『壹』 誰有關於企業績效管理的畢業論文答辯稿
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第四章 案例分析
4.1 華林證券公司績效管理現狀分析
1. 績效管理沒有貫徹「以人為本」的思想路線
一方面公司在新員工（主要是證券經紀人）入職前的幾個月實習當中，沒有給實習員工以任何的經濟上的補助，包括獎金，交通補助，飯補等，而對於任何一位實習員工，吃食住行都是他們的基本需要，並且好多實習員工都是本科畢業生或者是剛畢業的員工，他們在經濟上往往不是很有實力，這個時候公司卻沒有給予任何的補助，只有在實習員工開發到客戶時才給予相應的提成。在這種情況下，實習員工不能全身心的投入到這個開發市場當中，這自然影響他們的工作效率和工作熱情。
另外一方面公司在實習員工入職前設置的門檻過高，不太符合人本管理的理念。公司要求任何一位實習員工在入職前必須開發到三個有效戶（市值一萬元以上），這個要求無疑是比較高。對於那些剛要走出校門的本科畢業生，他們沒有深厚的社會關系，也沒有什麼工作經驗，再加上這個時候市場行情不是特別號，入市的人本身就少，對於他們來說，開發到一個有效戶已經夠難了，更不用說開發到三個有效戶，這無疑是給實習員工設置高門檻，也給員工增加了巨大的壓力。在這種情況下，公司無法真正調動工作地積極性，員工也就不能以十分的熱情來融入到開發客戶過程當中。這也無形中降低了員工的工作熱情度和參與度，實習員工也不能真正的融入到公司整個團隊的市場開發業務當中。
2. 績效管理缺乏有效地績效溝通和績效輔導
長期以來，公司的中層管理人員（比如區域經理）往往忙於業務工作，把所有的精力放在市場開發過程當中，同時呢，自己的部門員工或者團隊員工也是遵循著一切用業績說話的思想路線，把全部精力放在開發客戶過程當中；這樣直接的後果就是中層管理人員疏於對自己的部門員工進行有效地績效溝通和績效輔導等管理工作，在任何一個業務部門中都不同程度的存在著以下達任務指標來代替績效管理，以考核來代替績效管理的現象，使一線員工不能得到及時、有效的業務指導，這樣一方面影響了員工個人績效目標的達成及業務技能的提高和工作積極性的發揮，另外一方面也會影響到公司部門任務指標以致公司整體經營目標的實現。
3.績效管理只是簡單的停留在績效考評和採用績效工資
這個也是公司在實際的績效管理實踐中表現出來的不足和缺陷吧，而其實績效考評只是績效管理的一部分，但不是績效管理的全部。就好比如公司在給見習客戶經理和一些老客戶經理進行一些績效考評時，很多時候都是以業績說話，沒有業績一切都免談，公司給員工的一切薪水待遇都是建立在良好的業績上面，這種績效管理明顯沒有完全考慮到工作態度及工作表現等其他方面。
公司採用績效工資，這個績效工資是以績效考評機制為基礎，而且在適當的條件下，它可以作為績效管理的一個激勵措施來使用。不同的是，相對於績效考核，績效工資它更注重績效和工資之間建立正式的聯系，績效管理的後端來講，它有一定的激勵效果。但是，本公司實施績效工資也有很大的局限性。績效與工資的關系如何確定，績效如何考核，採用績效工資的面有多大，對象應該是哪些，公司都很難把握。
4. 績效管理缺乏一套全面有效的評估考核體系
I 不同時期不同階段的業務團隊沒有採用相應的評估考核方式
業務團隊按照不同的發展階段可以分為創利期團隊，培育期團隊，特殊期團隊，公司在這三種不同的業務團隊，一直是採用單一的績效考核模式，這個所謂的績效考核方式就是以業績為中心，公司在對這些團隊進行績效考核時，很多時候只有在員工開發到客戶時才有可能進行一些必要績效獎勵，就好比如對培育期團隊，要是團隊裡面的實習員工不能在實習期間開發到客戶，則公司就對這些實習員工沒有任何的績效獎勵，在這種情況下公司無法真正調動起員工的工作熱情和工作積極性，當然調動起整個團隊的工作積極性也就無從談起。所以呢，這種績效考核方式不是以人為本的管理理念所倡導的績效考核方式，因為它不是以人為本，而是以客戶為本，以客戶為中心，這種考核方式有著比較強的功利色彩。
II 在中層管理人員績效考核上，是通過營業部總經理、營銷中心市場總監、部門
正職、同事等多個角度，採取「自我述職+多角度考評打分」的方式，對中層管理人員進行全方位綜合考評，這種考評方式不夠全面，也不夠科學，我們可以把公司的考核方式簡化為以下三種類型：①上級考核下級②同事之間的相互考核③自我評價 這三種方式在考核中層管理人員上都能起到一定得考核效果，但是各個方式都有自己的局限性，所以在這個中層管理人員的考核上也需要一定的改進。
5.績效管理沒有與員工的職業生涯規劃結合起來
績效管理沒有將員工的個人目標和組織目標很好的結合起來，沒有幫助員工良好建立職業生涯規劃，導致很多員工在工作的過程當中士氣低落，熱情度不高，人員流失率也高。
公司在要求很多見習客戶經理實習的過程中，沒有幫助員工解答職業困惑，幫助員工對自己的興趣、愛好、能力、特長、經歷及不足等進行綜合分析與權衡，結合員工自己的職業傾向，從而確定最佳的職業奮斗目標。這種情況下對員工來說無法真正了解自己，沒能對自己的主客觀條件及自己的優劣勢進行理性的分析，不利於員工籌劃未來並及早確立自己的職業生涯規劃；對公司來說員工沒有清晰地職業生涯認識，無法調動員工的積極性和熱情，這樣也就無法充分發揮員工的潛能。
4.2華林證券公司績效管理問題探討
1. 沒有以人為本的管理理念
鑒於公司在資產規模不是特別大，在行業中只能算中等水平，在競爭日趨激烈的市場環境裡面，要獲取一定得市場競爭優勢，需要不斷開拓市場，提高市場佔有率，提高企業的競爭力；同時，在這個開拓市場的過程中，借用現在的廉價勞動力這個人才市場優勢，降低員工的薪水待遇及相關的補助獎勵，這樣便能大幅度的降低公司的財務成本和人力成本，以增加市場收益，並提高公司的盈利水平。這種在激烈的市場競爭中為了提高公司的盈利水平和收益而不斷在員工上面的薪水待遇降低成本，這無疑不是一個明智的做法。
在當今經濟已步入知識經濟的時代，知識、智力、無形資產無所不在，知識成為經濟諸要素中的決定要素，成為最重要的社會力量，決定社會和經濟發展的前途和命運；而公司作為一個有效地經濟組織，公司與公司之間的競爭也就是組織與組織之間的競爭，而組織之間的競爭毫無疑問是人才之間的競爭，在這個層面上，公司應該把人才當做公司的第一資源；只有把公司的人才使用好了，才能使員工為公司本身開拓更多的市場，不斷提高公司的市場佔有率，以不斷提升公司的競爭優勢。
偉大的管理學家彼得 德魯克曾說：經營者的信任不在於改變人，而在於有效活用個人的長處以增強組織的工作效果。每個人心中都認為「我是與眾不同的」，管理者用人時，就得考慮員工的個性、特長、價值觀，以便有的放矢。建立以人為本的組織文化，讓每個管理者都將員工的智慧和創造力看作更為寶貴的財富；讓每個員工都樹立起這樣的理念：我很棒，這里不能沒有我!惟有如此，績效管理才更有效。
2 .績效管理缺乏有效地績效溝通和績效輔導
在這個信息時代,沒有溝通是不可想像的.在某種程度上，溝通是績效管理的本質與核心，它貫穿了績效管理循環的始終——制定績效計劃與目標要溝通，幫助員工實現目標要溝通，年終評估要溝通，分析原因尋求進步要溝通。總之，績效管理的過程就是員工和經理持續不斷溝通，以提升績效的過程。離開了溝通，企業的績效管理將流於形式。也就是說，溝通是無處不在的，它存在於績效管理的全過程,包括a.溝通績效理念b.績效目標溝通c. 績效過程溝通d.績效結果溝通。
而績效輔導這個階段在整個績效管理過程中處於中間環節，也是績效管理循環中耗時最長、最關鍵的一個環節，它是體現管理者和員工共同完成績效目標的關鍵環節，這個過程的好壞直接影響著績效管理的成敗。
它強調員工與經理人員的共同參與，強調員工與經理人員之間形成績效夥伴關系，共同完成績效過程和績效目標。這種員工的參與和績效夥伴關系在績效輔導階段主要表現為持續不斷的溝通。
3. 績效管理只是簡單的停留在績效考評和採用績效工資
在企業實踐中，這是常犯的錯誤。績效考評是績效管理不可或缺的一部分，但不是績效管理的全部。
有效地績效管理應該是從建立以人為本的企業績效文化開始，結合員工的個人發展意願以及公司的發展總體目標確定個人工作計劃、目標；然後才是績效考評，而且這種績效考評應該是經常性，制度性；考評結果作為激勵和發展的依據。本公司卻很多時候只是以員工的業績說話，然後按照業績不不同給予不同的績效工資，這種績效管理只是停留在績效考評上，只是簡單把績效考評當做績效管理的一種手段，既沒有以以人為本的企業績效文化作支撐，在這種情況下，公司員工的主動性沒有發揮出來，工作熱情和參與度也都不會很高，也容易引發員工的抵觸情緒。
績效工資很多時候有一定得激勵作用。績效工資將重點放在工作效果上，這樣無形中鼓勵了員工的短期行為。為突出個人業績，員工可能會將個人利益凌駕於組織利益上，不利於團隊文化的建設，造成員工之間的不和睦，理由有以下兩條：
1.績效工資鼓勵員工之間的競爭，破壞員工之間的信任和團隊精神。員工之間會封鎖信息，保守經驗，甚至可能會爭奪客戶。對那些一定需要團隊合作才能有好的產出的企業，這種方法就不適用。
2.績效工資鼓勵員工追求高績效。如果員工的績效同組織（部門、公司）的利益不一致，就可能發生個人績效提高，組織的績效反而降低的情況，這時候這種方法就失去了價值。
4. 績效管理缺乏一套全面有效的評估考核體系
在公司的績效管理實踐當中，建立一套全面有效地評估體系對公司的制度建設和文化建設的作用無疑是巨大的。而公司之所以缺乏一套全面有效地評估考核體系，
一方面是是因為公司在實際的運作中沒有根據不同部門的不同發展階段和業務基礎、贏利能力來區別對待，導致一些培育期的業務團隊在績效考核上沒有得到很好的評價，同時在分配資源上也難以達到激勵和促進部門業務發展的的目的。這樣不利於大團隊的建設和組織文化的建設
另一方面公司在給中層管理人員績效考核採取上級評估下級也有一定得缺陷，因為頻繁的日常接觸，很容易使考核摻雜個人感情，損害評價結果的客觀公正性。這種考核方式會出現兩個常見的問題：一是由於上級掌握著切實的獎懲權，容易引起下級的本能的防禦、抵制。二是上級因怕影響與員工的關系而不願考核或者敷衍了事。為了解決此類問題，公司在對中層管理人員進行考核前，要加強與員工的溝通；公司沒有讓員工參與到評估自己的上級，沒有讓員工參與到公司的組織管理當中，這樣員工的主動性不強，所以公司在評估中層管理人員的時候應該讓員工參與評估，這樣給了員工一個參與組織管理的機會。員工對於自己組織上級主管的授權、計劃、組織和溝通等方面的能力都有切身體會，因此能把上級主管的不足之處揭示出來，有利於主管工作方式的完善。同時呢，員工評價能使主管在行駛權利時有所制衡，可以有效地避免武斷失誤。此外，還有讓專家來參與考評和客戶來參加考評兩種方式，綜合以上數種考評方式，會使考評更加科學，更加公正，更加客觀的。
5. 績效管理沒有與員工的職業生涯規劃結合起來
公司在績效管理過程中沒有將個人和組織目標很好的結合起來，沒有在員工進入公司之後對其進行相關的職業生涯指導。其實上級及相關人力資源經理可以和他們一起分析員工自己的優勢劣勢等，幫助其客觀、全面、深入的了解自己，這樣他們對自己的能力和水平都有一個清醒的認識，這樣員工就可以更好的進行自我定位，然後在正確的自我定位的基礎上，才可以設立更清晰更具體明確的職業目標。
同時公司在與員工一起規劃其職業生涯時，要注意員工目標與組織目標往一個方向發展。科學的績效管理要從企業的戰略目標向下進行層層分解，到部門到個人。對部門經理及員工的考核指標都是要以實現企業的戰略目標或當期重點工作任務來確定的，有效的目標是可衡量的，具體的，結果與企業的發展方向一致的，在制定各層員工的個人目標時，要由其上級主管與被考核者共同協商一致，目標要切合實際，使員工可以通過努力能達到，對員工起到激勵作用，對於績效差的情況，上級主管要與員工進行績效面談，及時對員工行為偏差或績效指標的偏於組織戰略的情況進行糾正，通過科學的管理使個人工作朝著組織發展的目標前進。