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國有大中型企業技術創新機制的若干問題和對策
摘要：我國國有大中型企業在國民經濟中佔有十分重要的地位，伴隨著我國加人WTO，我國國有大中型企業面臨國外企業產品技術和價格的雙重壓力，企業只有通過持續的技術進步和大力加強自主創新，不斷地提高產品的技術含量和品質，才能適應激烈的國際競爭。
關鍵詞：技術創新，，國有大中型企業，對策
改革開放20幾年來，我國國有大中型企業有了很大的發展，但從總體上看，大部分國有大中型企業技術創新能力依然薄弱，產品技術含量低，缺乏國際競爭力。人類正步人知識經濟時代，一個國家的綜合國力在很大程度上取決於這個國家的技術創新能力和創造力，世界經濟發展的歷程已經雄辯地證明技術創新是人類財富之源，是經濟發展的巨大動力。我國國有大中型企業在國民經濟中佔有十分重要的地位，伴隨著我國加人WTO，我國國有大中型企業面臨國外企業產品技術和價格的雙重壓力，企業只有通過持續的技術進步和大力加強自主創新，不斷地提高產品的技術含量和品質，才能適應激烈的國際競爭。
一、我國國有大中型企業技術創新面臨的國際國內環境
1．國際環境
(1)發達國家強有力地扶植企業技術創新在發達國家中企業是技術創新的主體，但政府在技術創新中仍佔有重要地位。如美國在2O世紀9o年代開始加大了國家對企業技術創新的扶持，並在1993年1月成立了國家科學技術委員會，全面負責整個國家創新系統，促進政府參與民間科技開發。1997年美國政府與企業界投在R&D 上的金額高達2 056億美元，超過了日、德、法、英、意5國研究與開發經費的總和。在日本，政府也十分重視對企業技術創新的扶持，主要表現在以下3個方面：積極的經濟資助政策和組織協調政策；為企業技術創新提供技術服務支持，包括技術指導、技術信息及技術培訓；金融政策和法律法規的支持。(2)國外大企業持續維持對技術創新的高投入為保持企業強有力的競爭力，在國際市場上立於不敗之地，國外大企業每年在R&D方面投人巨資，不斷推出創新產品。世界百強企業的R&D投人一般占其銷售收人的10％ ，有的甚至高達15％ 以上。以國際商用機器公司(IBM)為例，1992年該公司R&D經費高達51億美元， 比我國同期R&D經費總投人(約25．37億美元)高出1倍；到1997年，該公司R&D經費增加到73億美元，而我國同期R&D經費總投人約58．27億美元。
(3)全球經濟一體化日益增強的趨勢進一步加強了科技人才的流動性 伴隨著全球經濟一體化的趨勢，跨國公司對中國人才的爭奪也日趨激烈。由於我國國有大中型企業的工資水平及整體工作、生活環境普遍遠低於跨國公司的水平，因此，在留住和吸引人才方面，我國國有大中型企業將面臨日趨嚴峻的挑戰。
(4)企業技術創新必須適應世貿規則 在我國加人WTO後 我國企業技術創新受到世貿規則的制約。根據中國加人WTO的協議，我國享有以下4個方面的權利： 多邊的和穩定的最惠國待遇；「普惠制」 待遇及其他給予發展中國家的特殊照顧；充分利用爭端解決機制；在多邊貿易體制中「參政議政」的權利。同時，也必須承擔以下7個方面的義務：①削減關稅；② 逐步取消非關稅壁壘；③ 取消出口補貼，規范對研究與開發的補貼；④ 開放服務業市場；⑤ 擴大知識產權的保護范圍；⑥ 調整外資政策；⑦增加貿易政策的透明度。其中① ② ③ ⑤ ⑥ 5個方面均對我國企業技術創新有著直接的影響。
2．國內環境b
(1)我國政府的職能尚處在轉變和完善之中
改革開放2O幾年來，政府從直接組織企業進行技術創新活動為主的方式已開始逐步轉向宏觀調控、創造環境和條件、制定相應的法律法規、提供政策指導和服務、促進產學研3者合作為主的方式，但這些都還在轉變和完善當中。
(2)國內市場結構不完善。同行產品差異化程度低。價格競爭激烈美國經濟學家卡曼和施瓦茨從市場結構角度對企業技術創新作了研究，並且提出最有利於企業技術創新的市場結構是介於壟斷和完全競爭之間的「中等程度的競爭」。我國市場結構不完善，地方保護主義依然不同程度地存在，國內市場被人為因素不同程度地分割；企業缺乏具有市場力的壟斷、缺乏有效競爭。這種市場結構既不利於創新資源的優化配置，也不利於技術創新。具體表現在以下幾方面。一是市場集中度過低，即產業組織或企業規模結構不合理。一般而言，企業規模越大，創新努力程度越強，而我國「大而全，小而全」 的市場結構很難推進技術創新。二是規模經濟效益較差。企業技術創新需要一定的規模條件，這是由技術創新過程和市場的風險或不確定性決定的。低水平的重復建設不僅造成資源浪費，使企業成本上升、缺乏較好的財務績效，而且也不可能獲得投資、生產、研究和開發等生產技術方面和銷售、咨詢等服務方面的規模經濟。較大的企業規模，才能集中和利用自身優勢，加快技術創新步伐。三是我國同一產業的企業產品差別化程度較低。這一方面造成同業間的過度競爭，最終兩敗俱傷；另一方面則易造成較高的模仿率。四是企業進退壁壘較高。該破產的企業由於地方政府幹預遲遲不退出市場，同時這也阻礙了優勢企業的擴張。
(3)現代企業制度尚未真正建立現代企業制度的核心是公司治理結構，由於真正意義上的公司治理結構還沒有建立或行為不規范，致使企業仍然是產權不清、政企不分，缺乏一套相對科學有效的激勵一約束機制。其後果是，一方面使企業難以成為自主型的創新主體，缺乏創新的動力和壓力，從表1中即可看出我國企業技術創新的主體地位並不明顯；另一方面企業的產權愈加不明晰，滋生了經營者的「道德問題」。
(4)教育科研體制落後於企業技術創新的需要
我國教育體制相對落後，創新型人才短缺，教育、科研、企業之間缺乏必要的信息聯系， 產學研脫節。一方面人才培養不適應技術、經濟發展的需要；另一方面，技術、經濟發展所需人才又不足。
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題目是企業管理類的我國中小企業品牌的塑造與傳播
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中小企業品牌塑造的思路與策略
談及品牌，逢人必言：「品牌是大企業的專用武器」、「品牌不屬於中小企業」等等。如此，中小型企業由於諸多方面的約束，即便具備高品質產品，也只能生存在社會低層——產品層面，而備受商家的「凌辱」、「欺詐」。 許多人把品牌當成了奢侈品，以為是大企業的專利。其實，建設品牌從來就是一個漸進的、與企業從始至終相伴相生共同成長的東西，有誰聽說哪個企業做大後才說：「好了，現在我們開始建一個品牌吧」。海爾在當年產量不高、名氣尚無，掄起大錘砸不合格冰箱的時候，就已經開始做品牌了。大品牌哪個不是從小品牌發展而來的，所以，中小企業不必愚人自危，要有自信力。「革命」不分先後，建強勢品牌，就從現在做起！
這些具備高品質產品的中小型企業如何「翻身做主」，從此陰影中逃脫出來？惟有塑造品牌，讓企業管理、企業營銷等環節從產品層面轉向品牌層面，從而提升產品的品牌溢價，進而強化中間商、消費者的認可度和美譽度。那這些企業因何沒有塑造自我品牌，受到哪些方面的約束呢？主要有以下三點：
一、 客觀財力資源短缺：
國內中小型企業，尤其是家電企業，由於沒有形成規模經濟，企業市場規模、產品規模都未達到一定的水準，從而大多企業都面臨著資金方面的壓力，面對著有限的資金，企業需要品牌研發、市場開發等一系列的費用支出，哪還有多餘的資金來用於品牌塑造呢？即使可以擠出部分資金，但也是杯水車薪。
二、 主觀心理壓力：
諸多中小型企業在選擇品牌戰略的同時，都有個同樣的顧慮：品牌塑造是個長期的工程，而工程的開展和繼續都需要強大的資金支持，而此類中小型企業如果選擇品牌戰略，都有可能面臨被此拖跨的風險。所以，很多國內中小企業都不願冒此風險，而選擇默默無聞的產品路線。
三、 經營理念壓力：
目前，相當一部分中小企業都從事著OEM生產，賺取著被壓榨殆盡的不到10%的毛利，由於這些企業產品質量過硬，在常年累月的國外OEM規模生產中，積累了相當的財力資源，但由於當前人民幣升值、油價上升等因素導致了生產成本上升，這些OEM企業都紛紛轉向國內市場，從事自主生產和研發，這些擁有強大資金支持的轉型企業幾乎都會選擇品牌之路，但由於長期受國外市場模式的影響，對國內市場不甚了解，對國內品牌戰略的實施始終不從下手。
面對中小型企業所面臨的上述諸多壓力，筆者提出了各自的解決辦法：
1、 重點投放，各個擊破
應該說，資金壓力是大部分中小型企業品牌戰略所遇到的共同的「攔路虎」，如何在資金短缺的情況下做品牌呢？大概很多人都會質疑；沒有強大的資金怎麼做品牌啊？筆者認為，如何運用有限的資金是關鍵，中小企業可以將這些資金針對性的投放到某一個重點市場，而選擇投放市場也很重要，這需要企業前期充分的市調，包括產品的鋪貨情況、競爭者情況、消費者購買力等因素，然後運用本土化品牌傳播、促銷手段，進行重點區域市場的強大運作。
在成功運作區域市場的品牌戰略後，企業在復制傳播，對其餘市場各個擊破。
2、 快速品牌戰略：
筆者認為，品牌是產品與消費者的關系，需要以高質產品為依託，通過消費者對產品的初次體驗，將企業感情、歷史等灌注給消費者，從而加大企業的知名度和美譽度。這種品牌與消費者的關系有如人與人之間的關系，關系的親密疏離往往不與時間成正比。所以品牌也可以快速建立，通過各種傳播策略加大品牌的知名度。
3、 轉型企業品牌戰略：
對於擁有強大資金背景轉型公司的品牌需求，筆者提出了兩項措施：
轉變思想：由於這類企業受國外市場運作規則的影響較深，在轉入國內後，企業需及時轉變觀念和思想，區別對待國內外市場不同的游戲規則。這樣才能更快的適應和切入國內市場。
藉助外腦：這類企業往往會面臨著人才壓力，而國內日漸成熟的企業咨詢公司正好可以彌補這一點。由於咨詢公司對國內市場熟悉，品牌國內運營理念也比較成熟，所以，企業可以藉助外腦，快速的運用本土化策略對品牌進行定位、管理和傳播。
長期從業於家電行業，具有系統的品牌策劃知識理論，並成功參與策劃多起家電行業極具影響力的論壇活動，中國家電營銷傳媒新生代人物，在文案創意、品牌策劃、行業觀察等方面頗有見解。現為某著名家電專業媒體專題編輯。曾策劃多篇產業分析報告，在行業內有一定的影響力。
中小企業如何才能有效地建起強勢品牌呢？
一、端正認識，走出誤區
認識決定行為。在品牌建設的認識上，許多中小企業還存在誤區，使他們裹足不前：
1．以銷量代替品牌。認為品牌太虛，看不見摸不著，「我把銷量做大了還不是一樣？」甚至有人說，「銷量這么好這不是品牌的力量是什麼？」他不知道這是建品牌的大好時機，佔領市場無疑是重要的，但這不夠，更重要的是要佔領消費者的心。只有建立消費者忠誠，讓你的品牌在消費者心中擁有地位，才能使自己未雨綢繆。產品無論多麼相似，只有品牌使它變得不一樣，否則，過不了多久模仿者來了，怎麼辦？到那時再驚呼就有些晚了。
2．做空殼品牌。與上面相反的是，有人把品牌當成了筐，設想先做響一個品牌（筐），然後往筐里放什麼產品，什麼產品准好賣。他們認為，只要把「筐」做出了名，在品牌（筐）的作用下，做一個成一個那是順理成章的事。他們把做品牌當成了老母雞孵小雞，簡單化、庸俗化，不知道品牌與產品的關系，不懂品牌需要靈魂、要有個性。
其實做品牌與做銷量並不在在兩種不同的做法，那種說只做品牌做長線要麼是純心騙人，要麼就是根本不會用做品牌的辦法把銷量做上去，用這種說法遮羞罷了。如果做品牌不是為了銷售，品牌能當飯吃嗎？其實做品牌也是為賣產品打工，品牌不高雅，其它銷售手段也不低俗，況且現在的競爭環境別指望單靠品牌就可以拉動銷售！其實事實上正相反，是其它營銷手段漸漸失效的情況下，加上品牌才行!
在銷量中做出了品牌，在品牌中做出了銷量，誰在先後的情況都有，重要的是讓兩者相得益彰，而不是兩張皮，兩股道上跑車。
建設品牌是理性的、科學的過程。一個品牌的塑造過程，就是一個企業的提升過程。一個品牌被市場、被消費者認可的過程，也就是一個企業由小變大、由弱變強的過程。端正認識，走出誤區，樹立正確的品牌觀念，再小的企業，都會走向飛躍！
3．做品牌投入高，風險大。許多人認為做品牌就是拚命打廣告，做知名度。他們眼看著一個個廣告巨人速生速滅，於是以此為鑒，這燒錢的事咱可不能幹。他們不知道做品牌還有其它辦法，結果品牌成了無辜，就像倒洗澡水，把孩子也給潑出去了。
4．打造品牌是個漫長的過程，快速建立起來的不是品牌。這又是極其害人的歪調！最有價值的品牌有很多是在歷史的長河中沉澱下來的老品牌甚至是百年品牌，但是沒有任何證據證明這些老品牌當年是緩慢成長的，更沒有人否認新興品牌如「三星」「微軟」不是品牌。我國搞市場經濟不足三十年，難道你能夠說「海爾」「聯想」在創業之初不是做品牌，百年之後他們才有資格稱做品牌嗎？
品牌之路不是成長的漫長、人們接受的漫長，而是方法不正確和不盡正確而走了許多彎路導致的漫長，品牌豎立起來之後堅持和維護的漫長。相反，大多數情況是，如今的大品牌如果當年不是快速建立起品牌，早被對手打死了，方法和定力不夠早夭折了。
快速建立品牌沒有什麼不對的，做品牌不是快點慢點的問題，問題的關鍵是我們的企業在快速建立了品牌知名度和快速達成了銷售量之後做了些什麼、怎樣做的。
他們只知道在廣告中大喊大叫，一條道跑到黑地狂造知名度，不知道品牌生命歸根到底要靠美譽度來支撐；只知道製造空泛的讓人毫無感覺的品牌概念，不知道品牌概念要與產品的功能功效恰當吻合，要讓消費者親身體驗到品牌的與眾不同；只知道劫道式的到處堵滿消費者的眼簾，不知道用獨具價值的品牌內涵贏得消費者的芳心；只知道用媒體強行灌輸，不知道在與消費者接觸的各個點上與消費者互動溝通，使他們在品牌體驗中認同品牌，產生好感；只知道爭搶消費者的錢包，不知道通過提供恰當的價值提高消費者的滿意度而讓消費者主動掏錢，並把對該品牌的美好印象儲存在心中，傳播出去……這樣造就的品牌貌似強大，實則外強中干，他們活躍在媒體上，注冊在商標局，但就是沒有活在消費者心裡，所以，性命當然不長。而這些，正好是與做真品牌相悖的！
品牌是完全可以比較快地建立起來的。做品牌，是在做與消費者的關系，是給產品塑造一個靈魂，這個靈魂是用歷史、用情感、用文化塑造出來。比起討論塑造品牌的時間長短來說，討論如果做品牌的內容更重要。你想想，你朋友的要好程度難道是以結識時間的長短來劃分的嗎？
二、中小企業做品牌需要的基本條件
一個好產品
消費者是通過產品感知品牌、接受品牌的，在每一種消費需求面前，都有無數的產品孫子似的等候著「上帝」的垂青，所以，產品必須經得起消費者挑剔，這是做品牌做營銷的基礎。中小企業做品牌一定要根植於產品這個基礎，品牌源自產品，高於產品，而且消費者最初的品牌體驗就是從你的產品中得到的。海爾的品牌美譽就是從海爾冰箱（當初叫利渤海爾電冰箱）始終如一的高質量和超前的優質服務中得來的。如果沒有一流的、可信賴的產品或服務，再好的品牌也無所依託，無從建造。
一個好理念
如果說，一個好產品是一個品牌的依託的話，那麼，一個好企業經營理念則是建設好品牌的思想源泉、文化源泉和道德源泉。比如，急功近利者做不長品牌，一個企業如果過分追求短期利益，就會導致只重視品牌知名度，忽視品牌美譽度，銷售換來了金錢，卻沒有換來消費者滿意和忠誠。許多貌似強大的巨人企業和品牌，像流行歌曲，火一陣兒；再比如，缺少商德的企業做不了品牌，像藍田，他們壓根兒就沒打算好好做市場，什麼品牌呀、產品呀只不是在股市套錢的道具；還有的即使有好品牌也會被毀於一旦，像南京的冠生園。
一個好外腦
建設品牌對於大多數中小企業來說還是一項新工作。西方的品牌理論和實踐經過了近百年的總結與沉澱，形成了龐大的系統的理論體系和專業工作，市場調研、市場分析與評估、品牌定位、品牌營銷與傳播……這是一般企業難以自理的。世界著名企業在品牌建設上常常請專業咨詢公司幫助工作是一件很平常的事。而我國的企業，搞市場經濟不過二十幾年，有的連起碼的營銷戰術都不會，建品牌更無從下手，所以借外腦是條捷徑。品牌建設是一門研究消費者與產品關系的學問，許多時候需要從外向內看品牌，外腦往往能夠更客觀、更科學的分析問題，解決問題。
一種本土思維
大凡能夠進入中國市場的國際品牌，都不是等閑之輩。他們在核心技術、規模實力、市場投入等方面有著得天獨厚的優勢，我們的中小型企業在這些方面不能與他們硬拼，我們要立足本土、立足本企業搞品牌。
中小型企業，多數是民營企業，在中國市場上土生土長。歷史造就的我們比外企更加了解自己的市場、自己的文化、還有自己的消費者。我們在語言溝通、地理優勢、人文環境還有在為顧客提供人性化、個性化、差異化服務等方面，能比外企更有優勢和競爭力。中小企業必須從這方面做起。比如，在食品、中葯、普及性家用電器等方面，完全可以把品牌做強做大。格蘭仕微波爐就是在強手如林的中外品牌的夾縫中兢兢業業，由小到大成長起來的，當初，他的微波爐也許不算最好，但是中國老百姓能用得起來的。新利毛紡公司原來是一家村辦企業，硬是憑借著自己在人緣、地緣、血緣等方面的本土化的渠道優勢，在短短的幾年當中，一躍成為中國毛紡業的第四大名牌。
三、中小企業強勢品牌的建立
1．精心尋找一個好產品
產品是品牌依託，是消費者對品牌產生美譽度的物質基礎。俗語說，打鐵必須自身硬。中小企業在沒有條件全方位整合多種資源大規模投入做品牌的時候，那麼在產品的方方面面就必須做得過硬、到位，最根本的是要比現有同類產品能更好地滿足消費者需求。選產品有兩個秘訣：第一，創新性的產品，能滿足消費者從未滿足過的需求。比如，前些年出現的一種產品——晾衣架，這個產品是為了方便樓房住院戶在陽台上晾衣服用的，升降自如，風刮不掉，這個產品優點和用法一看就能接受，「戀衣」牌晾衣架只靠渠道和終端鋪貨就打開了銷路，品牌也在經銷商和消費者中不知不覺地樹立了起來。做這種產品品牌要注意的要點是，市場動作要快，要盡可能地快跑，跑得遠一點，因為模仿總是難免的，關鍵是要與模仿者拉開距離。第二，日常常用、價值不高、但反復購買性強的產品。比如「恰恰」瓜子，就因為好吃，好吃就再買，好吃就讓別人也吃，沒做廣告就火遍全國。（有限的一點廣告是後來做的，是火上澆油——更火了）。別看瓜子不起眼，但是做的是大市場大品牌！
2．借勢
中小企業沒有品牌，也不可能有太多投入，甚至連信用都有人懷疑，怎麼辦？一個字：「借」，「借」是省錢的辦法。
借渠道終端
毛線這種商品很特殊，一是季節性強，進原料和資金周轉周期長，數額大。二是到消費手中的是毛線，不是最終產品衣服，在品牌認知上經銷商和零售商的作用比消費者更重要。新利公司資金不足，沒有渠道和終端，硬是靠「借」的辦法做成一個名牌。
新利公司為了借渠道終端，每年在初夏召開一次經銷商訂貨會，300多人全部由新利包專機飛昆明，白天遊玩，晚上研討工作。營銷戰術請經銷商暢所欲言，產品定價由經銷商說了算，為此專門成立了由經銷商代表組成的新利毛線定價委員會。大家彼此開誠布公，定好價格，然後新利公司請經銷商訂貨，凡現金訂貨者都有返利，多訂多返。由於新利公司敞開心扉把經銷商當作一家人的做法，經銷商每年都會放心的訂貨。到了秋季，貨到了，這可是現金進貨，利潤空間又大，所以經銷商就會賣力地推銷新利毛線。新利公司在看不到硝煙的戰場上把新利品牌打了出去，借渠道擠進了原來靠高投入才能擠進的只有大品牌參與競爭的平台。正可謂借梯上樓。
借產品，打自己品牌
恆基偉業公司在看好掌上電腦的市場前景後，整合了一批生產掌上電腦的中小企業，利用自己的渠道和網路，推出「商務通」這個品牌，一舉成為國內掌上電腦老大。當然，這並不是什麼新鮮事，耐克公司自己從未生產過一雙鞋，卻大把大把地從運動鞋上賺鈔票的事早已盡人皆知。
這兩個案例說明，「借」是中小型企業來一種全新的建設品牌的思路。
3．先為人作嫁衣，然後再做自己的品牌
廣東格蘭仕企業（集團）公司從1993年試產微波爐，曾給GE、歐洲的一些企業做OEM，現在格蘭仕已成為世界上最大的微波爐生產基地。2000年初，經國家權威部門評估，格蘭仕的無形資產達101億元，成為中國最具影響力、最有價值的品牌之一。
對於這種策略有人不屑一顧，認為這是「替他人做嫁衣裳」，油水都被別人撈去了，自己只喝點「刷碗水」，這樣會走不出其他品牌的陰影，永遠也創不出自己的品牌。持這種觀點的人顯然忘了這樣一個基本的事實，對中小企業來說，在產品無法打入市場，生存都有困難的情況下，採用「非品牌化」策略或「放棄品牌所有權」策略雖然有喝他人「刷碗水」的味道，但是能使企業得到生存和發展，這是硬道理，暫時喝喝「刷碗水」是為了生存進而建設自己的品牌又何妨。格蘭仕的發展模式對國內企業有很好的借鑒意義，OEM做多了也就做成了世界上最大的微波爐生產基地。人們都知道有個格蘭仕，也知道很多品牌的微波爐其實就是格蘭仕生產的，到這時候，格蘭仕不需要花費多大的力氣去就打響了自己的品牌，更重要的是，在做OEM不僅可以賺到自己原先賺不到的錢，還可以學到知名企業的經營方法和經驗。放棄品牌本身就一種品牌策略，它不是要永遠地拋開品牌，更不是對品牌的否定，而是要中小企業先把遠大的夢想暫時放在一邊，踏踏實實把自己做大做強，以積蓄可以實現自己夢想的力量，暫時放棄是為了來日更好的擁有。中小企業在品牌的困惑面前需要的不僅僅是執著，還要有曲線救國的智慧。
4. 以自己的對企業管理的認識寫一篇企業管理論文 2000字
企業管理論文範文：
企業管理分析
摘 要:針對企業在管理中存在的問題,提出了向管理要效益的措施,主要是重視人才,制定適合企業的管理制度,加強企業節能降耗管理,得出適合企業發展現狀的管理模式就是最好的管理模式,向管理要效益是企業永恆的主題。
關鍵詞:企業管理;人才;節能降耗;制度
向管理要效益,向管理要效益,這是企業領導經常掛在嘴邊的話。其實管理本身並不能產生效益,管理就是保持企業順暢的運營程序優化資源的工具,管理就是簡化手續做到人盡其才物盡其用,減少扯皮堵塞漏洞降低成本開源節流,提高效益這就是管理的本質。
1 管理的關鍵就在於用人
企業不重視人才,不善用人才,損失最大的不是人才個人,而是企業。因為個人如果不受重用,無法施展才華,完全可以「退而獨善其身」,利用貴企業的一切便利條件,充實自己,積累學識、經驗、關系、資歷和資金,伺機而動,時刻准備另謀高就。而企業卻象花高價買了一台多功能大彩電,卻只會看幾個頻道的電視節目,浪費了電視機的其他許多功能一樣,花費不少,卻未能人盡其用。結果花費了大量財力和精力,卻為別的企業源源不斷地培養和輸送了大量人才。
發自內心地尊重人才、愛護人才,與實用主義地籠絡人才、利用人才,完全是兩回事。在實用主義的人才政策的籠罩下,人才對企業沒有向心力,人人離心離德。企業中常見的輕視管理人才,偏重技術人才、經營人才的現象,也反映了一種實用主義的人才觀,這是一種短視、淺薄的人才觀。技術要出成果,經營要出效益,整個公司各方面的潛能要調動起來、協調起來並產生最大的合力,還是要靠管理,靠管理人才。
對人才要嚴格要求,但不等於可以苛求人才。任何人初來乍到,都兩眼一抹黑,誰能事事處置得當?領導者給新手安排工作,應當有所交待。否則,任務一交,就把你扔進無邊的黑暗之中,讓你自己設法從死亡線上掙扎出來。幹得好是領導的功勞,幹得不好是部下的無能。這不是一種愛護人的態度。這樣的領導也太好當了。對於新手,要扶上馬,還要送一程。如果新手偶爾做錯一件事,就一棍子永遠打入冷宮,不復重用,哪裡還會有人才?即便老職員,也沒有不做錯事的。領導者應從愛護出發,加以批評、糾正,不可一味苛求。有才者往往不拘小節,甚至狂放不羈。領導者當以寬厚、幽默之心待之,並加以引導。凡有才者一般也都有脾氣,領導者應大度能容。否則只能使人才或逃之夭夭;或韜光隱晦;或變得無所適從,成為蠢才;或變得唯唯諾諾,成為庸才。
2 管理制度要符合企業的現狀助力企業的發展
管理制度的作用是硬而不僵活而不亂。環境寬松可以但可以隨時監管任何角落,嚴而不束能任意抽查了解情況。目前多數大型企業採用西方的管理模式,採取嚴管重罰高薪嚴管的制度,但是忽略了制度本身的意義是催人奮進的動力,相互協調配合工作的依據而非是束縛人的工具。管理的目的是上下順暢前後貫通左右銜接,絕不是管住與條塊分割及各自為政。但是國內的多數企業管理制度還 很不科學,導致企業的層級管理程序復雜、手續煩瑣辦事效率低下人浮於事,出現制度壓人權力治人爭權損人奪利毀人的混亂局面,哪個企業敢說自己的企業不存在這些現象呢?
管理制度是企業所有員工共同遵守的條例,不分資歷深淺職務高低必須一視同仁。國內的企業總是說制度面前人人平等,管理出發的宗旨是對事不對人,其實永遠都是對人不對事同樣的事情,張三可以輕松過關而李四就要嚴厲處罰。管理制度不應該搞一刀切可以有變通但絕不是因人而「量刑」。應該根據不同的情況採取不同的管理方式,治理國家都採取靈活多變的管理制度,分為中央統一管理制度下的直轄市模式、省級模式、自治區模式、一國兩治模式還有計劃單列市模式等等,國家如此企業更應該採取靈活的管理模式,例如企業內部員工的管理制度與企業外部管理制度要分開各有差異,我本人認為管理制度要有三種選擇,例如完全按照制度執行或者有條件遵循制度與不遵循管理制度,就是說管理制度有三個選擇,你只要符合這三個選擇都可以視為遵守制度,即為為人性化管理。
3 加強企業節能降耗管理
首先從企業內部入手控製成本降低消耗,以前企業的各個車間及部門領取物資,只要部門領導簽字就可以到倉庫領取物資,沒有了去領用完了再領多數物資的去向不明造成物資的極大浪費。首先是物資的領用不規范,只要有車間主任的簽字每天都可以領用,很多物資使用的周期比較長不可能經常更換或者是經常損耗,這其中的奧秘是「損公肥私」。物資的使用情況沒有登記管理制度,損耗與破損和使用周期均沒有登記造冊,根本無從知曉物資真實的使用情況,缺乏必要的監督檢查的重要環節造成很多物資的極大浪費,公領私用現象非常普遍。企業的采購部門也是快用完了就去采購周而復始,從來沒有人總結與質疑有的物資到底有多少真正用在「公」字上。因為誰也不願意為了企業的事去樹敵得罪人,造成企業的經營管理成本居高不下。讓每個車間與部門上報年度費用預算計劃,非但沒有降低能耗反而大副度提升,糾其原因是物價上漲所致。企業的核心領導讓所有的車間主任與部門領導,必須把報表細致到每一個品種的數量必須把費用降下來,否則視為不稱職就地免職。這一招非常奏效每個車間與部門都做得非常認真,新管理制度採取誰使用誰申請、誰負責誰受益誰預算的原則,制定科學嚴謹的預算節約獎超出罰的管理辦法,費用管理數據化物資管理明確化品種數量數字化,細致到每一個品種的使用數量,精確到年用量每月用量周用量是多少,科學的預算幫助企業科學合理使用資金,提高資金利用率增加利潤。預算管理落實到人誰負責誰申報,誰負責誰擔責誰受益的管理方式,費用在原來的基礎上下降了30%,因為細致到每月每周每天使用的物資數量,再細致到每個品種的使用數量,超出與節約關繫到個人利益車間與部門非常清楚使用數量,自己嚴格把關杜絕公領私用的弊端,加強機器的保養與維護提高效率,維修破損的零件經過維修保養可繼續使用降低成本,延長易損易壞的零部件的使用時間,減少換新的頻次降低消耗節約成本,還有原來報廢的零部件經過專業人士的維修又發揮了作用,同時優化崗位機構提高勞動效率產品合格率提高到99.8%,真正做到人盡其才物盡其用優化資源提高效益。嚴格按照預算執行超出部分扣除部門的獎金,減少負責人的浮動工資收入,車間主任嚴格把關因為涉及到自己的切身利益。預算計劃執行非常成功,部門的獎金超額發放到員工到班組長及車間主任,員工的收入增加了企業的凝聚力強戰鬥力提升了企業的競爭力提高了。
管理的科學企業可快速發展提高企業的競爭優勢,提高品牌的市場佔有率及影響力。管理混亂企業就會失去市場失去客戶失去消費者,員工人心向背思想渙散企業失去凝聚力很快就會倒下。向管理要效益是完全正確的關鍵是要根據企業自身的情況,符合自身企業實際情況的、適合企業發展現狀的管理模式就是最好的管理模式,所以說向管理要效益是企業永恆的主題。
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5. 求<以人為本的企業管理>畢業論文
要寫多少字啊哥們
6. 以企業管理者應具有的素質和能力為論題寫一篇論文
管理者應具備多方面的綜合素質，而不僅僅專精一個方面就可以了。管理者應有全才的素質，這全才的素質並不是光全是天生的，而是學習，並不是平淡的學習，而是不倦的學習。奮發努力的學習。才具備有一定管理素質。
一、管理者應具備高尚的品質
這是企業管理者的基礎素質。其核心是具有較高水平的職業道德包括；既要對國家負責，也要對廣大顧客負責；以物類價廉的優質產品為社會服務，而不能武虛作假，以次充好；信守合同，不幹損人利己，以鄰為壑的事；屬盡職守，講究效率；實事求是，具備科學精神，具備努力向上，超越它人的前進風尚。
二、管理者應具備較高的文化的知識
企業管理是一門綜合性工作，需要廣泛地知識作基礎才能做好。既要有文化知識，又要社會知識。勤奮學習，刻苦自勵，根據需要處理好博與專的關系，建立起合理的知識結構，是十分性要的如果沒有較高的知識，談不上是一個優秀的企業管理者，只有豐富的經驗和一定水平的知識，才是一個成功的企業管理者。
以及其他。
7. 論人才在企業管理中的作用
淺析人力資本在企業中的地位和作用
【摘 要】人力資本作為一種新生事物，已越來越被企業所重視。文章主要就人力資本在企業中的地位和作用進行闡述。
【關鍵詞】人力資本；地位；作用
隨著企業改革的不斷深化，淮安市的國有企業改制工作已步入新進程。在國有企業的改制進程中，國有股份全部退出，由企業經營者及企業員工持股，認購國有股份，國有企業將逐步轉化為民有民營。企業改制的最終目標，就是要建立現代企業制度的企業中將從企業產權結構、法人治理結構和企業文化等三方面對企業產生積極的影響。
人力資本作為一種新生事物，與人力資源相比較而言，是兩個非常容易混淆的概念。其實二者是有區別的，人力資源，通常是指企業員工整體的勞動素質、生產技能和知識水平等，培養手段是不斷招募優秀員工並對現有員工進行職業技能的教育和培訓。而人力資本指的是勞動者投入到企業中的知識、技術、創新概念和管理方法的總稱。具體來說，它僅包括企業中的兩類人，一類是掌握核心技術的技術人員，另一類是具有企業家素質的經營者。在改制後的現代企業中，人力資本對企業的影響將越來越重要，有時甚至是決定性的。
在資本市場日益成熟的今天，每個企業的經營者都有一定的營銷和管理方面的經驗和常識，但只有那些眼光銳利，分析判斷准確的經營者才能作出正確的決策，這種高素質的經營者就是企業家。企業家的對企業的巨大推動作用是毋庸質疑的。改革開放以來，我國很多企業乃至一個地區的發展可能就靠一兩個人的帶領，人們通常貫之以「能人經濟」（華西村的發展即是最好的例證）。假如在同一區域同一行業有相同規模的兩個工廠，派兩個能力差異很大的人分別擔任廠長，其收益肯定不一樣。那麼對於多出來的那一部分收益，我們既不能歸之於資本，也不能歸之於勞動，而只能歸之於企業家的個人才能，我們同樣稱之為人力資本。
一、人力資本對企業產權制度構造的影響
在傳統企業形式中，企業的產權是以企業成立時法定貨幣資產的出資為標志和起點的，即出資方依各自出資多少擁有企業產權，而經理、技術人員等只是資方的僱傭勞動者。勞動者按工作量取得相應的報酬，並沒有企業的產權，也就沒有對企業的收益權和處分權。在這種產權構造中，貨幣資本是主動方，而勞動力處於一種被動的、受支配的地位。但在人力資本出現並且作用日益凸顯以後，企業中已不再是貨幣資本一統天下，人力資本開始擁有了部分產權。而且，二者的關系正發生了某種逆轉，貨幣資本逐漸變為被動資本，而人力資本逐漸變為主動資本。企業的產權構造發生了悄然的變化。
相較西方發達國家而言，我國人力資本擁有產權的進程要慢得多。技術入股剛剛開始嘗試，而且有很多的限制條件；而企業家以其經營才能折價入股還沒有起步。這也是傳統觀念的偏見所致，我國傳統的政治經濟學理論向來重視具體勞動，輕視抽象勞動；重視體力勞動，輕視腦力勞動；重視生產性勞動，輕視經營性勞動。這些偏見在很大程度上左右了相關政策的制定，阻礙了人力資本取得產權的進程。
人力資本價值得不到承認的後果是擁有人力資本的人缺乏動力為企業工作，企業凝聚力下降，甚至造成人力資本流失。國有企業受傳統觀念影響最深，因此人力資本流失問題也最為嚴重。流失的人員絕大多數是管理、技術骨幹，具相關統計，有的國有企業流失人員多達60%，而外資企業和私營企業中，高級管理、技術人員和技工70%以上來自國有企業。我們經常聽到這樣的事例：某個國有企業搞一個大型研發項目，就在項目即將成功之際，該項目的負責人帶著成型的項目到其它企業入股了。國有企業的經營者帶著管理經驗、營銷網路倒向其他企業或是另起爐灶的事例也屢見不鮮，這不但給國有企業帶來了巨大的損失，同時也給這類企業帶來了慘痛的教訓。因此，國有企業產權結構調整的關鍵是處理好貨幣資本和人力資本的關系，要改變以往那些只有實物資產才能擁有產權的條規限制，允許某一方面的專家、精英尤其是企業家和高級技術人員以其自身的人力資本折作股份，擁有一部分的產權。因此，只有真正重視人才和以人為本的企業才能得到迅速的成長和不斷的發展壯大。如天津的光華教育集團，作為一個創立於1990年的民辦學校，其創業初期便從全國各地招聘優秀的教育工作者，不但給他們優厚的待遇，同時對於有突出貢獻的專家、學者還給予企業的原始股份。經過的十幾年的努力，如今的光華教育集團在全國各地擁有幾十所分校，其資產也由原來的幾十萬發展到現在的幾十億元。從光華的成長不難看出：企業的發展需要對人才的重視，更需要給予他們對企業的收益權和處分權，這樣才能發揮主觀能動性和工作的積極性，從而對企業的發展起巨大的推動作用。
二、人力資本對企業法人治理結構的影響
公司的法人治理結構是現代企業特有的運行機智，其特點是權力的分力與制衡、決策的科學與民主，它是與企業的產權結構緊密相連的。既然人力資本的形成對企業產權結構產生了沖擊，這一影響就必然延及企業的法人治理結構。公司治理的基本要務是解決經營者與所有者的關系問題，按照簡單的理解，就是董事長與總經理的分離，總經理負責企業的經營運作，董事長對總經理進行監督並決定公司的重大戰略決策。人力資本形成以後，這一點逐漸發生了變化。無論是理論還是實踐上，都不再強調董事長與總經理職能的截然分離。西方國家出現了CEO(首席執行官),CEO除對企業的經營管理直接負責外，還具有提名內部董事的資格，因此一般認為CEO擁有50%～60%的董事長權力。CEO受企業戰略決策委員會的領導，而這一委員會的成員不一定是財產所有者，非財產人士占據了相當的席位。這說明在現代公司治理結構中已開始重視人力資本，而不再強調所有者對企業的控制。隨著我國經濟體制改革的不斷深入和市場經濟的不斷完善，中國企業在經歷了種種挫折和坎坷後，從逐步理解CEO到重視CEO。在2003年的《服務導報》上曾報道了中國最昂貴的CEO課程揭密： 20天，學費2.8萬美元,對參加者還有一個要求——企業資產不低於10億美元，面對這樣的苛刻條件，報名者也有很多，同時招募的學員必須是具備很強的學習能力、溝通能力和領導能力的企業家。這也說明了人力資本對企業法人治理結構的影響也越來越大。
三、人力資本對企業文化的影響
人力資本對企業的產權結構和法人治理結構都產生了巨大的影響，那麼，企業文化也必然發生相應的變化。具體而言，人力資本對企業文化的影響包括以下四個方面：
（一）強調協作和團隊精神
科學技術的不斷發展，經營才能的專業化，以及市場環境的日益復雜化，使得管理者往往領導著比自己更專業的下屬，管理的是自己並不熟悉的領域，不同的崗位人員具有很強的不可替代性，因此，傳統的命令與控制手段已經落伍，必須充分尊重雇員的個人價值，給他們創造一個相對寬松的工作環境。企業管理目標的實現，也不再主要依靠指派和命令，而更多的依賴於成員之間的配合和協作。由於人力資本的生產影響很大，因此企業必須致力於培養「團隊精神」，使每個成員找到自己的歸宿感、使命感，相互理解，相互協作。這是因為在當今社會，人才的流動越來越重歸屬感、使命感。
（二）強調個人之間的能力差異很大
新的企業理論認為，人與人之間不僅存在能力上的差異，而且這種差異的幅度可能很大。正是能力的差異，因此老總就是老總，清潔工就是清潔工，他們的崗位差別已由其能力差別而決定。摩托羅拉公司的雇員每個季度都要交一個總結，其中第一條就是：你覺得目前的工作與自己的能力是否相符？這與我們傳統的觀念恰好相反，我們一直認為人與人之間不存在能力差異，每個人的貢獻大小僅是由分工決定的。因此，把個人視為螺絲釘，擰到哪裡就在哪裡出力。與之相應的，是崗位與能力的不相匹配，經營能力較差的人可能成了廠長、經理，而真正的企業家可能只有很低的職位，這樣的安排是缺乏效率的，也導致了高級人才的大量流失。這種狀況不扭轉，企業的效益就很難提高，也直接導致大量人才的流失。為什麼現在好多民營企業中有60%～70%的技術骨乾和高層管理人員全部來自國有企業，這便足以說明一切。
（三）強調人們收益方式的不同
由於員工間的能力差異很大，由此導致了他們對企業的貢獻大小、貢獻方式都是不同的，因此其收益方式也是不同的。對於一般雇員來說，僅根據其勞動量和契約獲得勞動收益，而人力資本不僅要的勞動收益，而且還要獲得相應的產權收益，產權收益的大小以其自身價值折價入股來計算。這也是我們國有企業中長期存在的一個問題。國有企業中奉行嚴格的「按勞分配」原則，對於技術人員的特殊技術才能和企業家的經營才能始終視而不見，只承認他們的勞動收益，而不承認他們的產權收益，後果是企業的經營者往往想方設法擴大「在職消費」，鋪張浪費、吃回扣、出賣企業技術等現象十分普遍，從新聞媒體的大量報道中我們知道，這些行為給企業帶來的損失，遠比承認人力資本價值而分配給他們的產權收益的部分大的多。
（四）強調個人之間收益差距很大
個人能力的不同，收益方式的不同，都會導致收益大小的不同。差距之大，有時可能超出我們的想像。亞洲最高工資和最低工資的比值是700倍，美國是1300倍，我們國家只有5～6倍。即便是這個5～6倍，也是對以前的「大鍋飯」、「平均主義」進行了長期矯正的結果。人力資本必須得到相應的報酬，如果報酬不足以補償它的損耗，那麼，技術人員就沒有動力去進行技術創新，企業家也沒有動力去全身心投入經營活動。當然，報酬的方式是多種多樣的，美國收入最高的經理拿到的並不是現金，其中很大部分是公司的股權價值，這一點很值得我們借鑒。在中國加入WTO的今天，從個人收益方面來講，必須拉開距離，充分調動員工的積極性、創造性，同時也可以反映出對知識及其人才的重視，這同我國提出的「科學技術是第一生產力」的國策是相統一的。
8. 尋寫畢業論文的參考文獻(論企業管理以人為本）
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9. 求 畢業論文 題目《論企業人才管理的選拔和培養》
企業的經營管理人才在人力資本中處於最關鍵、最核心的地位，企業的競爭歸根到底是人才的競爭。優秀企業經營管理人才的不斷涌現，歸根到底還取決於良好的企業經營管理人才的培養、選拔與管理機制。本研究的目的就在於，通過實證研究的方式，深入分析與比較不同性質的企業對於經營管理人才在培養、選拔與管理方式上的異同，以及經營管理人才對這些問題的評價及滿意度，從而探尋企業經營管理人才培養、選拔與管理規律，為促進企業經營管理人才隊伍建設提供必要的依據。
一、研究方法與研究結果
問卷主要由5個方面的內容構成：基本情況、人才的選拔方式、培養方式、管理方式以及滿意度，共30項。我們向江蘇省13個省轄市3種不同性質的企業：國有企業、民營企業以及外資或中外合資企業的中、高級管理人員發放了1000份問卷，回收972份，回收率為97.2％①。採取分層隨機抽樣的方式，根據各種類型企業的分布及中、高級管理人才的大致比例，確定了相應的抽樣比例，然後用隨機抽樣的方式，按比例抽取被調查對象。去掉無效樣本後，我們得到的樣本分布如表1所示。
1.人才的培養
(1)培養方式。從調查中可以看到，目前企業經營管理人才接受培養的途徑和機會較多，一般參加過多種形式的培訓，其中63.1％的人參加過企業內部上課培訓，70.5％的人參加了企業內部的實踐鍛煉，56.5％的人曾被選送到企業外上課培訓，另有10.9％的人曾被選送到企業外實踐鍛煉，12.3％的人被選送到國外上課培訓，僅有2.6％的人從未受過任何培訓。
不同類型的企業對於經營管理人才的主要培養方式基本相同，但國有企業與民營企業更注重企業內部上課培訓、企業內部實踐鍛煉以及企業外上課培訓，外資或中外合資企業則相對更重視企業外實踐鍛煉以及送到國外上課培訓的方式(見表2)。
(2)培養效果評價。被調查對象對所接受的培訓總體上是滿意的，當問及「培訓對你在經營管理方面的幫助大嗎」時，17.7％的人認為「大」，71.5％的人認為「較大」，僅有6.3％及0.3％的人認為「不太大」和「不大」。在這里，來自於3種類型企業的管理者做出的評價並無明顯差異。
當問到「何種培訓對你最有幫助」的時候，選擇「企業內部實踐鍛煉」及「選送到企業外上課培訓」的人分別佔到33.5％和33.1％，選擇「選送到企業外實踐鍛煉」的人佔13.9％，9.7％的人認為「選送到國外上課培訓」最有幫助，但選擇「企業內部上課培訓」的人僅佔7.9％，與上述受過企業內部上課培訓的人數的高比率(63.1％)相比而言，顯然企業內部上課培訓的效果不盡如人意。
從表3可以看到，人們一般對自己參加過的培訓評價較好，更傾向於選擇自己參加過的培訓作為對自己幫助最大的培訓方式，也就是說，不管是何種培訓，實際上都對企業經營管理者有較大的幫助，只有企業內部的上課培訓例外。不僅未參加過該類培訓的人對其選擇較少，那些接受過企業內部上課培訓的人也較少將之作為對自己幫助最大的培訓方式。
(3)對培養方式及內容的要求。當進一步問到「你希望得到何種企業外培訓學習的機會」時，64.5％的人希望得到「短期企業經營管理方面的專項培訓」，22.5％的人希望「讀企業經營管理方面的研究生」，37.7％的人則希望被「選送到企業外實踐鍛煉」，另有20.3％的人希望被「選送到國外參觀學習」，26.1％的人希望被「選送到國外進行短期學習培訓」。顯然，短期的專項培訓、實踐鍛煉以及出國學習更備受歡迎。
對於「你認為目前的培訓需要加強什麼」的這一問題，超過半數以上的人(53.3％)認為應該加強實用性，39.1％的人認為要加強針對性，僅有4.9％和3.0％的人認為應該加強培訓的理論性和普遍適用性。
2.人才的選拔
(1)選拔方式。從表4可以看出，目前企業對於經營管理人才的選拔方式是多樣的，原有的「由政府或上級組織任命」的方式在經營管理人才的任用方面已不是主要方式，與現代企業管理制度以及市場化的運作方式相關的一系列人才選拔方式在企業中已經得到了較好的體現，而「企業內部提拔任命」仍是目前最主要的人才選拔方式。顯然企業目前所使用的人才選拔方式與我們調查對象所認為的比較好的方式是有差距的，他們更傾向於將「內部競爭上崗或民主選舉」以及「公開招聘」作調查對象認為的較好方式之比較 單位：％為較好的人才選拔方式。
被調查對象獲得目前崗位的方式反映了企業實際使用的人才選拔方式。從調查中我們看到，被調查對象大多通過「企業內部提拔任命」得到目前的崗位，這一比例高達41.0％，其次是「由董事會聘用」(18.4％)，還有14.8％的人通過「公開招聘」上崗，12.0％的人由「政府或上級組織任命」，10.3％的人由「企業內部競爭上崗或民主選舉」產生，還有2.6％的人是「自己創業」，「從國外引進」的僅佔0.1％。可見，經由「企業內部提拔任命」上崗的人數所佔的比例要遠遠超出任何其他方式。
不同性質的企業對經營管理人才的選拔有著較大的差異，在表5中可以看到，盡管「企業內部提拔任命」在3種類型的企業中都是主要的人才選拔方式，但外資或中外合資企業較少使用「內部競爭上崗」的方式來選拔經營管理人才，而較多採取「公開招聘」和「由董事會聘用」的方式；國有企業相對而言，則較少使用「公開招聘」與「由董事會聘用」的方式。
進一步比較來自於不同性質企業的管理人員對各種人才選拔方式的認同度，可以看到，「內部競爭上崗或民主選舉」的方式在國有企業中得到的更多的認同，82.1％的人認為這是比較好的人才選拔方式，而在民營企業與外資或中外合資企業，將之作為較好的人才選拔方式的人所佔比例分別為74.3％和62.2％，略低於國有企業；「由董事會聘用」的方式卻在民營企業內得到了更高的認同，43.9％的人認為這是較好的人才選拔方式，而在國有企業及外資或中外合資企業，這一比例分別為34.8％及26.6％。
顯然，中級與高級兩類管理人才的選拔方式不盡相同。在本調查中，25.8％的人是由政府或上級組織任命的，32.2％是由董事會聘用的，也就是說，政府或上級組織的任命以及董事會聘用是目前企業選拔高級管理人才的主要方式。對於中級管理人才的選拔，主要是由企業內部提拔任命，我們的調查對象中有56.5％是通過這種方式得到職位的。
(2)人才特質在人才選拔中的作用。能力在各個企業的人才選拔中是至關重要的。當我們問到，「對於經營管理人才的任用方面，你所在企業比較重視什麼」的時候，高達83.6％的人選擇了「能力」，而人品也被放在了較為突出的位置，44.8％的人選擇了「人品」，選擇「業績」的人也佔到35.9％，「經驗」和「學歷」在人才的選拔中，則相對作用較小，分別只有19.9％和13.8％的人選擇了它們。
企業在人才選拔中對於能力的高度關注得到了較高的認同，在「你認為對於經營管理人才的任用，什麼更重要」這一問題上，同樣有84.0％的選擇了「能力」，對於「人品」，人們也給予了較高的關注，高達66.7％的人認為「人品」更重要，認為「業績」與「經驗」更重要的人分別只有26.9％和13.7％，而「學歷」則最不為人所看好，僅有3.6％的人認為學歷重要。
按照不同企業的性質進一步來看，「經驗」在外資或中外合資企業中得到更多的關注，該類企業中有34.6％的人認為其所在企業在人才的選拔中比較重視「經驗」，而在國有企業與民營企業，這一比例僅為15.5％和18.5％；國有企業與民營企業在人才的選拔上更強調「業績」，分別有41.6％和36.2％的人選擇了「業績」，外資或中外合資企業進行相應選擇的人為25.2％，明顯地低於前兩者；「人品」在民營企業中，被放到了更為突出的位置，53.3％的人認為其所在企業比較重視「人品」，這一比例在國有企業為42.9％，在外資或中外合資企業為34.2％。
3.人才的管理
(1)激勵方式。對於人才的激勵方式較多，但薪酬以及升職乃是企業用來調動人才積極性的主要手段(見表6)。企業所採用的人才激勵方式與被調查對象所認為的更能發揮激勵作用的方式之間具有較高的一致性，除了股權這一項而外。由此看來，目前企業所採用的人才激勵方式較好地調動了人們的積極性。
我們試圖對不同性質企業的人才激勵方式加以比較，結果發現，相對而言，民營企業更多地使用了「股權」這種方式，民營企業中，選擇此項的佔28.8％，國有企業以及外資或中外合資企業，選擇此項的分別是16.3％和16.7％，低了10多個百分點，而在「升職」這一項上，民營企業則比其他兩類企業低了近10個百分點，民營企業為59.3％，而國有企業為69.3％，外資或中外合資企業為67.6％。我們還看到，「精神」鼓勵在國有企業中被更多地採用，來於國有企業的調查對象中，有53.3％的人認為本企業主要的激勵方式是「精神」，而民營企業及外資或中外合資企業的同比分別為38.5％和24.8％。
(2)對業績不良者的對待方式。從(表7)可以看到，對於那些經營管理業績不佳的人員，企業常用的方式依次是「換崗」、「批評」、「降職」、「降薪」、「培訓」、「辭退」。但目前企業所採取的這些對待方式與人們認為較好的方式存在著一定的差距。這表明，我們調查對象實際上將經營管理業績不佳的原因歸諸於經營管理知識與能力的欠缺，而不是主觀上的未盡職，不努力。
不同類型的企業的對待方式存在著較大的差異：對於業績不良的經營管理人員，國有企業更多地採取「批評」的方式(61.9％)，而民營企業與外資或中外合資企業則相對較少，選擇率分別為53.3％和41.9％；在「辭退」這一項上，外資或中外合資企業的選擇率是40.1％，大大高於國有企業與民營企業的13.4％和27.5％；「換崗」也是國有企業較常採用的方式，對此的選擇率高達74.4％，而另兩類企業相對較少採用，民營企業的選擇率為59.6％，外資或中外合資企業的選擇率為58.6％。總體看來，對於業績不良的經營管理者，國有企業的對待方式更為柔性，外資或中外合資企業則更為剛性。
(3)人才流動。對於經營管理人才的流動，大多數企業都制定了相應的規定。在我們的調查中，19.9％的人認為其所在企業對經營管理人才的流動有相應的規定，「而且比較完善」，60.0％的人認為「有，但不完善」，認為「基本沒有」的僅佔19.4％，「根本沒有」的則微乎其微了，只有0.9％。
比較不同類型企業對經營管理人才流動的管理規定可以看到，外資或中外合資企業的規定更加完善，有27.1％的人認為其所在企業對經營管理人才的流動有著「比較完善」的規定，而來於國有企業和民營企業的經營管理人員對此的選擇率分別為17.3％和17.5％，低了10個百分點。
對於「你認為對經營管理人才的流動應採取怎樣的措施」這一問題，56.5％的人認為應以「市場機制為主，行政引導措施配合，有條件地放開」；40.7％的人認為應「全面放開，由市場機制決定」；僅有2.8％的人認為應以「政府措施為主，適當結合市場機制」。也就是說，在人才流動方面，人們越來越傾向於要求通過市場來進行人力資源的配置，而政府在這其中的作用更多地被定位於「搭台」，通過「建立相關法律法規，健全人才市場體制，開放人才市場，加強人才交流」來體現；盡管不少人提出應該「全面開放，由市場機制來決定」，但也是「在規范市場運作機制」的前提之下，「建立良好的企業家市場」，而市場運作機制的規范，非政府莫屬。因此，政府的作用並沒有被人們忽略。
二、分析與討論
1.建立怎樣的培養機制
從前面的結果來看，無論何種人才培養方式，主要還是企業的自主行為。我們的調查對象大多參加過多種培訓，而且覺得對自己經營管理是有幫助的。現有的各種短期培訓班解決了經營管理知識的普及問題，但職業化企業家以及經營管理者的培養是一個長期的學習與實踐的過程，專業學習與專門訓練相結合的過程，因此，需要為他們提供一個更為開放、便利的學習條件與環境。在此，政府的重要作用應該體現在建立起市場化、多渠道的人才培養機制，對社會性教育資源進行充分地整合，為各類經營管理人才創造學習深造的機會。而企業自身，也應將經營管理人才的培養作為提升其競爭力的重要方面，增加培訓投入，積極開展針對中低級管理人才的培養，在條件許可的情況下，加大企業經營管理人才出國培訓力度，把優秀的人才選派到中外合資的跨國公司、高新技術企業進行培養和鍛煉，提高他們掌握先進管理知識、熟悉國際化運作慣例和接受最新技術的能力。
2.建立怎樣的人才選拔機制
從前面的結果中可以看到，目前採取的最主要的人才選拔機制是「企業內部提拔任命」，盡管我們的調查對象中有近半數的人也是通過這一方式得到目前崗位的，但他們大多並不認為這是一種較好的人才選拔機制。而「企業內部競爭上崗或民主選舉」以及「公開招聘」，是他們較為看好的兩種人才選拔方式，雖然這兩者也存在著一定的局限性，在使用過程中往往會面臨一些技術問題，但它們最大的好處也是顯而易見的，這就是相對公正，為每個人提供了機會上的公平。建立公開、平等、競爭、擇優的選拔任用機制是長期以來我們所尋求的，它符合現代企業管理制度的要求，為人才創造了脫穎而出的機會，相信隨著這一人才選拔機制的逐步完善，將會逐步取代傳統的「提拔任命的方式」。
3.建立怎樣的人才管理機制
從調查中我們看到，調查對象大多對自己目前的工作狀況是「滿意」(13.3％)和「比較滿意」(72.7％)，兩者相加，滿意率達86％，而「不太滿意」(13.0％)和「不滿意」(0.9％)僅佔14％。由於不同性質的企業採取了相對不同的管理方式，因此，我們對來自於不同企業的經營管理者的滿意度加以分析，結果發現它們之間並無顯著差異。但我們進一步分析他們為何滿意以及為何不滿意，卻顯示出了較大的差異。誠然，感到滿意的原因主要是「自己的專業或特長得到了發揮」、「企業人際關系融洽，工作氛圍好」以及「企業經營狀況好」，但從對比中可以明顯地看到，國有企業及民營企業的經營管理者似乎更注重發揮特長的機會，相對而言，外資或中外合資企業的經營管理者，則更注重利益方面的激勵。從不滿意的原因來看，可以得出與上述基本一致的結論。
從前面的結果中，我們也可以看到，國有企業及民營企業對企業經營管理者的管理方式更加柔性和人性化一些，而外資或中外合資企業則更加剛性，但管理者們的滿意度並未因此而產生顯著的差異。因此，不同類型的企業可以根據自己的特點和需求，建立起相應的人才管理機制，包括利益導向機制及約束機制。
注釋：
①考慮到企業中、高級管理人員處於企業管理的核心與關鍵地位，對企業經營管理人才的管理模式有著更多的了解，因此，本次問卷調查的發放對象僅限於中、高級管理人員。