Ⅰ 淺談企業成本控制的開題報告怎麼寫選題依據及研究意義以及選題的研究現狀怎麼寫
一、成本控制的意義
1、成本控制是成本管理的重要手段
成本管理包括成本的預測、決策、計劃、控制、核算和分析等環節，在這些環節中，成本的預測、決策和計劃為成本控制提供了依據。而成本控制既要保證成本目標的實現，同時還要滲透到成本預測、決策和計劃之中。現代化成本管理中的成本控制，著眼於成本形成的全過程。
2、成本控制是推動改善企業經營管理的動力
企業的生產經營活動和管理水平對產品成本水平有直接影響。實行成本控制，要求建立相應的控制標准和控制制度，如材料消耗定額和領發制度，工時定額、費用定額等都應該及時制訂和修訂，並加強各項管理工作，以保證成本控制的有效進行。
3、成本控制是建立健全廠內經濟責任制的重要條件
而廠內經濟責任制文是實行成本控制的重要保證。實行成本控制，首先需要成本指標層層分解落實到企業的各個部門和各個環節。要求各部門、各環節對經濟指標承擔經濟責任，以促使職工主動考慮節約消耗、降低成本、以保證成本指標的完成，使成本控制順利進行，收到實效。
我國企業成本管理的現狀
因為生產資料價格的不斷上漲，企業資產生產成本顯著增加，而且很多企業的物流管理失控，能源的浪費比較嚴重，使產品成本損失增加。另外企業的生產設備和工藝技術陳舊落後，原材料質量不好，運輸管理不善，生產過程中生產出大量次品、廢品，造成的質量損失非常之大。另外成本核算不實，一方面的原因是是核算人員思想上不重視，另一方面為達到一些目的進行人為調節，企業看起來盈餘而實際上卻是虧損。由於承包經營責任制不夠完善，企業講利潤，不講成本，短期行為泛濫；企業領導任期有限，管理鬆弛，人員素質較差；財政、審計監督不力。企業管理者成本管理意識薄弱。因此，成本管理鬆弛，預算約束弱化，損失浪費驚人。
傳統成本管理存在的主要問題
成本管理范疇過窄
長期計劃經濟的影響，我國企業在成本管理中往往只注重生產成本的管理，而對供應與銷售的環節卻考慮不多，這種觀念遠遠不能適應市場經濟的要求。從成本動因的角度去考慮，企業的任何一種產品從開始生產到獲取利潤，其成本不能僅僅理解為製造成本，而是貫穿於產品生命周期的全部成本。因而，成本管理也應由物質產品成本擴展到非物質產品成本，如人力資源成本、產權成本、環境成本等等。
成本管理觀念落後
在傳統成本管理看來，節約成了降低成本的基本手段。而從現代成本管理的角度出發我們不難發現，成本降低是有條件和限度的，在某些情況下控製成本的費用，可能會導致產品質量和企業效益的下降。因而這種成本管理是一種消極的而不是積極的成本管理。因此，企業不僅要關注產品的生產成本，而且要關注其產品在市場上的效益。在科學技術快速發展的今天，企業單純依靠成本的降低來獲取優勢是不可能的，企業更多的應依靠技術的投入，從而產生出更大的收益，也即相對降低成本，從而提高成本效益。
現代成本管理的立足點
立足於長遠的戰略目標
現代成本管理的宗旨，是為了取得長期而持久的競爭優勢，以便企業能長期地生存和發展，立足於長遠的戰略目標。傳統的成本管理立足於短期的成本管理。比如企業進行人工成本管理，按「降低成本」，企業宜僱傭年齡相對較大、技術熟練程度高的員工以便降低人工成本。但以「成本優勢」的標准衡量，企業應從長遠利益出發僱傭年輕、文化程度高的員工，以獲得較長時期的成本優勢。
立足於總體發展戰略
現代成本動因應是企業戰略高度上的，為使企業產品在市場上具有強大競爭力，成本管理就不能再局限於產品的生產（製造）過程，而是應該向前延伸到目標的實現。隨著社會經濟的發展、變化以及高新技術和管理科學的不斷創新，成本管理的范圍日益擴大。對處於開發型、競爭型市場環境中的企業來說，應該把企業成本管理問題放在整個市場環境中予以全面考慮。因此，現代企業成本管理的范圍不僅包括生產領域成本的控制，而且包括流通領域成本的控制，還要對研究、開發和設計成本進行控制。
現代企業成本管理的實施，有利於改善和加強企業經營管理。作為一個完善的企業管理系統，現代成本管理是不可或缺的部分，如何正確引進和運用現代成本管理是我國企業管理中值得深思的問題。現代成本管理是經濟和技術結合的管理。在現代企業管理中，成本管理佔有十分重要的地位，它突破了傳統成本管理把成本局限在生產這一狹小層面上的研究領域，把重心轉向企業整體戰略這一更為廣闊的研究領域，注重采購、技術、財務領域及競爭對手的成本分析等，有利企業正確地進行成本預測、決策，從而正確地選擇企業的經營戰略，正確處理企業發展與加強成本管理的關系，提高企業整體的經濟效益。
現代成本意識是指企業管理人員對成本管理和控制有足夠的重視，不受「成本控制即為成本降低，成本到一定程度即無法再降低」的傳統思維定式的束縛，充分認識到企業成本降低的潛力是無窮無盡的。現代企業成本管理的內容不僅僅是孤立地降低成本，其目的是從成本與效益的對比中尋找成本最小化。這種降低成本的思想表現為：一方面把降低成本的工作擴展到供應、生產和設計等各個部門，形成全廠全員式的降低成本格局，形成貫穿企業各部門的成本意識；另一方面將降低成本從戰略布局的高度加以定位，即從選擇開發項目種類、進行可行性研究起就注入成本思考，確立具有長期發展觀的成本意識。成本效益理念可通俗地表述為「為了省錢而花錢」的思想，即為了未來的更多收益應該支出某些短期看來似乎是高昂的費用。比如引進新型設備可能導致一筆較大的支出，但是，在今後設備使用期間，因設備利用效率的提高而增加的產出加上設備維修費用降低的綜合效益，可能抵補支出而有餘.
Ⅱ 關於成本控制論文開題報告該如何寫，，，，求指導
成本控制論文開題報告簡單 幫你包辦了 絕對效率
Ⅲ 寫論文酒店業成本控制哪個案例較好較大、謝謝
酒店抄成本控制主要是以下幾襲方面：
第一：財務預算：這是每個酒店必須要做的，從製造開始到進的設備設施到加工到銷售，每一個環節都得把好關，對支出即成本的控制有很大幫助。也是以後成本控制的一個標准。
第二：采購，它是酒店控製成本的最重要之一，貨比三家，擇優選用。
第三：全員行動進行成本控制，這不光是財務成本核算組的事情，應該是酒店所有員工都具有的一個意識，人們常說以人為本，那就是說從個人入手，管理好人，通過不斷的培訓，使其融入到酒店來，以店為家，店的興旺我的榮耀，那麼自然酒店效益上升，這樣一來酒店的成本就形成一套規范的操作程序，接下來成本控制就會很容易了，所以在酒店成本控制這一塊關鍵是著手於管理。
Ⅳ 淺析酒店企業采購成本控制論文的研究目的怎麼寫
您好，可以寫為了實現酒店成本的進一步有效控制，提高酒店的內部管理能力和競爭力，這兩個方面。
如果還有疑問，可以繼續問我哈。祝您生活愉快😊
Ⅳ 求《酒店成本控制論文》參考文獻
經濟危機來中的酒店成本控制 陸伯威自 上海企業 2009/07
淺析酒店的成本控制 聶曉偉 商業經濟 2009/09
淺談酒店全面成本管理 高琳 現代商業 2008/35
實施有效的成本管理,提高酒店企業競爭力 鄭傑 金融經濟 2008/08
Ⅵ 酒店餐飲部成本控制論文
酒店餐飲成本控制與分析
【摘要】本文以酒店餐飲成本為研究對象，在分析酒店餐飲經營特點的基礎上，針對餐飲成本控制的關鍵點，對餐飲成本控制進行了分析，並提出相應的建議。 當前，餐飲業市場競爭日趨激烈。在此背景下，酒店餐飲業要在競爭中立於不敗之地，就必須根據自身的經營特點有針對性地進行成本控制，有效地強化成本管理。 一、酒店餐飲經營的特點及其成本分析的意義 （一）餐飲產品形式的多樣性以及產、銷的短暫性是酒店餐飲成本控制的難點，具體而言，它們主要表現在以下幾個方面： 1. 餐飲收入的可變性和經營的季節性 餐飲收入在酒店營業收入佔有較大的比重。在我國，一般旅遊飯店的飲食收入要佔旅遊飯店收入的30-40％，經營管理好的則可超過客房收入。由於餐飲部每日的就餐入數和人均消費額不固定，所以其收入的可變性很大；同時餐飲的經營具有很強的季節性，其每年的銷售量會隨季節的變化而變化，同樣銷售業務在同一天內，也具有明顯的差異性。 2. 短暫的分銷鏈 餐飲生產的特點是先有買主後生產，餐飲部門為滿足顧客的需要把食品加工為產成品，可以迅速地轉變為現金，由於它的產品生命周期較短，餐飲部門很少有現成的產品，有的只是現成的菜單（Menu），給顧客點菜參考。 3. 難以預測合理的庫存量 由於顧客的口味很難估計，設計的菜品並不能滿足所有的顧客，經常有臨時點菜現象，而且點菜的隨機性強，無法預計，這給成本控制帶來了一定的難度，做好一定的預測和充足的原材料儲存是非常必要的。 4. 勞動密集型作業 酒店餐飲業不同於製造業。製造業由於科技的發展採用自動化生產，甚至用機器人代替作業使得企業對勞動力的需求急劇減少，而酒店餐飲業剛好相反，它為及時滿足顧客的需要，隨時擁有一支龐大而高效的員工隊伍，在快餐店，勞動力成本可能低於20%，而在俱樂部里可能高達50%以上。 上述酒店餐飲經營的特點，決定了手工密集作業的執行標准彈性大、產品銷售的數量和種類不固定、合理庫存量難以把握的特點。 （二）酒店餐飲成本分析是指利用酒店餐飲成本核算資料及其他有關資料，全面分析酒店餐飲成本水平及其構成的變動情況，研究影響酒店餐飲成本升降的各個因素及其變動的原因，尋找降低成本的規律和潛力。酒店餐飲成本的分析是成本控制的前提條件。通過成本分析可以正確認識和掌握成本變動的規律，不斷挖掘酒店餐飲內部潛力；降低餐飲成本，提高酒店的經濟效益。通過酒店餐飲成本分析，可以對成本計劃的執行情況進行有效控制，對執行結果進行評價。肯定成績，指出問題，以便採取措施，為提高經營管理水平服務，為編制下期成本計劃和作出新的經營決策提供依據，給未來的酒店餐飲成本管理指出努力的方向。 二、酒店餐飲成本分析的重點 酒店餐飲收入一般占總收入的30%-40%左右，成為酒店收入的主要來源之一，其相應發生的成本也就成為成本控制的主要內容。酒店餐飲成本控制要以成本分析為基礎，才能落到實處，下面筆者主要從三方面探討一下酒店餐飲成本分析的重點。 （一）菜單標准成本與實際成本的分析 在餐飲部，菜單占據著重要的位置。菜單不僅決定餐飲經營如何組織和管理，而且決定餐飲目標的實現程度。對於顧客來說，菜單絕不僅僅是一張提供食品的清單，菜單代表了經營者的形象；對於食品製作人員來說，菜單決定了哪些食品必須准備；對於銷售人員來說，菜單是主要的內部營銷和銷售的工具；對於成本控制人員來說，菜單是成本分析的基礎，成本控制的主要手段。 設計餐單時，廚師不僅要考慮顧客的利益，也要考慮餐飲經營的財務目標。每一種菜單菜餚都必須配備標准食譜，需要具體的配料、每種配料所需的數量、製作工序、每份的大小和相應的設備、配菜以及食品製作所需要的其他數據。標准食譜和標准出菜份額確定後，每份的標准成本或整套菜的標准成本就可以計算出來，菜單的標准成本是餐飲成本分析的基礎。舉例說明如下： 1. 宴會成本分析 宴會最多見的形式是婚宴。一般每家酒店都配備多套的婚宴菜單以供客戶選擇。每套的婚宴菜單都有標準的食譜，根據標准食譜可以計算菜單的標准成本。 根據宴會的菜單確定負責的廚房。婚宴通常由中廚房負責，成本控制部可以根據每單宴會的實際轉貨成本與菜單的標准成本進行比較，確定轉貨的合理性和操作的標准性，如果每單成本率差異大於3%，該單的轉貨基本上存在問題。為防止把宴會廳作為垃圾桶，需要對轉貨進行一定的控制，控制的主要手段就是宴會成本分析，可以根據用量差異和價格差異進行分析，找出存在的問題。每單宴會成本差異率計算公式如下： 每單宴會成本差異=該單宴會實際成本-實際桌數×標准成本 每單宴會成本差異率=每單宴會成本差異÷每單宴會實際收入 2. 中餐成本分析 中餐成本分析類似於宴會成本分析，為簡便工作可以按旬或按月分析。根據每道菜實際的銷售份數與標准菜譜成本之積的總和確定標准總成本，標准總成本率與實際成本率的差異超過一定的比率，成本控制可能存在著一定的問題，可能存在操作未按標准執行，可能存在著一定的損失浪費現象。該比率應根據餐廳的實際經營情況，按照成本控制的重要性原則確定。如果客人的點菜都有標準的菜單確定為1%也是合理的，有的餐廳可能確定為2%、3%甚至5%。其計算公式如下： 標准總成本=∑每道菜實際銷售份數×該道菜標准成本 標准總成本率=標准總成本÷有標准菜譜的菜單總收入 成本差異率=實際成本率-標准成本率 （二）銷售比率的分析 餐飲成本的構成較復雜，操作的彈性也較大，菜品不同的銷售比例將導致成本率的高低不同，進而影響毛利率的高低。以顧客為導向的餐飲業追求不僅僅是顧客的滿意率，還需要較高的餐飲毛利率。如何搭配菜品的比例，如何定價，如何推銷菜品都是一門很深的學問，在這里主要探討菜品銷售比例對毛利和成本的影響率以及可能存在的問題。 1.食品銷售比率分析 餐廳無非經營著三大類的菜品，即高檔菜品，如魚翅、燕窩和鮑魚等；中檔菜品和低檔菜品，如蔬菜、家常菜和普通點心等。根據酒店餐飲經營的目標和兼顧顧客的利益，假如餐廳經營相對穩定，月均收入為D、D=R1 R2 R3，設定高檔菜品的平均成本率為50%、收入為R1，中檔菜品的平均成本率為35%（預算成本率）、收入為R2，低檔菜品的平均成本率為25%、收入為R3，如表1所示： 表1 銷售比率分析表 根據上表可得出平均毛利率的公式如下： 食品的平均毛利率%= 50%×R1/D 65%×R2/D 75%×R3/D =75%-10%×（2.5R1 R3）÷D 根據公式可以得出下列結論： ① 高檔食品的銷售比率越高，毛利率越低，中檔食品次之。 ② 若食品預算的平均毛利率需達到65%時，則 （2.5R1 R3）÷D=1R2=1.5R1 本文為全文原貌 未安裝PDF瀏覽器下載安裝 原版全文 【摘要】本文以酒店餐飲成本為研究對象，在分析酒店餐飲經營特點的基礎上，針對餐飲成本控制的關鍵點，對餐飲成本控制進行了分析，並提出相應的建議。 當前，餐飲業市場競爭日趨激烈。在此背景下，酒店餐飲業要在競爭中立於不敗之地，就必須根據自身的經營特點有針對性地進行成本控制，有效地強化成本管理。 一、酒店餐飲經營的特點及其成本分析的意義 （一）餐飲產品形式的多樣性以及產、銷的短暫性是酒店餐飲成本控制的難點，具體而言，它們主要表現在以下幾個方面： 1. 餐飲收入的可變性和經營的季節性 餐飲收入在酒店營業收入佔有較大的比重。在我國，一般旅遊飯店的飲食收入要佔旅遊飯店收入的30-40％，經營管理好的則可超過客房收入。由於餐飲部每日的就餐入數和人均消費額不固定，所以其收入的可變性很大；同時餐飲的經營具有很強的季節性，其每年的銷售量會隨季節的變化而變化，同樣銷售業務在同一天內，也具有明顯的差異性。 2. 短暫的分銷鏈 餐飲生產的特點是先有買主後生產，餐飲部門為滿足顧客的需要把食品加工為產成品，可以迅速地轉變為現金，由於它的產品生命周期較短，餐飲部門很少有現成的產品，有的只是現成的菜單（Menu），給顧客點菜參考。 3. 難以預測合理的庫存量 由於顧客的口味很難估計，設計的菜品並不能滿足所有的顧客，經常有臨時點菜現象，而且點菜的隨機性強，無法預計，這給成本控制帶來了一定的難度，做好一定的預測和充足的原材料儲存是非常必要的。 4. 勞動密集型作業 酒店餐飲業不同於製造業。製造業由於科技的發展採用自動化生產，甚至用機器人代替作業使得企業對勞動力的需求急劇減少，而酒店餐飲業剛好相反，它為及時滿足顧客的需要，隨時擁有一支龐大而高效的員工隊伍，在快餐店，勞動力成本可能低於20%，而在俱樂部里可能高達50%以上。 上述酒店餐飲經營的特點，決定了手工密集作業的執行標准彈性大、產品銷售的數量和種類不固定、合理庫存量難以把握的特點。 （二）酒店餐飲成本分析是指利用酒店餐飲成本核算資料及其他有關資料，全面分析酒店餐飲成本水平及其構成的變動情況，研究影響酒店餐飲成本升降的各個因素及其變動的原因，尋找降低成本的規律和潛力。酒店餐飲成本的分析是成本控制的前提條件。通過成本分析可以正確認識和掌握成本變動的規律，不斷挖掘酒店餐飲內部潛力；降低餐飲成本，提高酒店的經濟效益。通過酒店餐飲成本分析，可以對成本計劃的執行情況進行有效控制，對執行結果進行評價。肯定成績，指出問題，以便採取措施，為提高經營管理水平服務，為編制下期成本計劃和作出新的經營決策提供依據，給未來的酒店餐飲成本管理指出努力的方向。 二、酒店餐飲成本分析的重點 酒店餐飲收入一般占總收入的30%-40%左右，成為酒店收入的主要來源之一，其相應發生的成本也就成為成本控制的主要內容。酒店餐飲成本控制要以成本分析為基礎，才能落到實處，下面筆者主要從三方面探討一下酒店餐飲成本分析的重點。 （一）菜單標准成本與實際成本的分析 在餐飲部，菜單占據著重要的位置。菜單不僅決定餐飲經營如何組織和管理，而且決定餐飲目標的實現程度。對於顧客來說，菜單絕不僅僅是一張提供食品的清單，菜單代表了經營者的形象；對於食品製作人員來說，菜單決定了哪些食品必須准備；對於銷售人員來說，菜單是主要的內部營銷和銷售的工具；對於成本控制人員來說，菜單是成本分析的基礎，成本控制的主要手段。 設計餐單時，廚師不僅要考慮顧客的利益，也要考慮餐飲經營的財務目標。每一種菜單菜餚都必須配備標准食譜，需要具體的配料、每種配料所需的數量、製作工序、每份的大小和相應的設備、配菜以及食品製作所需要的其他數據。標准食譜和標准出菜份額確定後，每份的標准成本或整套菜的標准成本就可以計算出來，菜單的標准成本是餐飲成本分析的基礎。舉例說明如下： 1. 宴會成本分析 宴會最多見的形式是婚宴。一般每家酒店都配備多套的婚宴菜單以供客戶選擇。每套的婚宴菜單都有標準的食譜，根據標准食譜可以計算菜單的標准成本。 根據宴會的菜單確定負責的廚房。婚宴通常由中廚房負責，成本控制部可以根據每單宴會的實際轉貨成本與菜單的標准成本進行比較，確定轉貨的合理性和操作的標准性，如果每單成本率差異大於3%，該單的轉貨基本上存在問題。為防止把宴會廳作為垃圾桶，需要對轉貨進行一定的控制，控制的主要手段就是宴會成本分析，可以根據用量差異和價格差異進行分析，找出存在的問題。每單宴會成本差異率計算公式如下： 每單宴會成本差異=該單宴會實際成本-實際桌數×標准成本 每單宴會成本差異率=每單宴會成本差異÷每單宴會實際收入 2. 中餐成本分析 中餐成本分析類似於宴會成本分析，為簡便工作可以按旬或按月分析。根據每道菜實際的銷售份數與標准菜譜成本之積的總和確定標准總成本，標准總成本率與實際成本率的差異超過一定的比率，成本控制可能存在著一定的問題，可能存在操作未按標准執行，可能存在著一定的損失浪費現象。該比率應根據餐廳的實際經營情況，按照成本控制的重要性原則確定。如果客人的點菜都有標準的菜單確定為1%也是合理的，有的餐廳可能確定為2%、3%甚至5%。其計算公式如下： 標准總成本=∑每道菜實際銷售份數×該道菜標准成本 標准總成本率=標准總成本÷有標准菜譜的菜單總收入 成本差異率=實際成本率-標准成本率 （二）銷售比率的分析 餐飲成本的構成較復雜，操作的彈性也較大，菜品不同的銷售比例將導致成本率的高低不同，進而影響毛利率的高低。以顧客為導向的餐飲業追求不僅僅是顧客的滿意率，還需要較高的餐飲毛利率。如何搭配菜品的比例，如何定價，如何推銷菜品都是一門很深的學問，在這里主要探討菜品銷售比例對毛利和成本的影響率以及可能存在的問題。 1.食品銷售比率分析 餐廳無非經營著三大類的菜品，即高檔菜品，如魚翅、燕窩和鮑魚等；中檔菜品和低檔菜品，如蔬菜、家常菜和普通點心等。根據酒店餐飲經營的目標和兼顧顧客的利益，假如餐廳經營相對穩定，月均收入為D、D=R1 R2 R3，設定高檔菜品的平均成本率為50%、收入為R1，中檔菜品的平均成本率為35%（預算成本率）、收入為R2，低檔菜品的平均成本率為25%、收入為R3，如表1所示： 表1 銷售比率分析表 根據上表可得出平均毛利率的公式如下： 食品的平均毛利率%= 50%×R1/D 65%×R2/D 75%×R3/D =75%-10%×（2.5R1 R3）÷D 根據公式可以得出下列結論： ① 高檔食品的銷售比率越高，毛利率越低，中檔食品次之。 ② 若食品預算的平均毛利率需達到65%時，則 （2.5R1 R3）÷D=1R2=1.5R1 本文為全文原貌 未安裝PDF瀏覽器下載安裝 原版全文 ③ 若2.5R1 R3=D，令R3=0 R1/D=40% 從公式可以知道：為滿足經營目標，即成本率為35%，合理的銷售比率應該是，中檔品的銷售收入占高檔品的1.5倍，若大於1.5倍，成本率下降，反之成本率上升。 從公式可以知道：經營高檔品的比例最好不要超過40%，否則食品成本率無法達到經營目標，這是分析的理論依據，也是經營的准則。 實際分析時，可以把成本率高於45%列入高檔品，分析其占總收入的比例以及對食品成本率的影響程度，根據分析的結果及時反饋給酒店餐飲部門。 2. 酒水銷售比率分析 酒水的銷售比率分析類似於食品銷售比率分析，按照一般的經營原則，杯酒和飲料的成本率較低，瓶酒的成本率較高，故瓶酒的銷售比率和銷售成本是分析的重點。 （三）存貨周轉率的分析 存貨周轉率（次數）是指一定時期內企業銷售成本與存貨平均資金佔用額的比率，是衡量和評價企業購入存貨、投入生產、銷售收回等各環節管理效率的綜合性指標。其計算公式如下： 存貨周轉次數=銷貨成本÷存貨平均余額 存貨平均余額=（期初存貨 期末存貨）÷2 根據酒店的經營特點，酒店的存貨並非純粹為產銷而儲備，有一部分是服務於客人的附加項目，例如免費茶點、飲料、酒水等，列入經營費用項目，因此為准確衡量存貨的管理效率，計算存貨的周轉次數，需對公式進行改進，如下所示： 存貨周轉次數=發貨總數÷存貨平均余額 存貨平均余額=（期初存貨 期末存貨）÷2 衡量存貨管理效率需要確定一定的標准，該標准需要根據酒店的實際經營情況，根據經驗可以按照存貨的月平均使用量確定合理的庫存量，假如儲存三種貨物，即存貨1、存貨2和存貨3，根據實際的領用情況可確定月平均使用量分別為M1、M2和M3，為滿足經營需要，庫存量需保持在最高不能超過2.5個月的用量，最少不能低於0.5個月的用量，計算存貨周轉率如下表2所示： 表2 存貨周轉率表 如果實際存貨月周轉率偏離標准周轉率較遠，存貨管理肯定存在著問題，主要問題總結如下： 1. 存貨周轉率較高，說明存貨儲備量不足，可能存在缺貨損失，也容易被酒店餐飲部門投訴，特別是酒店餐飲業，銷售的黃金時間通常在晚上，鑒於國內還不是很發達的物流配送系統，往往無法做到零庫存。 2. 存貨周轉率較低，說明存貨儲備量較高，很有可能存在著滯銷品。眾所周知，食品都有一定的保質期，一旦過期就不能再使用，所以潛在損失的風險也很大。為防止存貨因保質期方面的損失，在管理上應定期檢查存貨保質期，依靠先進的存貨管理軟體設定預警通知。 總之，為提高酒店餐飲經營的管理水平，必須充分而有效地利用成本分析工具。在此其中，上述所探討的三方面的內容，包括菜單標准成本與實際成本的差異及經營問題分析、銷售比率與成本率、毛利率關系及其分析、合理存貨周轉率的確定和利用存貨周轉率診斷存貨管理可能存在的問題等是應當特別關注的關鍵點和重點。同時還應當指出的是，標准成本和實際成本差異分析方法不僅適合酒店餐飲成本控制，也適合酒店客房費用的控制。 本文中所涉及到的圖表、註解、公式等內容請以PDF格式閱讀原文。 本文為全文原貌 未安裝PDF瀏覽器下載安裝 原版全文 酒店餐飲成本控制與分析 史雪君
Ⅶ 論文開題報告中餐飲業成本控制的國內外研究現狀應該怎麼寫呢
國內餐飲現況可從以下幾方面著手：中國的經濟體制改革；世界勞動力市場專的轉移（中國勞動力成本上升）；屬國外快餐行業的沖擊；物價上漲；餐飲行業競爭激烈等，說的有點亂，不過基本上可歸類為餐飲行業的自身原因和外部環境兩大因素。