競爭的工
作氛圍,如考核中適當採用相對考核方式,把屬於同
一工作水平的同仁放在一起評比,就能合理考核每
個人在該工作領域的表現;d使工作豐富化的文化;
e提倡多變,鼓勵承擔責任的文化;f為高素質人才
提供發展機會和有吸引力的工作環境的文化;g通
過滿足客戶需求來保障股東利益的文化。
建設高績效文化還要與一定的配套措施相結
合,這些配套措施主要有:
a經常宣傳高績效企業文化的好處,說明企業
實施某種政策、塑造某種文化的原因;
b提供各式各樣的訓練,幫助員工適應企業的
變革;
c員工考核制度緊扣企業高績效文化;
d考績制度與員工個人技能發展相結合,員工
自我培訓計劃書與考核系統相結合。這樣才有利於
產生良性循環,創造更高的績效;
e宣傳與訓練都無法使某些員工與高績效文化
兼容時,不必勉為其難,企業應該將其辭退。
參考文獻:
[1]貝金蘭,董保真,黎娜娜,等·企業員工績效管理的有效途徑探
討[J]·蘭州學刊,2002,(3):25-27·
[2]呂際榮·走出績效管理的幾個誤區[J]·中國集體經濟(下半
月),2007,(7):13-15·
[3]王旭·績效考核重點解析[J]·遼寧行政學院學報,2009,(4):
164-165·
⑸ 績效考核研究背景參考文獻有哪些
報告發過來看下
⑹ 請問「績效考核機制」具體定義是什麼構建績效考核機制的步驟是什麼呢。。。最好附參考文獻的。。
績效考評制度是指靠憑著對照工作目標或績效標准，採用一定的考評方法，評定員工的專工作任務完成情屬況、員工的工作職責履行程度和員工的發展情況，並將上述評定結果反饋給員工的一種制度。
構建績效考評制度步驟：
1、員工的直接上級為該員工的考評負責人，具體執行考評程序；
2、員工對「崗位工作」和「工作態度」部分進行自評，自評不計入總分； 3、直接上級一般為該員工的考評負責人；
4、考評結束時，考評負責人必須與該員工單獨進行考評溝通；
5、具體考評步驟在各崗位的考評實施細則中具體規定。
具體的文獻你可以自己在網站上查詢。
⑺ 績效考核可以從哪些角度寫文獻綜述
摘要：在經濟競爭異常激烈的環境下,績效管理日益受到經濟管理人員的重視.從績效管理思想的起源、績效管理的概念,以及績效管理系統三個方面,對績效管理的發展和趨勢進行了綜述.從中可以看出,績效管理經歷了由單一的評估制度,逐步向系統性、綜合性的方向發展的過程.
關鍵詞：績效績效管理績效管理系統 文獻綜述
1 關於績效管理思想的起源
績效管理最開始在企業中的體現主要是進行績效評t占.績效評估有著悠久的歷史,可以追溯到三皇五帝HIf期,《尚書·蕘典》坐有「納於大麓,暴風驟雨弗迷」,就是指蕘將帝位禪讓給禹之前對其進行了績效考核.但是隨著經濟與管理水平的發展,越來越多的管理者和研究者意識到績效評估的局限性和不足.績效管理正是在對傳統績效評估進行改進和發展的基礎上逐漸形成和發展起來的.Levinson(1976)曾指出,多數正在運用的績效評價系統都有
許多不足之處,這一點已得到廣泛認可.5pangengerg(1992)認為傳統的績效評估是一個相對獨立的系統,通常與組織中的其他背景因素相脫離,如組織目標和戰略、組織文化、管理者的承諾和支持等.而這些背景因素對於成功地實施績效評估有著非常重要的作用.正因為傳統的績效評估對於提高員工的滿意度和績效的作用非常有限,對完成組織目標的作用也不大,所以導致了績效管理系統的發展.Pamenter(2000)指出應該把傳統的績效評估的目的轉移到員工的提高上來.傳統的績效評估存在著嚴重的不足：由於評估的主觀性,評估沒有得到很好的執行；許多管理者對員工的評估表面上和私下裡是不一致的,表面上的評估分數可能很高,但私下裡卻想解僱他們注重評估的過程和形式,不注重評估的價值,對組織和員工的作用不大等等.Fandray(21301)指出應該用績效管理系統代替每年的績效評估.評估的廢止,僅僅只是績效管理的開端.Nickots(1991)認為,績效評估到績效管理依賴於以下四個原則：必須設定目標,目標必須為管理者和員1二雙方所認同；測量員工是否成功達到目標的尺度必須被清晰地表述出來；目標本身應該是靈活的,能夠反映經濟和工作場所環境的變化；員工應該把管理者不僅僅當作評價者,而膻該當作指導者,幫助他們獲得成功.Jenkins則認為從績效評估到績效管理應該是組織整體文化的變化,包括指導、反饋、薪酬和晉升決定以及法律上的闡述.這其實包括了現在績效管理系統的大部分內容.綜上可知,績效評估是績效管理的一個重要的部分,但績效管理決不等於績效評估.
2 關於績效管理的涵義
2．1績效的涵義
Bates和Holton(1995)指出：「績效是一個多維建構觀察和測量的角度不同,其結果也會不同」.從管理學的角度看,績效是組織期望的結果,是組織為實現其目標而展現在不同層面上的有效輸出,它包括個人績效和組織績效兩個方面.從經濟學的角度看,績效與薪酬是員工和組織之間的對等承諾關系,績效是員工對組織的承諾,薪酬是組織對員工所做出的承諾.從社會學角度上看,績效意味著每一個社會成員按照社會分工所確定的角色承擔他的那一份責任.他的聖曾權力是由其他人的績效保證的,而他的績效有保障其他人的生存權利.績效有組織和員工個體兩個層面的績效.日前對績效的界定主要有以下幾種觀點.
第一、把績效看作為一種結果.Bemardin(1995)等認為「績效應該定義為工作的結果,這些工作結果與組織的戰略目標、顧客滿意感及所投資金的關系最為密切」.Kane(1996)指出績效是」一個人留下的東西,這種東西余畝的卡日塒獨立存在」.從以上我們可以看出,績效是結果的觀點認為績效是工作所達到的結果,是一個人的工作成績的紀錄.第二、把績效看作為個體的行為.Murphy(1990)給績效下的定義是,「績效是與一個人在其中工作的組織或單元的目標有關的一組行為」.Campbell(1990)提出,「績效足行為,應該與結果區
分開,因為結果會受系統因素的影響」.績效是員工自己能夠控制的與組織目標相關的行為.並認為只有與目標相關的行為才算得上績效.Bateman (1983)提出的組織公民行為(organizationalcitizenship behaviors)認為：組織公民行為是一種有利於組織的角
色外行為和姿態,既不足正式角色所強調的,也不是勞動報酬合同所引出的,而是一系列非正式的合作行為所構成的,能從整體上有效地提高組織績效的行為,例如幫助同事,保護組織和提出建設性建議等.第三、把績效看作為勝任特徵或稱勝任力(competence).把績效看作為勝任特徵的看法符合現在有些企業和管理者提出的「向前看」的績效標准.即通過測 個體的勝任力來說明個體的績效.因為擁有這些勝任力的員工擁有獲得成功的更大可能性.在各組織越來越看重「可持續發展」的今天,對員工勝任力的考察日益受到重視.綜上所述,不同行業的組織,對績效的看法會不同,它包括結果、行為以及勝任特徵.具體該怎麼確定,要視組織的具體情況而定.實際上,中國目前的大多數組織經常用「德、能、勤、績」四個方面來衡量員工的績效.分析一下,我們可以發現這四個方面其實就是結果、行為和勝任力的綜合.在這種評估標准中,「勤」體現的是行為；「績」體現的是結果；「能」體現的是勝任,也就是個人特質；「德」體現了行為,也體現了個人特扯
2．2 績效管理思想的涵義
英國學者羅傑斯(Rogers 1990)和布瑞得魯昔(Bredrupl995)認為績效管理是管理組織績效的過程.這種觀點將20世紀80年代和90年代出現的許多管理思想、觀念和實踐等結合在一起.其核心在於認為績效管理通過決定組織戰略以及通過組織結構、技術事業系統和程序等來加以實施,主要從組織的角度來考慮目標制定,績效改進和考查,它看起來更象戰略或事業計劃等,而在這個過程中個體員工雖然會受到影響,但不是績效管理所要考慮的
主要的對象.
3 績效管理系統
績效管理是一個完整的系統.績效管理系統應該與組織的戰略和目標相聯系,有助於組織總體戰略和目標的實現.績效管理的主要目標是提高組織整體績效.組織必須意識到績效管理是一個系統,並不單純地是為每年一次的評估和為來年制定目標,績效管理系統能為組織完成許多任務：衡量績效、幫助制定工資、提升等決定、幫助員工發展、培訓、環境塑造、設備更新、選拔和評估等.
績效管理系統有以下幾種觀點.
英國理查德·威廉姆斯在所著的「enformanee management」(1999)中把績效管理系統分成四個部
分：第一階段：指導、計劃.即為員工確定績效目標和評價績效的標准；第二階段：管理、支持.即對員工的績效進行監督和管理,提供反饋和支持,幫助他們排除阻礙績效目標完成的障礙；第三階段：考查、評估.即對員工的績效進行考核和評估；第四階段：發展、獎勵,即針對考核結果,給員工進行相應的獎勵、培訓和安置.Schneier,Beatty和Baird (1986)認為績效管理系統應該是一個完整的周期：包括衡量和標准；達成契約；規劃；監督、幫助、
控制：評估；反饋；人事決定；開發再回到衡量和標准,如此反復.IMS (Institute of Manpower Studies,英國的人力研究學會,現改名為就業研究學會)(1987)的問卷中把績效管理系統分成幾個部分：與戰略相聯系的績效計劃；獲得員工承諾；設定單元目標；協商個體績效目標和標准；觀察員工績效；收集員工績效資料；給予反饋和指導；進行正式的績效評估；績效工資.我國學者付亞和、許玉林認為績效管理是一個循環的動態系統,績效管理系統所包括的幾個環節緊密聯系、環環相扣.績效管理過程是一個完整的、封閉的環.第一部分,制定目標和績效計劃.這一部分主要是把公司的整體戰略與部門和員工個人的工作目標相聯系,確定員工個人具體的標准和行為,為績效考核提供依據,同時獲得員工對目標的承諾.
第二部分,持續的績效溝通.這是員工執行任務的過程.組織在這個過程中,應該對員工的績效進行反饋、監督和指導.
第三部分,實施考核.這本身也是一個動態的持續的過程.組織定期對員工的績效進行考核.這一階段的任務是組織怎樣盡可能客觀真實地對員工的績效做出評價,同時又盡可能讓員工感到滿意.績效考核的起點是前面雙方制定的績效合同或稱績效協議.第四部分,績效考核和績效改進.這絕不僅僅是一個獎罰手段,更重要的是它能為企業提供一個促進工作改進和業績提高的信號.粗放式向集約化,精細化轉變.2oo4年該公司的營銷管理模式和銷售業績與考核制度再次做出重大調整.其調整如下,營銷管理方面：(1)統一渠道管理.將
原來由營銷員自己承擔費用開發的渠道,統一納入公司的管理渠道.減少公司對某些營銷員的過份依賴,降低公司經營風險.(2)樹立品牌經營意識.對所有產品進行品牌包裝和推廣,統一產品定價.(3)建立營銷費用管理制.對營銷費用實行公司、營銷部兩級共管；新渠道開發進行預算管理,控制不合理的營銷費用開支.(4)對營銷部及營銷員實行目標管理以及業績考核制.營銷業績考核與提成制度方面也進行相應的調整.其一,是將原來的四種
銷售模式統一劃分為開拓型銷售方式和維護型銷售方式,並且對兩種銷售方式的銷售額大小和時間進行重新界定.其二,由於進行費用管理與品牌經營,取消了地域調整系數和銷售價格調系數.其三,簡化了應收帳款調整系數的計算方法,使之更具有合理
性和科學性.其四,根據各調整系數對銷售業績的影響程度設立相應權重系數,各調整系數對銷售提成的影響趨向合理.其五.對銷售提成系數再次調整使之與公司的利潤率和員工的整體工資水平相匹配,同時對提成系數采．}千j隨銷售業績增長ff【I遞減,分段累
積總體相加,更符合經濟學原理,具有科學性.調整後的銷售業績與考核制度,各項因素定義明確,相互間權重合理,計算更簡單,報酬更透明,同時出台了相應的營銷費用管
理辦法,營銷員薪資報酬管理辦法以及營銷費用預算制度,使銷售業績與考核制度的每一項措施都有相應的制度落實.上述制度和新的銷售業績與考核制度及相關配套制度的實施,滿足了企業發展的需要.
5 結論
研究表明：企業在發展的各個階段需要不同的營銷模式與之適應.在企業的創業階段,企業面臨著生存問題.採用高額提成的營銷模式能有效的激勵營銷員,有利於企業拓展業務.順利渡過生存期.在企業的成長階段,企業的管理逐漸規范,企業文化的逐步建立,隨著銷售收入和利潤快速增加,單純的高額提成模式已不適應企業的整體營銷管理的需要.此時營銷管理應遵從「效率優先,兼顧公平」的原則,從單一的物質激勵轉向物質激勵與精神激勵並
重.在企業的成熟階段,企業的營銷渠道逐漸牢固,客戶關系基本穩
定,企業文化大致定型.企業的營銷管理遵從 公平優先,兼顧效率
的原則,主要是進行制度化建設,提供具有內外競爭優勢的薪酬,增
加營銷員的歸屬感,精神激勵多於物質激勵.在企業的衰退期,企業
面臨著被兼並、收購、破產的風險,營銷管理應加強原渠道和原客
戶關系的管理,努力保持營銷團隊的穩定.總之,科學激勵手段只有
與企業的環境和發展的階段相適應才能使企業與營銷員達到雙
贏,營銷員因此獲得更大的激勵,企業因而實現加速跳躍式的發展.
(上接103頁)
參考文獻：
【1】付亞和,許玉林．績效管理．復旦大學出版社．2003．
【2】王淑紅,龍立榮．績效管理綜述．中外管理導報,2002．9．
【3】理查德·威廉姆斯．業績管理．東北財經大學出版社．1999．
⑻ 我的論文題目是 績效考核在人力資源管理中的作用 給點相關的參考文獻吧
《模糊數學在人力資源管理績效評價中的應用研究》
http://cenet6.nsd.e.cn/cn/CEAC/第二屆入選論文/數理經濟與計量經濟學/模糊數學在人力資源管理績效評價中的應用研究.doc
《
外商投資企業人力資源管理與績效關系研究》
http://glxy.hfut.e.cn/xxglx/ckzl/xglw/外商投資企業人力資源管理與績效關系研究%20范秀成
英格瑪·比約克曼
%20管理科學學報2003年第2期.pdf
《
績效考核難點分析》
http://59.4oa.com/wd/2008-5/2008524182812786.pdf
『復制完整地址到新建下載鏈接』
⑼ 星巴克績效考核有啥參考文獻
右側的下拉按鈕，在隨後彈出的下拉列表中，
執行「數據→有效性」命令，打開「數據有效性」
⑽ 請問誰有｛績效考核制度的概念｝的內容，及參考文獻，寫論文，請幫幫忙
績效考評制度是指靠憑著對照工作目標或績效標准，採用一定的考評方法，評定員版工的工作任務完成情況權、員工的工作職責履行程度和員工的發展情況，並將上述評定結果反饋給員工的一種制度。
1、考評的最終目的是改善員工的工作表現，以達到企業的經營目標，並提高員工的滿意程度和未來的成就感。
2、考評的結果主要用於工作反饋、報酬管理、職務調整和工作改進。
績效考評制度原則
1、一致性：在一段連續時間之內，考評的內容和標准不能有大的變化，至少應保持1年之內考評的方法具有一致性；
2、客觀性：考評要客觀的反映員工的實際情況，避免由於光環效應、新近性、偏見等帶來的誤差；
3、公平性：對於同一崗位的員工使用相同的考評標准；
4、公開性：員工要知道自己的詳細考評結果