Ⅰ 工商企業管理畢業論文3000字以上
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Ⅱ 工商企業管理畢業論文
中國企業核心競爭力狀況
[內容提要]企業核心競爭力是企業獲取持續競爭優勢的來源和基礎。中國企業欲在經濟全球化大潮中立於不敗之地，最有效也是最關鍵的一點，即提升企業的核心競爭力。本文介紹了構建核心競爭力的幾個方面。並揭示了戰略定位在提升企業核心競爭力中的重要作用。並指出中國企業在戰略定位中有的先天不足。
[關鍵字]核心競爭力 構建戰略定位
入世以後，一個令人十分關注的問題是，中國企業如何與外國企業競爭，並在競爭中擁有一席之地？從根本上說，企業能否在強手如林的國際市場競爭中立於不敗之地，取決於企業競爭力的強弱。所謂企業競爭力實質上就是指企業配置和使用諸種生產要素的能力。企業競爭力表現在多個方面，如獲取資源的能力、掌握某種重要技術的能力、創造低成本的能力、開拓市場的能力、構建市場營銷網路的能力等等。但對於具體企業來說，並非每種競爭力都同等重要，而只是在研發、設計、製造、營銷、服務等其中的某一兩個環節上能使企業保持長期競爭優勢，獲取穩定超額利潤的，明顯優於且不易被競爭對手模仿的，能夠不斷提高顧客價值並能使企業獲得可持續發展的競爭力，才是企業最關鍵的競爭力，亦即企業核心競爭力，也稱核心能力。一般認為，企業核心競爭力具有如下特徵：一是在顧客價值方面，對顧客所看重的價值--顧客的核心利益能作出關鍵性的貢獻；二是在差異化優勢方面，能在競爭中表現出自己的獨特之處，而這種獨特性競爭對手難以模仿或要付出巨大成本（包括時間成本）；第三是在延展性方面，能夠不斷地開發出新產品和新服務以滿足顧客需求，具有旺盛、持久發展的生命力。
核心競爭力是企業創造競爭優勢的源泉。世界著名企業幾乎無一不在產品開發、技術創新、管理方式、市場營銷、品牌形象、顧客服務其中的若干方面具有獨特專長，從而形成了核心競爭力，取得了競爭的絕對優勢.
世界著名企業就是通過其核心競爭力優勢，攫取了行業的絕大多數利潤。有資料顯示：
1995-2000年的6年間，世界500家最大企業營業額年均增長速度達5.4%，而同期世界GDP年均增長速度為4.4%，比世界經濟增長速度高出1個百分點。根據《財富》雜志最新排名資料，2000年度，世界500強企業營業總額增加到140650億美元，利潤總額增加到6672億美元，總資產增加到458076億美元。分別比上年增加10.8%、20.4%和4.1%。1999年度世界500強企業營業額收益率（利潤/營業額）為4.36%，資產收益率（利潤/資產）為1.26%。2000年度這兩項指標分別為4.74%和1.46%，比上年均有明顯增長。由於營業額的大幅度增加，使進入500強的門檻提高，2000年度500強最後一名的營業額為97.23億美元，而2001年度則提高到103.06億美元，比上年增加了近6億美元。
中國企業無論是規模還是實力與世界500強企業相差甚遠。僅從中國加入500強的11家企業與世界500強企業的比較來看，差距十分明顯。中國11家公司人均營業額和利潤額分別為4.41萬美元、0.21萬美元；而世界500強公司人均分別是29.8萬美元、1.41萬美元。
中國人世意味著企業直接進入國際市場競爭，與國外大的跨國公司相比，中國的企業在規模上不相當，競爭上處在弱勢地位。資料顯示，1998年中國500強企業的平均資產規模僅相當於世界500強企業平均資產規模的不到1%。2000年，我國516家重點企業的銷售額約為4120億美元，僅相當於世界500強前兩名埃克森-美孚和沃爾瑪的銷售額；516家重點企業總資產和銷售收入的平均值，分別相當於當年世界500強平均值的1%和2%左右。近年來中國企業的規模增長雖然很快，但差距仍很大。
在知識經濟時代，企業核心能力成為商業競爭優勢之源。構建合理的企業核心競爭力，成為企業發展的基石。國外許多成功企業，在經營過程中早已把企業核心競爭力作為戰略決策的前提。當前，我國越來越多的企業也重視這一趨勢，積極完善企業核心競爭力，制定長期規劃，體現自身的競爭優勢，只有這樣，才能使企業在激烈的市場競爭中立於不敗之地。
企業核心競爭能力包含多個層面，歸納起來主要包括以下五個方面：
1．企業技術開發能力。技術開發是指利用從研究和實際經驗中獲得的現有知識或從外部引進技術，為生產新的產品、裝置，建立新的工藝和系統而進行實質性的改進工作。目前，國外一些大的企業或公司，像IBM、松下、西門子、微軟等公司都成立了專門的技術開發機構，在激烈競爭中，搶得先機，形成自己的人力積累，使別人難以模仿和超越，確保企業的競爭優勢。
2．企業的戰略決策能力。企業的戰略決策決定了企業核心資源的配置。在產業發展相對穩定的時期保持企業核心能力和積累的一致性，准確預測產業的動態變化，適時進行企業核心能力的調整。企業決策後應從企業核心能力的培育、成長和積累的角度來考慮企業的戰略問題。
3．企業的核心市場營銷能力。它涉及企業營銷網路及渠道的管理和控制。運用科學的營銷方案，培養優秀的營銷隊伍，配合各級營銷點，有效利用廣告效應，將企業的技術優勢外化為市場競爭優勢。
4．組織協調企業各生產要素，進行有效生產的能力。面對不斷變化的市場，企業要有優勢，必須始終保持生產、經營、管理各個環節、各個部門協調、統一、高效。它涉及到企業的組織結構、企業戰略目標、信息傳遞、激勵機制和企業文化等方面。根據生產中不同階段要求，有效組織資源，並使其在各自的位置上正常運轉。
5．市場應變能力。客觀環境時時都發生變化，企業決策者必須具有敏銳的感應能力，保持經營方略適應外部環境的變化。若出現無法預料的事件，如某項技術的發明、政府政策的調整等等，企業就必須迅速、准確地拿出一套應變的措施和辦法，把可能對企業自身的影響減少到最低程度。
具體來說，營造企業競爭優勢，構建企業核心競爭力，必須做好以下幾個方面的工作：
1．開發企業核心競爭力
構建企業核心競爭力，就是要將潛在的核心能力轉化成現實的核心能力。核心競爭力作為企業能力中最根本的能量，是企業成長最有力、最主要的驅動力，它提供競爭優勢的源泉。因此，開發核心競爭力首先要明確戰略意圖。核心競爭力突出體現著企業的戰略意圖，企業在全面、深入地分析市場未來發展趨勢的基礎上，通過特定的發展戰略形式的擬定，確定企業的戰略目標，明確企業核心能力的技術內涵，如何將核心競爭力實現為核心產品。其次，建立合理戰略結構。企業根據既定的戰略意圖，協調管理人員的工作，優化配置企業的各種資源。設立相應的協作組織，平衡內部資源的分配，同時更有效吸收企業外部的可用資源。再次，實行戰略實施。企業根據既定的戰略意圖和戰略結構，具體組織開發核心競爭力，對開發進行實時控制。20世紀70年代，Nec公司就意識到計算機與通信相結合是未來通訊業的發展方向。據此指定C&C(計算機與通訊)戰略，調整戰略結構。企業決策層專門成立
C&C委會，監督核心能力和核心產品的發展。從而，Nec在該領域搶得先機。
2．維護和鞏固企業核心競爭力
核心競爭力是通過長期的發展和強化建立起來的，核心能力的喪失將給企業帶來無法估量的損失。如通用、摩托羅拉公司從1970年至1980年間先後退出彩電行業，喪失了該部分的核心競爭力，則必然失去了企業在影像技術方面的優勢。顯然，企業必須通過持續、穩定的支持、維護和鞏固企業的核心競爭力，確保企業核心競爭力的健康成長。
(1)實施企業戰略管理。企業通過本行業的專注和持續投入、精心培育核心競爭力，把它作為企業保持長期充分的根本戰略任務，從時間角度看，培育核心競爭力不是一日之功，它必須不斷提煉升華才能形成。巨人集團起初所選擇正確的戰略模式，把軟體技術這個核心競爭力作為根本戰略來構建，所以取得空前成功。後來，企業匆匆進入房地產和保健品產業，分散了公司的資源，削弱了核心競爭力，最終導致"巨人"倒下。
(2)加強組織管理體系的建設。客觀上，隨著時間的推移，企業核心能力可能會演化為一般能力。這就要求企業安排專職管理隊伍全面負責，加強各部門溝通。將各種分散的人力和技術資源組織起來，協同工作，形成整體優勢。定期召開企業核心競爭力評價會，保持企業核心競爭力的均衡性。
(3)信息體系的培育。企業在整個生產經營過程中，不斷收到來自企業內外的各種信息。信息作為重要的戰略資源，其開發與利用已成為企業競爭力的關鍵標志。企業更多、更早獲取信息，並在組織內部准確、迅速地傳遞和處理，是鞏固企業核心競爭力的基本條件。
(4)知識技能的學習和積累。要讓企業核心競爭力永不削弱，企業員工的個人知識技能，整體素質與知識技能結構尤為重要。通過各渠道培訓員工技能，積累企業的技術和管理經驗，是企業在市場競爭中能夠憑借的優勢之一。如長春一汽、北京開關廠等，能夠以較少投入成功進行技術改造，其中重要的一點就是平時注意提高員工知識技能。
3．再創新的核心競爭力
(1)增強企業再研發能力。企業要生存，就要不斷開發新產品。這要求企業不斷增強研究與開發能力，滿足顧客不斷變化的需求。增強研發能力是企業核心競爭力提升、發展的動力。當然，企業再研發必須以核心競爭力為基礎，在資源共享前提下展開。
(2)尋找培育核心競爭力的新生長點。在自身核心競爭力的基礎上，尋找新的生長點。並把生長點培育成企業的核心競爭力。通過企業管理、技術、營銷人員，細分市場，找出本企業產品領先的競爭優勢所在，對構成上述優勢的技術和技能進行分解、歸納。經過界定測試，確定為核心競爭力的生長點。借用科研機構、高等院校科技優勢建立研究與開發聯姻關系，引進相關的技術人才，將該生長點培育成企業核心競爭力。
(3)塑造優秀的企業文化和價值觀。以價值觀為核心，激發員工責任心和創造性是提高企業集體效率的一項基礎管理工作。企業的軟體就是培育和強化企業文化。一個企業能否不斷發展，持續鞏固和創新企業核心競爭力、員工的價值觀、企業經營理念至關重要。台灣電子巨頭宏基公司，它的成功很大程度上得益於建立了一套人性本善的人性管理，平實務本，顧客為首、貢獻智慧。
美國戰略學家邁克爾·波特指出明確的戰略定位是提升企業核心競爭力的根本前提。企業戰略定位包括產業戰略定位、市場戰略定位、經營戰略定位、聯盟戰略定位、規模戰略定位等。而筆者認為這些戰略定位都建立在發展戰略定位基礎上。所謂發展戰略定位是指企業創立時對其發展前景的期望度。如微軟公司創立時比爾·蓋次的發展戰略就是每個人都擁有一台個人電腦，每個人的電腦都用微軟的操作系統。正是如此才造就了微軟的統治地位。而國內企業大都希望借這國內市場不規范撈一筆。根本沒有長期的發展戰略。只能依靠他們唯一的優勢價格進行競爭，由此造成的企業間的惡性競爭。在這種情況下，應該由政府出面規范市場行為。從產業政策，法律法規，等方面為企業建立一個戰略發展的方向。
[參考文獻]
中國教育和科研計算機網，華夏論壇《增強企業核心競爭力發展具有國際競爭力的大企業》
周善喬，江蘇行政學院副教授。《戰略定位：提升企業核心競爭力的法寶》
邁克爾·波特：《競爭優勢》，華夏出版社1997年版。
邁克爾·波特：《競爭戰略》，華夏出版社1997年版。
Ⅲ 求工商企業管理畢業論文
1.先列提綱 不列來提綱，上來就寫源，是壞習慣。幾百字沒問題，幾千字勉強，幾萬字就難了。必須列出寫作提綱，再充實完善，以保證思路的連貫和字數的均衡。
2. 平時多寫及時總結階段性的工作，多寫文章多投稿。到最後階段，把這些文字有機地組合起來，就是一篇很好的畢業論文。
3. 不要羅列所有數據為了保證畢業論文的分量，研究生往往會觀測較多的指標。但畢業論文並非數據越多越好。一定要舍棄那些與主旨關系不大的數據。否則，要麼顯得累贅鬆散，要麼成為破綻。
4. 列印修改在電腦上直接修改，會遺漏很多錯誤。要盡可能地減少任何錯誤，一定要列印出來修改。
5. 讓別人指出錯誤自己修改，仍然受個人習慣的局限。錯誤擺在那裡，卻熟視無睹。讓別人給你指出錯誤吧，不管他與你是不是同一專業。
我有參考文章，可以發你。
Ⅳ 求工商管理畢業論文範文
工商管理論文:
中小企業發展戰略目標與發展方向選擇
摘要：針對中小企業在各國經濟發展中的作用和我國中小企業的現狀，指出對我國中小企業發展戰略和發展方向進行研究的必要性。在研究戰略目標定位時，從中小企業的發展環境、運行結果、噩社會效益三個方面出發，提出了在這三個方面所要達到的戰略目標以噩要實現訪目標所要迭到的十太要求。在確定中小企業發展方向時，鮚告中國國情、中小企業的特點噩加八WTO給我國帶來的機遇和挑戰，提出了要堅持發展特色型中小企業、配套型中小企業噩科技型中小盤業等7個發展方向。
關鍵詞：中小企業；中小企業發展戰略；中小企業發展方向
世界經濟發展實踐表明：中小企業以其經營方式靈活、組織成本低廉、轉移進退便捷等優勢更能適應當今瞬息萬變的市場和消費者追求個性化、潮流化的要求，呈現蓬勃發展的良好態勢。在包括發達國家在內的世界各國的經濟發展中，中小企業都有著舉足輕重的地位，發揮著不可替代的作用
Ⅳ 工商企業管理畢業論文.6000字
工商企業管理畢業抄論文襲
中小企業發展戰略目標與發展方向選擇
摘要：針對中小企業在各國經濟發展中的作用和我國中小企業的現狀，指出對我國中小企業發展戰略和發展方向進行研究的必要性。在研究戰略目標定位時，從中小企業的發展環境、運行結果、噩社會效益三個方面出發，提出了在這三個方面所要達到的戰略目標以噩要實現訪目標所要迭到的十太要求。在確定中小企業發展方向時，鮚告中國國情、中小企業的特點噩加八WTO給我國帶來的機遇和挑戰，提出了要堅持發展特色型中小企業、配套型中小企業噩科技型中小盤業等7個發展方向。
關鍵詞：中小企業；中小企業發展戰略；中小企業發展方向
世界經濟發展實踐表明：中小企業以其經營方式靈活、組織成本低廉、轉移進退便捷等優勢更能適應當今瞬息萬變的市場和消費者追求個性化、潮流化的要求，呈現蓬勃發展的良好態勢。在包括發達國家在內的世界各國的經濟發展中，中小企業都有著舉足輕重的地位，發揮著不可替代的作用
Ⅵ 工商企業管理專科畢業論文
人力資源管理的「重能主義」
[摘要] 從全球的發展看；以能力為基礎的人力資源管理模式正在形成。類似P-CMM（People Capability Maturity Mode，人員能力成熟度模型）系統、幫助組織持續提升人員能力以適應外部環境變化要求的指南正在得到廣泛的應用。本文分析了國內外兩家企業在實施以能力為基礎的人力資源管理方面的嘗試，以及在我國企業的應用。作者指出國內企業本身應有充分的人事權；企業的最高層應有變革的決心，給予變革充分的支持；因為知識型企業、高科技企業的發展更仰賴於企業人員能力的不斷提升，因此這些企業的應用效果好於其它企業。
從全球的發展看；以能力為基礎的人力資源管理模式正在形成。類似P-CMM（People Capability Maturity Mode，人員能力成熟度模型）系統、幫助組織持續提升人員能力以適應外部環境變化要求的指南正在得到廣泛的應用。本文將分析國內外兩家企業在實施以能力為基礎的人力資源管理方面的嘗試，以及在我國企業的應用。
菲亞特的嘗試
進入20世紀90年代，義大利菲亞特集團管理層次，從CEO到班組長已增加到11個等級，市場應變能力變差；從經營情況看，由於業務領域不斷擴大，投資分散，致使核心產品競爭力下降；在外部市場的沖擊下，公司在1993年出現了歷史上第一次危機。經過系列變革，2002年菲亞特確立了新的人力資源管理模式，在企業統一價值觀指導下，以戰略、能力、培訓組成了穩固的「金三角」，支撐企業的變革與發展。
定義能力
菲亞特集團認為能力就是公司達到商業目的和保持競爭力的才能，並且分成了三個部分來詮釋。第一部分是基礎知識，共有9項指標，其中3項是集團統一的公共基本知識，6項是不同專業或不同部門需要掌握的基礎知識；第二部分是專業技能，共有12項指標，這些指標根據部門的工作性質設定，用以檢測專業人員的專業水平；第三部分是才乾和品質。共有10項指標，即追求卓越、團隊精神、時間管理、簡化決策方案、及時充電、專業咨詢、追求創新、承擔風險與責任、有效溝通、吸取不同文化精華。
職稱系統
根據專業特點及其在工作中的作用，將專業人員分為5個等級：一般專業人員、有經驗的專業人員、資深／領導級專業人員、高級專業人員、專業主管。不同等級的人員都有不同的能力描述和測評重點，對於前兩個等級側重基礎知識和專業基礎知識的要求；對於擔任領導職務的專業人員側重才幹與品質的要求。
能力字典
為保證系統的公開和透明，專門開發了能力模式字典，只要「查字典」，就可以知道每個崗位的能力要求，為員工的職業發展提供指南。
能力評估
菲亞特集團認為評估的關鍵在於公平和客觀，因此，評估是與工作業績和承擔責任相結合考慮的。首先收集相關數據和信息，然後將主觀描述加以客觀、明確的量化，作為評估的主要依據，然後由本人、上級、同級和考評管理委員會共同進行評估。也就是說，最後的考評結果不是由上級單方面做出，而是由考評管理委員會發放考評證書，並且在能力評估證書中明確指出被評估人現有的能力和需要改進的地方。
職務升降
崗位的設置不再是固定的，如果個人的能力與更高崗位的能力要求相符，就可以得到晉升，反之亦然。根據專業人員的能力特點，在企業內部進行輪崗。一個有能力的人，可以同時在集團內任數職，既可以是領導，同時也可以是教師，在這一點上菲亞特集團體現了發揮人員最大價值的企業價值觀。
薪酬制度
既然是「以能為本」，人員工資當然既與工作績效掛鉤，同時也與專業能力掛鉤。一個能力高的人，即使與他人崗位相同，績效相同，也會拿到更高的工資，以作為對提升能力的回報。
博民公司的嘗試
浙江博民機電股份有限公司是一家專業研製開發各類閥門、管件、水暖潔具的外向型企業，產品95％以上出口歐美、東南亞等60多個國家和地區。
定義能力
博民公司認為只有員工能力的不斷提升，企業才能不斷發展，人員的獲取、激勵和發展成為企業必須注意的問題。他們以能力作為選擇員工的惟一標准，不能達到崗位要求的職員就會被調至其它崗位，或辭退，盡一切可能讓有才能又實乾的人上，這就要求員工要不斷提高自己的技能和效率。
績效考核
博民公司對每個崗位應盡的職責以及所應達到的標准都有明確的規定，還建立了定量和定性的考核制度。同時公司也為員工提供各種學習和培訓的機會，要求員工不斷地充實自己、提高自己，以適應公司發展的需要。而這些制度的建立是從關心愛護員工的角度出發，尊重員工的人格，理解員工的感情，維護員工的利益，以情動人，達到員工能自覺遵章守紀，服從管理。
薪酬制度
從2000年開始實行能力工資制，特點就是按照員工的實際能力決定工資；進行工資動態管理。具體的做法如下：
職工的月工資取消原有職務工資、崗位工資、工齡工資、各項津貼以及獎金等相關項目。依據本人自身的條件、工作能力以及工作崗位，向公司提出月工資收入的意願，公司再憑其工作態度、學歷、實際水平、完成任務的狀況和工作業績等要素進行綜合考評，確定其月工資。
另外，公司還在各個時期對員工的工作表現、工作業績進行考核評比，視情況不定期地對相應職工的月工資進行調整，拉開檔次，獎勤罰懶。每半年，總經理有選擇地與部分員工交流，確定下一時期的薪資。員工也可以和總經理談判。當然工資的確定也有一個客觀的標准，比如：相同的學歷、經驗的標準是相同的，然後再根據其工作態度和工作業績波動調整。員工的工資需要拉開檔次又不能相差太懸殊。
要注意什麼？
菲亞特集團的制度體系已經相當成熟，而博民集團僅從能力工資入手；只涉及招聘、績效考評和薪酬方面，雖然只進行了這一小部分的嘗試，卻也取得了較好的效果：一是極大地提高了員工的積極性，特別是科技人員的積極性；二是企業的學習氣氛濃了。
那麼國內企業要借鑒實施以能力為基礎的人力資源管理需要什麼條件，需注意哪些事項呢？
1．企業本身應有充分的人事權。實施以能力為基礎的人力資源管理意味著人力資源管理各個方面的變革，而目前我國大部分國有企業和集體企業的人事權並不充分，徹底的變革就變得十分困難，只能做局部變革。
2．企業的最高層應有變革的決心，給予變革充分的支持。
3．由於這對企業而言是重大變革，需要進行大量科學細致的工作，因此應尋求專家的支持和幫助，最好是有相關的專家全程參與。
4．知識型企業、高科技企業的應用效果好於其它企業。這其中的道理不言而喻，因為這類企業的發展更仰賴於企業人員能力的不斷提升。
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