⑴ 有關連鎖經營管理的論文的題目和標題
我與參考
⑵ 管理類論文選題
學術堂為大家收集了管理類專業最新論文題目20例,希望為大家的管理類論文選題提供參考.
1.A電力公司客戶關系管理系統構建--從大數據角度出發
2.B公司基於大數據的公共文化服務體系構建與運營研究
3.新東方教育公司運營模式及優化研究
4.財務報表視角的雅戈爾發展戰略分析
5.產品設計視閾下HX食品集團發展戰略研究
6.新零售A公司客戶價值評估研究
7.FNG公司企業文化建設及優化研究
8.共享經濟下C公司租車業務競爭戰略研究
9.中庸思維與創新行為研究--一個有調節的中介模型
10.網路意見領袖的形成與演化機制研究--以豆瓣網為例
11.就業能力對技術工人就業質量的影響機理研究
12.軟體產業集群創新網路研究--以南京為例
13.感知風險對生鮮農產品網購意願的影響研究--以果蔬為例
14.女性董事社會資本與企業績效關系研究--基於A股製造業上市公司的實證研究
15.工作場所樂趣、工作投入與員工創新行為的關系研究
16.獎酬、工作投入與創新績效的關系研究--組織創新氛圍的調節作用
17.組織變革認知、工作壓力和適應性績效之間的關系研究
18.創業板上市公司並購業績承諾的經濟後果研究
19.大數據能力對企業創新績效的影響機制研究--組織學習的中介作用
20.關系營銷導向對營銷績效的影響研究--服務傳遞創新的中介機制
⑶ 運營管理畢業論文有簡單的選題嗎
運營管理畢業論文沒有簡單這個說法的，主要是創新和數據分析，上屆學姐給的莫文網，很多運營管理論文，我寫的軟體外包項目的運營管理研究
⑷ 銷售管理的論文應該怎麼確定題目，怎麼去寫
你好，解析如下;
銷售管理論文：如何做好銷售管理
銷售管理是一個企業銷售部經理的重要職責，銷售管理的好壞直接影響到企業的利益，因此，企業銷售管理在領導者眼中是非常重要的。本銷售管理論文中詳細闡述了銷售管理工作中的禁忌及企業已經怎麼做好銷售管理工作的。
一、銷售管理論文中闡明了銷售管理工作的六大禁忌
銷售管理論文中闡明了銷售大忌之一：銷售無計劃
銷售工作的基本法則是，制定銷售計劃和按計劃銷售。銷售計劃管理既包括如何制定一個切實可行的銷售目標，也包括實施這一目標的方法。具體內容有：在分析當前市場形勢和企業現狀的基礎上，制定明確的銷售目標、回款目標、和其他定性、定量目標；根據目標編制預算和預算分配方案；落實具體執行人員、職責和時間。
然而，許多企業在銷售計劃的管理上存在一系列的問題：如無目標明確的年度、季度、月度的市場開發計劃；銷售目標不是建立在准確把握市場機會、有效組織企業資源的基礎上確定的，而是拍腦袋拍出來的；銷售計劃沒有按照地區、客戶、產品、業務員等進行分解，從而使計劃無法具體落實；各分公司的銷售計劃是分公司與公司總部討價還價的結果；公司管理層只是向業務員下達目標數字，卻不指導業務員制定實施方案；許多企業銷售計劃的各項工作內容，也從未具體地量化到每一個業務員頭上，業務員不能根據分解到自己頭上的指標和內容制定具體的銷售活動方案，甚至，有的業務員不知道應該如何制定自己銷售方案等。由於沒有明確的市場開發計劃，結果，企業的銷售工作失去了目標，各種銷售策略、方案、措施不配套、預算不確定、人員不落實、銷售活動無空間和時間概念，也無銷售過程監控和效果檢驗措施。這樣，銷售管理論文內容說明了在競爭激烈的市場上，企業的銷售工作就象一頭闖入火陣的野牛，東沖西撞最後撞得頭破血流。
銷售管理論文中闡明了銷售大忌之二：過程無控制
「只要結果，不管過程」，不對業務員的銷售行動進行監督和控制，這是企業普遍存在的問題。許多企業對業務員的行動管理非常粗放：對業務員宣布一個業務政策，然後，把業務員象鴿子一樣地放飛到市場上，等得業務員給企業拿來一份份訂單、開發出一片片市場。
由此，而造成一系列問題：業務員行動無計劃，無考核；無法控制業務員的行動，從而使銷售計劃無實現保證；業務員的銷售活動過程不透明，企業經營的風險增大；業務員工作效率低下，銷售費用高；業務員的銷售水平不提高，業務員隊伍建設不力等。「沒有耕耘，那有收獲？」，不對銷售過程進行有效的管理控制，就不會有良好的業績結果。
海爾公司的「3E」管理法，即管好每個業務員的每一天所做的每件事，不正是海爾公司銷售工作順利發展的重要保證嗎？
銷售管理論文中闡明了銷售大忌之三：客戶無管理
一粒麥子有三種命運：一是磨成面被人們消費掉，實現自身的價值；二是作為種子播種，結出一粒豐碩的果實，創造出新的價值；三是由於保管不善，麥子霉爛變質，失去自身的價值。這就是說，管理得當，麥子就會實現自身的價值或是為人類創造出新的價值；管理不善，就會失去自身的價值。
同樣道理，企業對客戶管理有方，客戶就會有銷售熱情，會積極地配合廠家的政策，努力銷售產品；管理不善，就會導致銷售風險。然而，許多企業對客房沒有進行有效的管理，結果，企業既無法調動客戶的銷售熱情，也無法有效地控制銷售風險。目前，銷售管理論文thldl.org.cn中闡明了銷售過程中普遍存在的問題，如客戶對企業不忠誠、竄貨現象、應收帳款成堆等，都是企業對客戶管理不當的結果。
銷售管理論文中闡明了銷售大忌之四：信息無反饋
信息是企業決策的生命。業務員身處市場一線，最了解市場動向，消費者的需示特點、競爭對手的變化、經銷商的要求，這些信息及時地反饋給企業，對決策有著重要的意義，另一方面，銷售活動中存在的問題，也要迅速向上級報告，以便管理層及時做出對策。然而，許多企業沒有建立起一套系統的業務報告體系，未及時地收集和反饋信息。
業務員的工作成果包括兩個方面：一是銷售額，二是市場信息。對企業的發展而言，銷售額不重要，重要的是市場信息。因為銷售額是昨天的，是已經實現的，已經變成現實的東西是不可改變的，因此它對企業沒意義；有意義的是市場信息，因為它決定著企業明天的銷售業績、明天的市場。然而，許多企業既沒有向業務員提出過收集信息的要求，也沒有建立一套業務報告系統，以便能夠及時收集和反饋信息。
企業銷售工作出了問題並不可怕。可怕的是企業不能夠及時地發現企業營銷活動各個環節中發生的問題，並在管理上作出及時的反饋，使這些問題得以迅速解決而不至於給企業造成重大危害。
銷售管理論文中闡明了為什麼有些企業客戶檔案長期不真實？為什麼有些企業應收款不斷發生而得不到糾正？為什麼有些企業給公司造成的同類事件反復發生而不能根治？為什麼有些企業在營銷方面的嚴重問題長期不能發現？一旦發現，則已經處於破產邊緣，無力回天！銷售管理論文中闡明了其根本原因蓋出於對企業營銷管理過程中發生的各種信息無監控管理，尤其是無及時的制度性的管理反饋。
銷售管理論文中闡明了銷售大忌之五：業績無考核
許多企業沒有對業務員的銷售業績定期進行考核。企業對銷售人員定期進行定量和定性考核，包括考核業務員銷售結果，如銷售額、回款額、利潤額和客戶數；考核業務員的銷售行動，如推銷員每天平均拜訪次數、每次訪問所用時間、每天銷售訪問的平均收入、每次訪問的平均費用、每百次訪問平均得到的訂單數、一定時間內開發的新客戶數、一定時間內失去的老客戶數、推銷員的費用在總銷售額所佔的比重等；對業務員進行定性考核，如考核業務員的合作精神、工作熱情、對企業的忠誠責任感等。對業務員進行考核，一方面是決定銷售人員報酬、獎懲、淘汰與升遷的重要依據，從而調動業務員的積極性；另一方面對業務員的業績進行檢討和分析，可以幫助業務員進步。銷售管理的一個重要內容就是培養業務員的銷售能力，業務員不進步，就不會提高銷售業績。
銷售管理論文中闡明了銷售大忌之六：制度不完善
許多企業無系統配套的銷售管理制度和與各項銷售管理制度相匹配的銷售管理政策。
一個企業的銷售工作要想不出大的問題，先決條件是，在企業的銷售管理制度上要沒有明顯的缺陷和遺漏，銷售管理制度系統配套、互相制衡，並有相應的銷售管理政策與之相匹配。有的企業對違反企業規定，給企業造成重大損失的銷售人員，從制度上制定了嚴厲的處罰規定，但實際上，這些處罰規定無法實施，因為企業沒有制定相應的配套制度，致使一些靠吃回扣個人發了財而企業造成巨額無主應收款的業務人員，一旦事發，一走了之，企業在事實上無法對其進行懲處。
很多企業的銷售管理制度不配套，好象缺了一塊板的「木桶」，盛不住水，其特徵是：許多應當受到鼓勵的沒有受到鼓勵，一些應當受到懲處的沒有在制度上作出規定；對應該鼓勵的行為缺乏制度上的獎勵規定，對禁止的行為缺乏相應的處罰制度；該獎勵的不能及時兌現，該處罰的無法實際執行。
二、銷售管理論文中闡明了企業應如何做好銷售管理
企業銷售管理包括過程和結果，而前者往往被忽略，企業總是過分地追求結果，尤其在一個市場化競爭極為激烈的環境中。銷售結果是瞬間的行為，無法管理，於是只關注結果的企業銷售管理，其執行力也就無從談起。
企業銷售管理是從市場銷售計劃的制定開始，企業銷售管理工作是市場銷售戰略計劃中的一個組成部分，其目的執行企業的市場銷售戰略計劃，其工作的重點是制定和執行企業的銷售策略，對銷售活動進行管理。
企業銷售管理包括過程和結果，而前者往往被忽略，企業總是過分地追求結果，尤其在一個市場化競爭極為激烈的環境中。銷售結果是瞬間的行為，無法管理，於是只關注結果的企業銷售管理，其執行力也就無從談起。
許多企業，尤其是中小企業中，這是普遍存在一種現象，企業銷售管理只要銷售結果，不管銷售過程。原因先且不談，導致的結果是銷售工作的短期行為過多，僅僅以完成企業下達的銷售任務為行為目的而不是著力建設和規范完善的銷售體系。由此產生了一系列的問題：沒有辦法及時發現銷售過程中的問題並予以解決；銷售網路中價格體系混亂；利潤下降，經銷商沒有積極性，對企業不忠誠；竄貨現象嚴重；應收帳款成堆；業務員行動無計劃、無考核，無法控制業務員的行動，從而使銷售計劃沒有實現保證；銷售過程不透明導致經營風險增大；業務員工作效率低下，銷售費用高昂；業務員隊伍建設不力；更有甚者，企業辛辛苦苦建立起來的銷售網路毀於一旦。上述種種企業銷售管理問題，根本的就是企業割裂了銷售的結果與銷售過程：企業只注重銷售結果，而忽視了銷售過程管理和控制。
究其原因，企業銷售管理是缺乏對銷售過程的管理，而銷售執行力只有在過程中才能體現。
銷售過程管理，也稱做銷售業流程管理，分解銷售鏈的一連串的銷售活動，並針對這些活動的作業流程進行管理。其目標在解構銷售業務流程，採用恰當的方法，來確保企業中各種銷售活動的執行成果能具有一定的水準和精確度，同時也能持續改善活動的進行方式，串連活動的作業流程，讓企業具有強有力的銷售鏈，保持在市場上的競爭力。
銷售過程管理中的核心是工作流程，因為流程的明確與否和銷售計劃是否能被有效執行有極大的關系。而許多銷售管理上的問題都和銷售鏈作業程序 ( 也就是銷售活動 ) 有關，各種層面的流程改善 ( 例如銷售計劃、計劃分解、業務協同、階段進度、銷售步驟、階段成果的作業程序 ) 對企業的銷售結果有關鍵性的作用。
銷售管理論文中闡明了企業銷售管理基本方法
公司在制定了銷售目標 ( 包括市場份額目標、產品知名度、美譽度目標、銷售額目標、毛利目標、增加銷售網點目標、貨款完全回收目標等 ) 後，那麼實現這一目標的關鍵在兩方面，一是將目標細分，具體細致地將上述各項目標分解給業務員、經銷商，再配合各項銷售與推廣計劃，來協助業務員、經銷商完成月別、季別、年度別或產品別、地區別的銷售目標。二是對銷售過程進行追蹤與控制，解日常銷售工作的動態、進度，及早發現銷售活動中所出現的異常現象及問題，立即解決。也就是說，銷售過程管理的主要目的就是要重視目標與實績之間的關系，通過對銷售過程的追蹤與監控，確保銷售目標的實現。
許多企業也知道銷售過程的怎麼樣做好企業銷售管理重要，但是總是不自覺地圍著銷售結果轉。似乎銷售業績好了一切都好說。如果沒有好的業績，企業就會找出各種問題，會認為銷售人員缺乏能力、工作不努力。其實從企業長期發展角度看，過程比結果更重要。因為缺乏規范過程的結果只是偶然、短期的結果，銷售管理論文中闡明了只有通過嚴格、規范過程管理實現的結果才是必然、長期的業績。而建立一個嚴格、規范的銷售過程，關鍵在企業而不是某個銷售人員。
管理始於計劃，任何一個優秀的計劃首先需要高層管理者以執行的心態，對企業所處的宏觀經濟環境與行業發展特點進行透徹地分析與研究，這個基礎上結合企業自身的資源來確定切實可行的計劃，整個業務活動開展的指導和前奏，其核心是做正確的事 」 而管理的難點，於過程管理，其核心是正確的做事 」 將計劃轉化為行動和任務的過程，涉及的什麼人、承擔什麼職責、什麼地方、什麼時間、怎麼做的問題，需要對計劃實施的全過程進行適時的評估、調整和控制，以實現銷售計劃所制訂的目標。
基於銷售過程管理的基本思想，對整個銷售業務鏈進行分析，將過程企業銷售管理的核心理念，貫穿到具體工作。
首先，全面的銷售計劃的制定應該在企業銷售工作中列入最重要的地位，銷售計劃的制定應遵循兩個原則：既要滿足企業的銷量及費用要求，又要滿足銷售團隊能夠實際達成。銷售計劃應先由銷售團隊自下而上，根據市場需求、市場基礎及市場競爭環境等市場指標寫出銷售計劃草案，以保證銷售計劃的可行性。然後自上而下根據企業的長遠發展戰略和企業資源，經過分析當年的實際經營狀況和行業發展狀況，並參照銷售團隊的銷售計劃草案，制定出切實可行的銷售計劃。
其次，一個銷售計劃執行案應該是一個有清晰目標、有執行步驟，既完整而又簡練的執行方案，應該包括現狀分析、銷量目標、費用目標、銷售區域、達成時間、銷售策略、組織安排、行動步驟、過程式控制制、結果評估這幾個事項。作出銷售計劃執行方案後接下來銷售計劃的培訓工作是很重要的對各級銷售組織的銷售計劃培訓可以保證整個銷售組織達到上下統一思想，理解清晰充分，從而使銷售計劃的每一個部分都能理解並落實到行動中。
第三，銷售工作中的流程是保證銷售計劃落實的工具。流程包括兩個層面：一是銷售團隊內部的執行流程，主要是用來規定每個崗位在執行銷售計劃中承擔的任務和職責，以及每個市場導向性，與整體銷售計劃、目標的關聯度不高，沒有反映出關鍵業務的要求，實際執行過程中難以突出重點，有效推動整個組織的高效率運行。事實上，計劃執行的過程管理不能事無巨細，流程一定要圍繞關鍵業務來展開。
銷售管理論文中闡明了企業銷售管理信息的重要性
當企業構建了規范化的組織體系、明確了工作職責、建立了關鍵業務流程，但在實際運行時仍然可能出現職責不明、缺乏溝通、流程推動不力、工作標准模糊等影響執行效果的問題。原因在於：市場是千變萬化的無法事先就將一切可能的情況都安排好針對性的職能工作，許多問題是隨時出現，需要當場及時解決的而對於一個跨區域多層級的銷售管理組織，其決策層與一線執行層的信息是極不對稱的這就需要整個企業管理信息系統的支持，來及時反饋信息，使各層級的決策主管人員在第一時間獲得市場信息，做出及時的反應。因此，銷售管理論文中闡明了建立一個高效的信息系統，及時掌握和追蹤一線市場的變化，加快企業對市場變化的反應速度，每一個現代銷售企業都必須具備的核心競爭能力。
銷售管理論文中闡明了企業銷售管理考核的重要性
一套合理的計劃，一個有效的人員管理體現，以及及時的有針對性的培訓能夠較好地提高銷售人員的銷售能力和業績，但是這僅僅是一個銷售的拉動力而已，只對銷售員起到規范和導向性的作用，對銷售人員起推動作用的一套合理、恰當的激勵體系 — 績效考核。銷售管理論文中闡明了「推 」 和 「 拉 」 結合是銷售工作的必須的管理組合，激勵體系若沒有建立起來或建立不配套對應，銷售人員的主觀能動性和工作效率不會自動提高。
銷售管理論文最後總結出，銷售管理者如果採取不合理的管理策略，那麼收到的效果肯定是事與願違；所以，銷售管理工作要合理化，企業上下要達成全員共識、形成共同的經營理念、打造優秀的企業體制及文化，企業才能更好的發展。
希望對你有幫助！給個好評吧，謝謝你了！
⑸ 急需論文題目是城市零售業發展的現狀和推進對策
試論我國零售業發展的現狀及其趨勢
一、我國零售業發展的現狀
(一)業態層次不齊,差距明顯
20世紀90年代以前,中國零售市場長期保持著百貨商店一統天下的單一格局,其市場份額達60%以上。對外開放以來,隨著消費者需求的變化和零售市場競爭的加劇,大型綜合超市、超級市場、便利店、專業店、專賣店、家居中心、倉儲商場等新型零售業態得到快速發展,成為中國零售業規模擴大的主要動力。在過去的10年裡,中國零售業走完了國外零售業150年的商業歷程,西方發達國家歷經8次零售革命形成的20餘種業態幾乎全部在中國出現,但是各種新型業態同時出現,沒有時間階段性,且部分業態具有明顯的不足,與國際上通行的標准業態相比有較大的差距。
(二)整體規模偏小,各項成本較高
目前,國內企業的規模擴張更多的是一種外延式擴張,更看重的是網點資源的搶占,規模效益沒有充分體現,只在一定程度上提高了綜合毛利率,但各類經營費用居高不下,導致凈利潤率遠遠低於家樂福、沃爾瑪等國際巨頭。根據國家信息中心的數據,2004年連鎖零售企業平均利潤率僅為0.85%,連鎖超市百強的凈利潤率為1.22%,而國外連鎖超市平均利潤率為2.22%。過高的運營成本歸因於兩個方面,外部是因為我國物流費用偏高,佔GDP比重的16.7%,而發達國家僅為這個數字的一半;內部因素則緣於銷售成本和管理成本偏高,國內這方面的成本平均達30%,而沃爾瑪則為16%。商品周轉速度慢、采購配送水平低造成高庫存和斷貨共存等問題。外商的這種規模化優勢和低價銷售策略大大提高其市場佔有率,使國內零售企業市場份額不斷縮小,直接影響國內零售企業市場地位。
(三)管理水平與國際零售業的差距較大
1.我國商業企業的管理還主要依靠傳統管理方式和方法。零售企業的從業人員的素質較低,普遍不能適應企業的發展,而且缺乏高級管理人才,從而導致企業缺乏原始創新。
2.在營銷方面,主要還是依靠購物折價,禮物贈送等促銷方式。而不是以樹立品牌、服務、信譽以及企業整體形象等系統的營銷戰略為主導。缺乏市場細分,在商品組合、服務標准、價格、促銷和店面布置等方面,採用標准化管理不足。
3.尤其突出的是沒有高科技的支持,主要是信息化程度低。企業管理沒有運用現代化的電子信息技術。國外的商業企業以管理信息系統、電子數據處理系統、決策支持系統為核心,形成了以網路為輔助的自動化管理,這與傳統的零售業運作方式截然不同。
4.我國零售業企業的目標市場定位不很明確。市場定位不僅是企業自身的問題,且關繫到整個行業結構、規模結構與空間結構。我國零售業企業由於定位不明確,導致對目標顧客的需求狀況難以准確把握,也難以確認真正的行業競爭對手,因此難以佔領巨大的市場份額,從而難以形成具有自己企業特色的競爭優勢。
二、從世界零售業的發展態勢分析我國零售業的發展趨勢
(一)信息化
從我們前面對我國零售業現狀的分析可以得出,與國際零售企業的高科技、高信息化相比,我國零售業現在存在的最大問題是信息化程度低。在我們加入WTO後,企業運作趨於國際化,首要解決的問題是縮小與國際零售業在信息化方面的差距。此外利用電子商務可以加速零售業的國際化步伐,利用互聯網企業可以建立自己的形象、品牌、經營特色,其中的問題主要是加強和加快信息系統建設。把企業內部的信息流整合起來,以內部信息化的基礎應對電子商務,還要通過加大資金投入,改善企業信息基礎設施條件,建立起連通企業內外的計算機網路,實現對企業各種資源的科學化管理,同時加強對外聯系。此外,建立商業信息系統(MIS)、商品供貨系統(GOS)和決策支持系統(DSS),使企業在經營活動中能及時整理分析各類信息,並根據准確商業信息對市場進行超前預測和預警預報,避免經營活動的盲目性,保證商品質量,降低經營成本,提升零售企業科學管理的水平。
實現信息化的過程需要大量的人才支持,不僅需要網路技術人才,更需要既懂得電子商務又熟悉零售運營的復合型人才。復合型商務人才是零售業信息化的必備條件之一,然而,我國傳統的經營管理人員雖然經驗豐富,但卻不熟悉網路技術知識。另外,公眾的認識不足,對電子商務所涉及的技術、基礎設施網路狀況以及能為消費者帶來的收益缺乏了解,這也構成了電子商務推廣的障礙。如何盡快培養、引進相關人才,是我國零售業信息化發展的當務之急。
(二)品牌化
即形成零售企業的品牌效應,利用自己卓越的品牌資產帶來競爭優勢。主要是零售企業要在商品質量和組合、服務內容和標准等方面,形成統一的企業品牌形象,特別是在服務標准化方面實現高層次化。因此,在外資大舉進入我國零售業的形式下,我國的大型零售企業應該充分發揮自己在長期經營中所形成的信譽優勢,採取各種措施,樹立本企業良好的企業品牌、服務形象、環境和職工形象,使企業的綜合競爭力全面提高。我國零售業在培育服務品牌資產時應該考慮以下四個戰略觀點:
1.差異化。具有良好服務品牌的現代零售企業應注重創新,即創建與其他競爭者相區別的服務品牌關系,從而加深顧客心目中的服務品牌印象。2.提升現代零售企業聲譽。為顧客開發重要並具有價值的服務。3.建立情感聯系。企業應試圖超越服務的邏輯和經濟層面,因為顧客的核心價值往往是超越常規邏輯的。4.將服務品牌內部化。在服務品牌創建過程中,員工占據非常重要的地位,搞好內部營銷是實現服務品牌內部化的關鍵。
(三)集團化
由於零售業是規模經濟效應最為明顯的行業之一,零售渠道價值的鞏固和增強對規模有著強烈的依賴性。研究表明,零售商規模經濟效應的存在使得零售商業績與規模之間呈現「S」型曲線函數關系,表現為當零售商的門店規模達到一臨界點時,其經營業績可以實現快速上升。這種利潤增長特徵在沃爾瑪、家樂福等零售商的發展過程中得到過有效驗證。
商業企業集團是指以資本為主要聯結紐帶的母子公司為主體,以集團章程為共同行為規范組建的企業聯合體。實施零售集團化不僅可以提高資本總量,消除業務重疊和較高經營成本,而且還可以在經營管理、技術開發、信息共享資源配置等諸多方面產生規模經濟效益和協同效應,迅速發揮整體優勢。
目前全球零售企業的規模已經由傳統的單店經營轉向連鎖經營,競爭方式也轉向集約化,從而以規模化、連鎖經營方式、實施低價策略佔領我國消費市場,形成絕對成本優勢。所以我國的零售企業要想成為國內消費市場的主導力量,就必須通過擴大規模,增強資本和自身實力,為與國際性零售企業進行公平競爭提供了可能性,而且集團化經營為降低成本尋求規模效應提供了可能性。此外,隨著經濟發展水平以及復雜程度的提高,零售企業通過資本融合組建零售企業集團,利用各自的優勢,實現大批量采購,從而降低成本。
加強與外商「聯姻」,培植自己的產業集團。根據入世的有關條款,中國承諾:入世後,將立即允許外商擁有所注資公司49%的股份,兩年後即可擁有50%的股份;中國入世兩年後,外國銀行亦將被允許同中國企業一起介入部分流通領域;五年後允許中國私營企業介入部分流通領域;中國將給予部分外商分銷權等等。憑中國零售業的現狀和企業的競爭力,無以抗衡,所以,可以採取變通的方式加強與WTO成員國知名國際商業集團「聯姻」。在這方面中國零售業有著與世界零售巨頭合作的經驗,但以後要變被動為主動,通過這種形式緩沖沖擊力,並充分利用該渠道使我國產業集團的產品進入跨國連鎖經營和特許經銷網路。
(四)國際化
即實現我國零售企業的跨國經營。包括獨資經營和合資經營兩種方式。據統計,截至2004年底,全球最大的零售商沃爾瑪集團,在加拿大、墨西哥、中國和印度尼西亞等國已經開設了1600多家分店。該集團2004年全球銷售額就突破了2,852億美元,沃爾瑪至2005年已連續5年排在世界500強的首位。日本在國外的零售企業,已經佔到日本在國外開設企業總數的41%左右,國際化傾向明顯。法國、荷蘭、中國台灣等國家和地區的零售企業也紛紛實施國際化戰略,並收效顯著。
WTO的成立和地區性自由貿易協定的出台使得各國貿易壁壘和障礙逐漸減少,對於國際投資的管理和限制逐步放寬,這有利於利用跨國投資和采購,也為零售企業跨國經營提供了機遇。在外資企業「跑馬圈地」,加速進入中國市場的同時,中國零售企業應加快資產重組的步伐,以合資、兼並、收購、控股等方式對眾多的同行企業進行集中和戰略性調整,組建一些零售業的巨型企業或企業集團,結群而御,打造零售業的「航空母艦」,以轉守為攻,積極應對。
現代傳播促進了世界各國的經濟、文化的流動和融合,消費信息流行、傳播極快,人們的消費觀念、生活方式、購買方式和習慣等正在逐步趨同,使得人們的消費需求可以通過國際化的零售業態、銷售方式得到滿足。國際消費需求的趨同化發展也促使我國零售企業實現國際化經營。
根據我國零售企業的實際狀況,國際化經營投資方式一般採取合資經營。即我國的零售企業資本與當地國家企業資本合股,各方共同經營、共負盈虧、共擔風險。這種方式投入少,風險小,享受優惠多,而且合資經營把外資和內資利益捆綁在一起,外資風險小,可以獲得內資的幫助。
綜上所述,針對我國與國際零售業相比存在的業態層次不齊、整體規模偏小、管理技術和管理水平差距偏大等諸多問題,今後,要想有效參與國際化競爭,提升民族產業的綜合實力,信息化、品牌化、集團化、國際化是中國零售業發展的必然趨勢。
⑹ 關於零售管理類的論文
零售管理的核心無非是進、銷、存，人、財、物，但目標是創造收入，提內高利潤。對專賣容店而言可以有兩種理解，微觀的管理是指單一專賣店內部的經營管理，包括門店人事管理，門店財務管理，門店營運管理，宏觀的管理則可寫專賣點網路管理，包括專賣店選址規劃，物流配送策略，市場營銷策略，信息系統規劃，財務結算管理等。自己選吧。
⑺ 關於零售學的論文題目，不要太大，也不要太小。
零售企業自有品牌營銷組合策略分析
⑻ 急求——現代零售企業的現場管理（論文）
內容摘要：百貨零售企業的經營業績呈現兩級分化現象，筆者認為，除經營理念、管理模式、營銷方式等方面存在差距外，一線員工管理模式的差別也是百貨零售企業應該重視的一個問題。本文調查分析了某市5家零售百貨商場，比較了這些商場在一線員工管理模式、經營業績上的優劣，探討了一線員工管理中存在的問題，並提出了相應改進對策。
關鍵詞：零售百貨企業 一線員工 員工管理
從2005年零售業類年報業績來看，盈利公司平均實現凈利4658萬元，較上年增加了594萬元；而虧損公司平均虧損1.47億元，虧損額度也較上年增加了9186萬元。盈利公司盈利繼續提高，而虧損公司的虧損進一步惡化。為什麼百貨業上市公司經營業績會呈現兩級分化現象呢？筆者認為，除經營理念、管理模式、營銷方式等存在差距外，一線員工管理模式的差別也是零售百貨應該引起重視的一個問題。95％的顧客認為零售業營業員的服務質量是決定其是否購物的重要因素。因此，如何改進一線員工管理模式已經成為零售百貨企業共同關心的話題。
百貨零售企業一線員工管理現狀分析 百貨店經營者為減少運營成本，大多數採取「借雞下蛋」的經營模式。一線員工主要有生產廠家所派駐商場，生產廠家所派駐人員的人事關系、工資均由生產廠家負責，商場對這些人員只是簡單管理，員工對商場忠誠度低。
A商場現經營的商品種類有食品、服裝、百貨、餐飲及娛樂。商場營業面積約六萬平方米，全店員工2500名左右，自營人員只有200名左右（包括收銀、財務、采購、營銷策劃、樓面管理）,除收銀員外，商場各部門幾乎沒有自己的一線自營員工。商場自2004開業後，一直以購物返券的營銷方式吸引顧客，也作為與同行業的主要競爭手段。開業兩年的營業業績表明，「借雞下蛋」的經營模式雖然降低了A商場運營成本，但A商場也因此失去了不少盈利的機會，開業至今，A商場一直處於虧損狀態。
B商場一直注重培養自己的一線員工。准備開店的前兩年，B商場就招聘了80名員工，全部送往日本培訓，80名員工被派往日本一家大型商場商品部的各個崗位，全方位學習日本零售百貨商場包括販賣技巧、陳列方法、商品布局、商品采購在內的每一個經營環節。B商場開店後，商品部的食品、服裝、百貨、餐飲、娛樂等除自行采購外，還引進了國內國際知名品牌。公司目前自營人員有800多人，在商場各部門都有自己的管理人員和一線營業員。同時B商場還向引進的部分經營業績較好的國際品牌櫃派遣了自營員工，公司讓他們在這些引進的國際品牌嚴格管理中得到成長,為B商場的未來發展儲備人才。通過A、B兩商場的對比，可以看到，由於兩家商場採取了不同的一線員工用工模式，兩商場在營業業績上也有明顯的差別。B商場營業業績自1998年開業以來，一直呈直線上升，純利潤高達5％以上，在某市百貨零售企業中占據領先地位；而A商場自開店以來一直處於虧損狀態，暫未盈利。由此看來，A商場運營成本雖低但潛在隱患是公司沒有自營商品和自營員工，很難形成自己的核心競爭力。
百貨零售企業一線員工中女性員工比例高、學歷低。對於一線員工，多數商場認為，高中或中專以上文憑即可，持有大學文憑的一線員工極少。
百貨零售企業一線員工市場價值低，談判地位低，沒有其它的福利配套措施，員工沒有安全感，沒有對企業的忠誠感。通過對某市5家零售百貨商場的調查，筆者發現，一線員工工資基本上是實行「基薪+提成」，基薪一般處於400～700元水平，提成則根據本人銷售業績或櫃台總銷售業績決定，平均工資大約1100元左右。一線員工中大約只有1％的廠家購買了養老保險和醫療保險，沒有任何其它福利。有的廠家為節約成本連節假日的加班補助都難以到位。
百貨零售企業一線員工流動性大。百貨店不停的對商場內品牌進行優勝劣汰，一年內至少有兩次大的裝修，品牌輪換率達20％左右，人員輪換率高於30％。
百貨零售企業一線員工管理對策
（一）培養企業本身的核心人才
國有大型商場歷來習慣於「為人作嫁衣」，曾為一些企業培養了一個個名牌商品，但屬於自己的品牌一個都沒有。在國外，凡是大型商場，自營品牌都佔有一定的比重。有的竟高達90％（如法國的西爾斯公司）。自營品牌的發展是一種新的經營戰略。發展自營品牌，增加自營人員，為培養企業核心員工創造條件。據調查，B商場注入大量資金買斷部分國際一線品牌，如雅思蘭黛、蘭寇、ICB、23區等10多個國際品牌，並派遣自營員工去工作，讓員工享受品牌高薪的同時也享受公司的各種福利。自營員工同時也學習到國際一線品牌的先進管理經驗和營銷技巧，這些人員已經成為企業的核心員工。
（二）加強對員工的技能開發與能力培養
能乾的員工並非永遠能幹，員工的技能隨著時間的推移會老化，變得陳舊過時。相關研究表明，50％的員工知識和技能會在3-5年之後過時，44%的員工在培訓機會很少的情況下一年內會尋找新工作。雖然多數一線員工為廠家派駐的促銷員，工資及人事關系都在廠家。但是通過培訓，可以加深員工對商場的了解，增加專業知識，彌補廠家對這些一線員工培訓的不足，降低商場的人員流動率。B商場一直高度重視企業內部培訓。公司培訓部制定了詳細的培訓計劃，並聘請內部講師講課。
（三）加強與員工溝通
要管理好百貨零售企業一線員工，商場管理人員與一線員工進行良好的溝通是至關重要的。現有零售百貨商場一線員工大多數都是由生產廠家派遣，員工接受廠家的直接領導，商場管理者的管理許可權極小，只有通過良好的溝通，員工才能支持理解商場行為並貫徹商場相關的決策，將每一個細節體現到顧客服務中。B商場根據不同時期的不同需求，成立了現場管理部門，具體負責員工的聯絡溝通工作和現場監督工作。現場管理部門成立後所做的第一項改革就是，要求所有員工均必須參加朝、中、晚禮。利用朝、中、晚禮的時間，傳達公司重要聯絡事項並針對現場的一些問題進行分析處理。公司內部還創建了社內通訊，包括公司重大事項的報道，賣場促銷報道，員工工作感受等等多方面，讓每一位員工有了自由溝通的平台。
（四）多崗位培訓
百貨零售企業的一線員工工作的顯現率和重復率都很高，很容易在長時間的工作下產生厭倦和疲憊，從而對工作失去興趣，缺乏動力，最終導致流失。多崗位培訓可以很好的解決這個問題。多崗位培訓就是對員工進行多個崗位的技術培訓，如收銀員、倉儲管理、禮品包紮和處理消費者投訴等，使員工可以勝任多個工作。多崗位培訓可以增加員工工作靈活性和趣味性，減少員工對單調工作所產生的厭煩情緒。同時，作為零售商也可以在只增加少許培訓費用下，大大減少所需雇員的人數。
⑼ 零售運營管理
按照業務員所說的方案起子的銷售數量確實會提升
- 陳列位置的調整會增加起子的曝光率
- 起子擺放到酒的旁邊會提醒買酒的人除了買酒還要開酒的起子，甚至可以再放一些杯子和紙巾也可以增加銷售量。舉例火機都會放在賣煙的櫃台上。