Ⅰ 簡述構建學習型組織的管理策略怎麼做
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建立學習型組織步驟
一、評估組織的學習文化
要建立學習型組織首需評估組織本身的學習文化，良好的學習文化是建構學習型組織的基本要素。柯萊恩與桑德斯提出三十六個要項，作為評估組織學習文化的依據，其中有六項要點極具意義，分別為：在組織中有正式結構與非正式結構計劃鼓舞成員彼此分享學習成果, 組織能為解決問題與學習而計劃, 組織的每一個層級中學習是被期望且受鼓舞的, 人們對於組織懷有遠景並且能去適應工作形態, 組織能夠鼓舞成員並提供資源促使成員成為自我導向的學習者, 了解自己與他們的學習形態籍以促進溝通和組織的學習。
二、增進組織的積極性
當我們用高壓與逼近的方式來經營組織時，通常所帶來的往往是成員的反抗。相反的我們若以溫暖與和藹的態度去對待成員，則組織將會展現出其開放性與協調性。
三、
運用學習能力到工作上
在工作場所中，成功的學習具有三種特質：學習須與工作相結合；學習須具有啟發性；學習亦即發現。
經由上述的探討，可以發現若要創造出一個現代化的學習型組織，則在組織中至少需建立起「工作學習化、學習工作化」的觀念與作法。
Ⅱ 如何構建一個學習型組織論文
（1）彼得·聖吉的「聖吉模型」
彼得·聖吉在他的著作《第五項修煉》中提出了創建學習型組織的五項技術——自我超越，改善心智模式，建立共同願景，團隊學習和系統思考。「五項修煉」，被管理學界稱為建立學習型組織的「聖吉模型」。根據彼得·聖吉的理論，學習不僅僅是人為達到追求最佳業績目標服務的技術手段，更重要的是學習可以最終幫助人獲得生命的價值，享受生命的意義，甚至可以說工作業績的取得不過是人在享受生命意義進程中的副產品。學習型組織理論就是試圖以學習和激勵的方式，讓人們在工作中通過自我超越的創造過程，來實現生命的價值。彼得·聖吉認為，學習型組織的創建，僅靠增加學習時間和學習內容，或開展幾項學習活動是不能實現的，只有通過組織成員內心的信念和對生命的領悟來實現。
彼得·聖吉模型是目前最為流行的思想，也是至今對這一問題研究最為深刻、最有成果的理論。彼得·聖吉在對組織進行研究的過程中發現，「在許多團體中，每個成員的智商都在120以上，而整體智商卻在62」，之所以如此，是因為「組織的智障妨礙了組織的學習與成長，使組織被一種看不見的巨大力量侵蝕，甚至吞沒了」。如何使這些組織成為學習型組織，並獲得持久的競爭優勢，彼得·聖吉認為必須進行五項修煉。在五項修煉中，彼得·聖吉把系統思考視為核心能力。他認為如果一個組織能努力進行這五項修煉，就能引導人們在組織的各個層次都致力於學習，從而使組織最終脫胎換骨成為學習型組織。
除了上述「五項修煉」之外，彼得·聖吉等在1994年出版的《第五項修煉·實踐篇》一書中提出了「學習型組織構架」的概念。聖吉認為，建立學習型組織猶如蓋一所房子，首先必須備齊建房所需的材料；其次要有適當的工具，使建築師可以設計圖紙，工匠們可以開展工作；然後，你必須有「主見」，要把房子建成什麼樣？如何實現你的設想？等等。最後，是大家一起動手，把房子建起來。沒有設計師的工作這一切都無法開始。因此，「構架」作為實際工作的「殼」，具有舉足輕重的作用。同樣道理，建立學習型組織的實際工作也必須先有明確、清晰的「構架」——包括「指導觀念」、「基礎設施創新」與「理論、方法和工具」等三部分。
同時，聖吉等指出，出色的團隊中存在一個深層次的學習循環：在其中，團隊成員學會了新的技巧與能力，隨著能力的增長，意識與情感也發生了變化；慢慢地，人們會用另一種眼光去看去感受世界，新的信念與假設開始形成，使得人們能進一步發展出新的技巧與能力。
彼得·聖吉提出的這一構架為人們實際操作提供了重要的指導作用。事實上，它可以與深層次團隊學習循環結合起來使用。構架代表了大部分實際工作，而學習循環表示了看不見的學習修煉。因此，人們可把主要工作放在三角中，但不要忘記：變化的核心在於看不見的學習修煉之中。二者相互作用，相互影響，共同推動組織向著學習型組織邁進。
（2）約翰·瑞定的「第四種模型」
約翰·瑞定主要從戰略規劃理論的角度，分析組織學習的各種模式及學習型企業的基本特點，提出了被稱為「第四種模型」的學習型組織理論。它有四個基本特點，即「持續准備——不斷計劃——即興推行——行動學習」。簡單來說，約翰·瑞定模式認為，任何企業的運行都包括准備、計劃、推行三個階段，而學習型企業不應該是先學習而後實施准備、計劃和推行。學習與工作是不可分割的，學習型組織強調的是在行動中學習，強調邊學習邊准備、邊學習邊計劃、邊學習邊推行。學習貫穿准備、計劃和實施的每一個階段，是「全過程學習」，即學習必須貫穿於組織系統運行的整個過程之中。
約翰·瑞定認為組織的未來生存能力取決於組織能否實現系統的快速變革。根據實施變革的不同運行機制，他提出了三種變革模型：第一種是強調「計劃」的模型。在這一模型中，高層管理人員的計劃能力至關重要，它與傳統的命令——控制型管理模型相一致。第二種是強調「執行計劃」的模型。此種模型下的運行機制是「計劃——執行計劃」，即在計劃階段更加強調與中層經理的溝通，以保證變革計劃的順利推行。第三種模型強調變革前的一系列「准備」工作，運行機制為「准備——計劃——實施」。這一模型注重變革前的一系列准備工作，基本前提是准備工作的充分與否，決定組織變革的成敗。在三種變革模型的基礎上，約翰·瑞定提出了「第四種模型」，即「學習型組織」。它有四個基本要點：
①持續准備：組織始終處於持續的准備階段，它並不針對某項特定的變革項目，而是廣泛地關注組織與環境的協調，不斷對經營行為提出質疑，時時為變革做准備，使組織在多變的環境中能隨時應對各種挑戰。
②不斷計劃：在學習型組織中，計劃是開放的、靈活的。這就是說計劃是不斷修訂的，戰略方向是靈活開放的。同時，計劃的制定是廣泛地征詢了參與計劃實施的一線員工的意見。
③即興推行：學習型組織在推行變革計劃的過程中，並不要求員工按部就班，而是鼓勵員工充分發揮潛力，採用「即興創作」的原則，創造性地實施變革計劃。
④行動學習：學習型組織不是通過一年一度的評估體系來衡量變革的成敗，而是通過各種途徑隨時檢驗變革行動，並及時做出反應，從而調整組織的行動策略，提高變革效益，加快變革速度。行動學習貫穿變革准備、計劃和實施的每一個階段。
學習型組織通過持續准備、不斷計劃和即興實施，完成一次又一次的變革，同時又在為下一次變革做准備。學習型組織就是這樣循環不斷地獲得創新發展，這也是約翰·瑞定眼中學習型組織的生命力之所在。
（3）鮑爾·沃爾納的「五階段」模式
鮑爾·沃爾納以實證研究法，對許多企業的教育和培訓活動進行深入的觀察與分析，提出了創建學習型組織的「五階段」模式。他認為，企業學習活動的發展一般經歷五個階段。
第一階段，是無意識學習階段。在這一階段，組織本身尚處於初級發展階段，組織中的學習活動一般是自發的、非正規的，組織也還沒有安排學習項目的意識。
第二階段，是消費性學習階段。隨著企業自身的發展和競爭的加劇，一方面，組織內部仍然存在著不正規的學習活動，另一方面，組織出資選送部分員工到企業外的教育部門進修學習。
第三階段，組織開始有意識地在內部開發適合自己特定需要的學習項目，並建立相應的學習基地來推動成員的教育培訓工作，但這一階段的學習活動與企業長期發展戰略之間尚缺乏明確的聯系。
第四階段，組織已把學習納入日常工作中，培訓課程的設計開發趨於成熟，無論是組織內部開發的課程還是請外部專家設計的課程，都更富創造性，並立足滿足組織的特定需要。同時組織還建立了一系列的相應標准，作為衡量成員各類技能水平的指標。
在這一階段，組織學習開始進入高級階段，與企業組織的發展戰略與經營目標緊密地結合在一起了。盡管如此，組織學習與日常工作之間相互脫節的現象仍時有發生，學習更多地表現為培訓部門的職責，而不是各部門主管的職責，這也在一定程度上限制了組織的學習能力。
第五階段，學習與工作完全融合。首先，學習已經完全滲透於組織管理系統中，成為各級主管、工作團隊、員工個人和人力資源開發部門的共同職責；第二，工作與學習已經不可分割地聯系在一起，學習是新的工作形式，學習成為人們樂意做的事而不是必須做的事；第三，組織建立了績效反饋機制，這一機製成為組織學習的重要支柱，組織內各層，包括個人、工作團隊和組織整體可以根據各種信息及時糾正或改進組織行為；第四，工作團隊的管理方式以自治為主。團隊成員之間互相學習，協同並進，不斷地改進工作。在這種管理方式下，主管的作用不再是控制和解決問題，而是鼓勵和促進員工自己解決問題，取得滿意的結果。
（4）邁克爾·馬奎特的「學習型組織系統」模式
美國喬治華盛頓大學的人力資源教授邁克爾·馬奎特博士在研究全球100多家頂級學習型組織，分析無數學習型組織相關文章與書籍之後，1997年提出了「學習型組織系統」模型。這一模型包括五個子系統，即學習、組織、人員、知識和技術子系統。這些子系統彼此相關，相互支撐，共同聚力，促進組織學習的發生和發展。其中：
學習子系統包含學習的層次、類型和技能。就學習層次來說，包括個人學習、團隊學習和組織學習三個互不相同卻又互相關聯的層次。就學習類型來說，包括適應型學習、預見型學習和行為型學習三種。學習技能包括系統思考、心智模式、自我超越、自主學習和對話。
組織子系統包括公司願景、文化、戰略和組織結構。在學習型組織中，組織結構是流線型的、無邊界的、扁平狀的結構，有利於最大限度地促進組織內外的聯系，喚醒每個成員的責任感，實現協同作戰。
人員子系統則把整個業務鏈上的利益相關者包括領導、員工、顧客、合作夥伴、供應商以及社區等，都視為學習型組織不可忽視的重要角色，促進所有群體的學習。
知識子系統對組織獲取和產生的知識進行管理，它包括知識的獲取、創造、存儲、分析、轉移、應用和確認六個要素，這些要素是持續的、相互關聯的。
技術子系統則顯示技術如何提高學習和知識管理的速度與效果，由支持學習和信息訪問與交換的支持性技術網路及信息工具所組成，包括知識技能、電子工具和先進的手段如模擬技術、網路會議等。
根據這一模式，組織不僅需要從資金上支持員工學習，而且必須找到將學習和組織方方面面的生活系統地整合起來的方法。這其中學習子系統是核心子系統，它涵蓋個人、團隊和組織三個層面，包括系統思考、心智模式、自我超越以及自主學習對話技巧。其他四個子系統也是強化與增加組織學習的質量和效率所必需的。這些子系統共同構建起了一個保證組織學習與成功的堅實的架構。
（5）邱昭良的「組織學習魚」模型
我國學者邱昭良在考察國內外學者關於創建學習型組織各種模型的基礎上，根據中國國情提出了「組織學習魚」模型。邱昭良認為創建「學習型組織」是一項系統工程，由四部分組成，它們分別是觀念、組織學習機制、組織學習促進與保障機制以及行動。這四部分共同構成一個有機整體，其形狀恰似一條魚，因此稱為「組織學習魚」。邱昭良認為只要能讓各部分協調配置，就可以順利克服各種學習障礙，使企業成功邁向學習型組織。
Ⅲ 社會學問題:學習型組織與傳統組織的區別
學習型組織與傳統組織的區別：
（1）擁有終身學習的理念和機制。通過學習更新觀念，從單一的學校學習走向終身學習。將學習作為生活的核心內容，不僅學習知識技能，而且學會認知，學會做事，學會共處和共存。
(2)有開放的學習系統和多元回饋系統，有學習共享和互助的氛圍，具有實現共同願望的不斷增長的學習能力，工作學習化和學習工作化，通過學習達到一個理想境界。在學習型組織中學習是種主動的行為，是學習與工作的融合，學習和工作一樣都是提高自身素質、實現自我價值的內在要求，工作處處是學習，學習本身就是工作。
(3)要求學習以提高工作成果為基礎，與業務目標緊密相關。
(4)要求全體成員持續地學習，不斷地自我創造，對於瞬息萬變的市場起伏具有極強的適應能力。
(5)強調學習過程的重要性，強調識別問題的能力與找到特定的問題答案一樣重要。
(6)學習不是少數人的特權。組織不僅在資金上支持員工學習，而且將學習與組織方方面面
的生活系統地整合起來，整個組織都存在著開發知識、提升技能、改善學習態度的學習機會，而傳統組織往往只側重團體成員履行義務的一面。
(7)扁平化的管理層次，能夠實現決策層與操作層直接對話，上下流暢溝通。形成互相理解、互相學習、整體互動思考、協調合作的組織群體。傳統的組織一般是多層次的層級結構，機構重疊、效率不高，容易產生官僚主義。
（8)強調自我管理，員工可以自己發現問題，自己選擇組成工作團隊，自己選擇變革目標，自己進行現狀調查，自己分析原因，自己制定對策，自己組織實施，自己檢查效果，自己評定總結。團隊成員通過自主管理形成「共同願景"，以開放求真的心態互相切磋。
Ⅳ 如何建立學習型組織案例分析和如何建立學習型組織技巧
如何建立學習型組織
隨著知識經濟時代的到來，學習型組織成為企業做好知識管理工作和提高競爭能力的必要條件。在《第五項修煉》一書中，彼得·聖吉已經向我們展示了建立學習型組織的一整套方法。雖然這五項修煉基本是從抽象的角度來談的，但卻不能脫離組織結構、管理模式、組織文化而孤立存在。
首先，企業要想將自身改造為學習型組織，必須從建立適合於學習的組織結構入手。學習型組織是以信息和知識為基礎的組織，其管理層次比傳統結構要少得多。例如當某跨國公司圍繞信息溝通調整組織結構時，發現12個管理層次中有7個可以剔除。這些被剔除的層次不是權利層次、決策層次或監督層次，而只是信息的中轉站。強調組織結構的"扁平化"，盡量減少企業內部管理層次，可以使組織更適於學習和建立開創性思考方式。除此之外，項目管理、團隊工作、界面管理以及並行工程等都有利於組織開展系統性的學習。
其次，在具備了一定的組織結構基礎後，企業還要著重塑造組織的學習文化，培養組織的學習習慣和學習氣氛。要開展經常性的學習，以提高企業整體的學習積極性。
最後，企業要更好地提高自己的學習能力，並注意積極地向外界學習，組建知識聯盟。知識聯盟有助於組織之間的學習和知識共享，使組織能夠開展系統思考。
國外學者指出，知識聯盟將比產品聯盟更緊密和具有更大的戰略潛能，它可以幫助組織擴展和改善自己的基本能力，從戰略上創造新的核心能力。因此任何想成為真正的學習型組織的企業都不應忽視知識聯盟的重要意義。
以上從組織結構扁平化、塑造學習文化以及組建知識聯盟三個角度對聖吉先生的五項修煉進行了豐富和充實。學習是一件自主的事，只有自主地、充滿樂趣地學習，才能真正了解學習的真諦。因此，在向學習型組織的轉化過程中，不應死板教條。對於國外的先進經驗，中國企業既不能盲目借鑒和引進，又不能固步自封，而是要根據自己的特點，建立有自身特色的、適應自身情況的新型組織。
Ⅳ 誰幫幫我擬一個論文提綱出來論文題目是:論學習型組織與企業核心競爭力的提升
論文格式
1、畢業論文格式的寫作順序是：標題、作者班級、作者姓名、指導教師姓名、中文摘要及關鍵詞、英文摘要及英文關鍵詞、正文、參考文獻。
2、畢業論文中附表的表頭應寫在表的上面，居中；論文附圖的圖題應寫在圖的下面，居中。按表、圖、公式在論文中出現的先後順序分別編號。
3、畢業論文中參考文獻的書寫格式嚴格按以下順序：序號、作者姓名、書名（或文章名）、出版社（或期刊名）、出版或發表時間。
4、論文格式的字體：各類標題（包括「參考文獻」標題）用粗宋體；作者姓名、指導教師姓名、摘要、關鍵詞、圖表名、參考文獻內容用楷體；正文、圖表、頁眉、頁腳中的文字用宋體；英文用Times New Roman字體。
5、論文格式的字型大小：論文題目用三號字體，居中；一級標題用四號字體；二級標題、三級標題用小四號字體；頁眉、頁腳用小五號字體；其它用五號字體；圖、表名居中。
6、格式正文列印頁碼，下面居中。
7、論文列印紙張規格：A4 210×297毫米。
8、在文件選項下的頁面設置選項中，「字元數/行數」選使用默認字元數；頁邊距設為 上：3厘米；下：2.5厘米；左：2.8厘米；右：2.8厘米；裝訂線：0.8厘米；裝訂線位置：左側；頁眉：1.8厘米；頁腳1.8厘米。
9、在格式選項下的段落設置選項中，「縮進」選0厘米，「間距」選0磅，「行距」選1.5倍，「特殊格式」選（無），「調整右縮進」選項為空，「根據頁面設置確定行高格線」選項為空。
10、頁眉用小五號字體列印「··工業大學管理學院2002級XX專業學年論文」字樣，並左對齊。
Ⅵ 學習型組織的作用和意義有哪些
在學習型組織中，人們能夠充分發揮生命的潛能，創造出超乎尋常的成果，從而由真正的學習體悟出工作的意義，追求心靈的成長與自我實現，並與世界產生一體感。第四，學習型組織提升了企業的核心競爭力。
學習型組織理論講的企業競爭力是指企業的學習力。在知識經濟時代，獲取知識和應用知識的能力將成為競爭能力高低的關鍵。人們可以運用學習型組織的基本理念，去開發各自所置身的組織創造未來的潛能，反省當前存在於整個社會的種種學習障礙，使整個社會早日向學習型社會邁進。
(6)學習型組織的問題和策略畢業論文擴展閱讀
適用性：要與社會環境及相關背景相適應，學習型組織的五項修煉不是拿來即用，學習型組織這一尚未成熟的理論在我國企業中的運用必須有一個本土化的過程；要與企業管理的基礎相適應。在學習型組織案例中，都是管理基礎比較好的企業。
要與企業的發展階段相適應。從制度效率角度來看，一個企業在生命周期的不同階段，應採取一個能夠實現其效用最大化的組織形式，不能刻意追求最先進的，而是應該採取最合適的組織形式。