❶ 華為的人力資源哲學
華為人力資源體系最成功的是三點，一點是人力資源儲備，一是人員長期激勵，一是強勢的優秀企業文化的建立和貫徹。
1，在1999年，華為開出的本科薪水是4000，還包括800的飯補，應該是優於絕大多數的企業的，對當時上學一個月消費300塊的我們來說，是有巨大誘惑的。公司在2001年左右更是開始了所謂海量招聘，優秀大學的相關專業甚至出現一鍋端的現象，人才的爭奪本質上是企業競爭第一，也是根本的環節。
2，人員長期激勵，現在華為中層年收入百萬以上的，我認為肯定是以千記的，收入的很大一部分來自於長期的股權激勵。華為有一套非常「刺激的」期權激勵計劃，曾經一度每股分紅3塊多。這些長期的激勵為華為留住了大量的人才。
3，華為的企業文化是上兩點的重要支撐，特別是當一個企業一年新招幾千名本科生的時候，必須要有強大的企業文化來影響，規范，培訓這些職場新人的行為。吃得多不是本事，消化的好才是：）其實華為政策里沒有海量招聘海量淘汰的東西存在，過去十年華為的人員增長了10倍，每個培養過的人都很有價值。
組織基礎
建立一個人力資源體系，首先面臨的是組織基礎問題。各級人力資源部門怎樣設置、怎樣管理，選什麼樣的人做人力資源管理者？華為的HR組織基礎十分獨特，三個關鍵詞是：人力資源委員會、行政與業務關系分離、懂業務的HR。
人力資源委員會
華為實行委員會制，分為五級，公司層面由總裁、副總裁組成，二級委員會由業務部門主要決策層的經理們組成，如此往下，直到由事業部的主任、副主任，業務經理組成的五級委員會。委員會是決策和評價的機構，通過集體決議來貫徹公正、公平的理念。
委員會讓每一個人都可以發出聲音，因此是公平的；但如同這個故事所表現的，它同時也要服從華為的另一個關鍵原則：從賢不從眾。
行政與業務關系分離
華為的人力資源部門分多個層次，從功能齊全的公司層面人力資源部，到各事業部、職能部門內的幹部部。人力資源總部和各部門人力資源部的關系是「行政與業務關系分離」。
各級幹部部的行政隸屬關系歸各所屬事業部或職能部門，其個人的業績考核、工資與獎金由所屬部門直接負責，而其人力資源業務管理歸總部人力資源部直接領導。在這種管理模式下，各級部門HR們在業務歸屬上被認為是人力資源總部自己的人，這令他們能夠更好地融入到人力資源總部中，從而加強了他們的歸屬感。否則，各部門HR們會把人力資源工作看成是「上面」的要求，工作就很難落到實處。另外一個原因是，各個部門的考核指標是不同的，由本部門內的人力資源部來定，也能更有針對性。
懂業務的HR
什麼樣的人能做人力資源管理工作？首先，人力資源總監應該是本系統的二把手，也就是「一把手管業務，二把手管幹部」。其次，人力資源者必須懂業務，必須「沉」到戰略決策過程中去，才能成為企業的戰略夥伴——事實上，目前流行全國的「戰略夥伴」觀念，在前些年彭劍鋒劍鋒教授為華為做咨詢時就已經提出了。
人力資源機構
華為的人力資源管理體系，在集體決議、業務與行政與業務關系分離的基礎上，簡單的說就四個字：選育用留。沒用頓號？確實沒有，因為這四個職能是緊密聯系的，滲透到人力資源各個部門中去。它們糾纏得如此緊密，以至於難以單獨把每個功能抓出來談。比如一個「選」字，就貫穿了招聘、調配、任職資格標准、績效考核；而一個「留」字，則從新員工培訓，到職業生涯設計、薪酬、榮譽激勵，事實上還要算上「掠奪畢業生」的招聘策略……華為的人力資源管理體系，又豈是4個字了得！
不過，只要您真正了解了華為人力資源部的各個機構，這4個字就很容易理解了。
當各級人力資源部門真正成為戰略夥伴之後，各個機構便開始發揮自己的功能。公司層面的人力資源部包括招聘調配部、薪酬考核部、任職資格管理部、員工培訓部這四大支柱，此外還有榮譽部和人事處等。每一個部門都有自己的故事。它們因解決華為成長過程中的問題而生，為華為企業文化的落地發揮著各自的作用。
公平與效率之源——考核薪酬處
和其他很多快速成長的企業一樣，最先挑戰華為的人力資源管理問題，是薪酬和考核。
高薪策略：源自企業家精神的高效手段
在華為工作標志著「高額收入」。在華為，只要是本科畢業，年薪起點就在10萬元，這是招應屆大學生的標准（從社會上特招過來的更高），至於工作一兩年後達到20萬元以上是很輕松的事。2002年後，內部股改為期權，新來的員工收入要少一些，但達到年薪15萬元也不是難事。在華為，年收入在50萬元以上的以千人計；其他人，雖沒有年薪10萬元，絕大多數也不會少於年薪5萬元。
本質上，華為的高薪來源於總裁任正非的企業家精神。《華為基本法》第六十九條：「華為公司保證在經濟景氣時期和事業發展良好的階段，員工的人均年收入高於區域行業相應的最高水平。」一位評論家說：「任正非掌握了知識經濟時代的一個根本的東西，那就是價值分享，要敢於與他人分享財富和事業的價值。」
高薪體現了華為高效率用人之道。楊東龍認為：「企業僱傭一個人，不僅是要雇身體、雙手，更要雇心和腦，拿什麼東西能夠解決呢？就是錢。」工作與生活緊密不可分，如果員工為生活擔憂得多一些，工作上用心就一定減少。給他3000元，只能發揮30%，給他5000元真的能發揮100%，甚至120%。華為的高薪，讓人全身心全力地投入到工作中去。
員工成本除了支付薪水外，還有相當大的部分在於對管理的投入，無論員工產出多少，管理和溝通成本都不會明顯變化。高薪便成為挖掘潛力的最好方式，同時，也避免了人才流失帶來的損失。華為人雖然流動性也大，但往往是出去創業，很少是被「挖」走的！
員工持股計劃：知本主義
華為很早便實施員工內部持股計劃。一個剛剛畢業，一無所有的大學生，在華為工作一兩年後就能獲得股權。員工收入中，除工資和獎金之外，股票分紅的收入佔了相當大的比重。股票如何發，是綜合員工的職位、季度績效和任職資格狀況多種因素綜合決定的。在華為看來，知識能產生巨大的增殖價值，讓員工通過知識獲取資本，可以極大地激勵和凝聚員工，這就是「知本主義」的涵義。
2001年前華為處在高速上升期，華為原薪酬結構中股票發揮了極其有效的激勵作用，這段時間的華為有種1＋1＋1的說法，即員工的收入中，工資、獎金、股票分紅的收入是相當的。其中股票是當員工進入公司一年以後，依據員工的職位、季度績效、任職資格狀況等因素按一元每股的價格派發，一般是用員工的年度獎金來購買。如果新員工的年度獎金還不夠派發的股票額，公司會貸款給員工，而員工也是很樂意於這種貸款。員工憑什麼能獲得這些？憑借的是他的知識和能力，在華為，「知本」能夠轉化為「資本」。
績效考核：優劣分明，持續改進
高薪和股權使華為的薪酬對外具有極大優勢，但要保證內部公平性，考核不可或缺，它是重要的報酬決定因素之一。在薪酬考核部，績效考核與報酬管理二位一體，他們的一個信念是：「決不讓雷鋒吃虧」。
華為對學雷鋒的文化假設是：雷鋒精神的核心本質就是奉獻，做好本職工作就是奉獻，踏踏實實地做好了本職工作的精神，就是雷鋒精神。而績效考核與報酬分配系統要保證使這種奉獻得到合理的回報。
另一個信念則是：「通過5％的落後分子促進全體員工努力前進」。跑得慢的會被吃掉。華為人並不是生來就是一條條狼。原華為副總裁兼人力資源總監張建國建國建國說：「要把一群食草動物轉變為一個狼性組織，必須有狼的出現。也就必須有被狼「吃掉」的個體！」
在華為公司，考評體系的建立依據以下假設：
>> 華為絕大多數員工是願意負責和願意合作的，是高度自尊和有強烈成就慾望的。
>> 金無足赤，人無完人；優點突出的人往往缺點也很明顯。
>> 工作態度和工作能力應該體現在工作績效的改進上。
>> 失敗鋪就成功，但重犯同樣的錯誤是不應該的。
>> 員工未能達到考評標准要求，也有管理者的責任。員工的成績就是管理者的成績。
員工和幹部的考評，是按照明確的目標和要求，對每個員工和幹部的工作績效、工作態度、工作能力的例行考核與評價。工作績效的考評側重在績效的改進上，宜細不宜粗；工作態度和工作能力的考評側重在長期表現上，宜粗不宜細。
考核和薪酬緊密聯系，並不意味著考核僅僅是為報酬服務。華為的績效考核以績效的改進為目標。主管要對下屬進行輔導、檢查，再做出評價。和下屬的溝通列入了對各級主管的考評。
員工職業化能力助推器——任職資格管理部
1998年，任職資格管理的第一個使命，是解決秘書問題。1998年，意識到員工的職業化能力問題的，首先是秘書職位。華為的秘書基本是大學本科畢業的，一開始進華為往往圖工資高，說自己什麼都能做，便做了秘書。幾個月後，覺得秘書好像就是打雜，便不想做了——但他們的職業能力實際上並沒有提高。後來人力資源部便開始探索秘書的任職資格：打字速度、會議通知、會議所用的文具、會議過程管理、做會議紀要的方法，辦公室信息管理、各個部門的流程的連接。比如開會前半小時打電話落實一下，職業化水平就體現在這樣的細節中。資格體系做好後，秘書們終於明白了自己發展的方向。後來，華為的秘書一個頂仨。像電腦管理、文檔管理、電話處理，別的單位得招3個人來做，在華為一人足矣。省下了工資、管理費用、工作空間，效率還更高。
秘書問題解決後，人力資源部成立了兩個任職資格研究小組，每組三人，開始制訂其他人員的任職資格體系。全國各地選出了20名優秀的銷售人員，研究小組人員跑到各辦事處，和這些優秀銷售人員吃在一起，住在一起，看他們怎樣拜訪客戶，怎樣談判，最後訂出一到五級的任職資格標准。後來正式成立了任職資格管理部。
為了使員工不斷提高自身工作能力和價值，有一個更大更廣的發展空間，任職資格管理部設計了管理與專業技術雙重職業發展通道。員工可以根據自身特點，結合業務發展，為自己設計切實可行的職業發展通道，逐步實現職業發展規劃。
華為，6個培訓中心統統歸屬於任職資格管理部之下，乍看不可思議，其實順理成章。許多企業都為之頭痛的培訓無效問題，往往是由於缺少任職資格體系，無法得知「現有」和「應有」的差距。而在華為，有了任職資格體系，從某一級升到上一級，需要提高的能力一目瞭然，培訓便具有針對性。任職資格標准牽引推動，培訓體系支持配合，強調開發功能，真正解決員工職業發展問題。
到1999年，華為的人力資源管理架構基本成形，績效管理體系、薪酬分配體系和任職資格評價體系互通互聯，三位一體形成動態的結構。
這套標準的優越性在於，華為對員工的評價、待遇和職位不一定具有必然的關聯性，在擺脫利益裙帶關系之後，職位只是企業中做事的一個簡單標志。去除了官本位後的任職機制，員工上升通道自然打開。
人與崗位的匹配——招聘調配部
大量進人，大量出人是華為的特點——似乎也是很多招聘草率、留不住人的企業的特徵。然而兩者存在根本區別。華為進人多，是「集中優勢力量壓倒對手」的狼群方針的體現，具體的招聘過程非常嚴謹。
華為在招聘和錄用中，注重人的素質、潛能、品格、學歷和經驗。按照雙向選擇的原則，在人才使用、培養與發展上，提供客觀且對等的承諾。公司有嚴格的面試流程，一個應聘者經過人力資源部、業務部門的主管等四個環節的面試，以及公司人力資源部總裁審批才能正式加盟華為。為保證招聘質量，公司針對主要的崗位建立素質模型，對素質模型中的主要素質進行分級定義，統一各面試考官的考核標准，從而提高面試考核的針對性和准確性。有了標准，還得有執行標準的人才行。華為建立了「面試資格人」管理制度，對所有的面試考官進行培訓，合格者才能獲得面試資格。而且每年對面試考官進行資格年審，考核把關不嚴者將取消面試資格。
人才進來後，會不斷流動，能上能下，征伐四方。華為的調配和一般公司不同，往往不是把差的人調走，而是把最好的員工「發配」各地。
一位華為的工程師在文章里寫道：「我們開始都不理解，為什麼公司派最好的人去農村、去基層……後來終於明白了任總的苦心：只有最好的人去，才能有感受，有學習，真正了解基層，回來以後才能真正改進工作。」另一位員工感言：「在華為的短短4年，我得到了難以想像的豐富經歷，從研發、到市場、到服務，在其他企業是完全不可能的。」華為的人員調配致力於鍛煉優秀者，攪活「沉澱層」。
狼群訓練營——員工培訓中心
事實上，華為人的心理契約，從進入公司的第一天就開始逐漸形成了。
員工培訓中心專門做新員工培訓，主要針對應屆畢業生。華為非常重視校園招聘，因為應屆畢業生有自己天然的優勢：充滿活力、充滿激情、容易培養，很快就能成為公司的骨幹力量。華為1997年招聘應屆生700人，1998年為2000人，1999年為4000人，到2000年竟達近7000人。關於華為「圈人」的氣勢，業內流傳了一個傳說，華為到一個知名高校，便說出這樣的「狂語」：「工科碩士研究生全要，本科的前十名也全要。」
華為的「洗腦」是出名的，來自不同地方、不同學校，還保留著大學生桀驁個性的新員工，如何就變成了像是一個模子出來的華為人呢？
新「生」入職開始接受培訓，首先進入一個大隊接受企業文化以及相關的制度法規教育等綜合性培訓。這一環節最關鍵的是教授大家做人。通過普通員工和高層領導多次現身說法，「讓你知道華為公司的理念，華為公司的做人方式」。讓員工成為一個正直、誠實的人，一個有大事業的人。
下一步是技能培訓。做市場進入培訓一營，不是教授銷售技巧，而是教授產品，即使是文科生都要接受產品技術培訓，從通訊原理開始，直到工廠參觀。光讓新人知道技術還不成，還要知道客戶在想什麼。3個月後，華為會把新人派到「用戶服務」前線去，到地方，和用戶服務工程師一起干。再3個月才能調回總部。
進入二營，內容轉為市場和客戶服務，觀看膠片和VCD，一遍一遍地聽老師介紹，私下彼此輔助交流，被安排到客戶服務展廳去，向客戶講產品。後面還會根據不同的崗位接受不同的考驗。
在整個培訓過程中，新人幾乎一年內「白吃白喝」，就是學習。華為光這一項培訓投入花費就很可觀。但這一步工作幫助了華為的新人「洗腦」。
有人對這樣的洗腦頗有異議，然而，如果一個人能夠變得更加正直、更加積極，如果一個人的夢想和榮耀能夠被重新點燃，那麼，這樣的洗腦有什麼不好嗎？
❷ 如何正解華為「狼文化」的真諦求答案
我們可以重新審視華為「狼文化」的幾個定義，了解它的真諦。像狼一樣嗅覺敏銳狼文化的首要之義是敏銳的嗅覺，指的是危機感、遠見與設計感。地球每天面臨的來自宇宙中「流星雨」般的隕石沖擊，使得地球就像一個宇宙靶場。但為什麼地球還沒有毀滅呢？因為大部分隕石掉到海里去了。做企業不是這樣嗎？哪位企業家能說自己的企業很成功、從來都是順境大於逆境？中國企業家光鮮一面的背後，更多的是艱難和辛酸。華為25年的歷史，就是一個不斷面對危機、解決危機的過程。如果華為領導者缺少對內外環境強烈的危機感和憂患意識，華為也許早垮掉了。對所處行業、技術、市場以及組織自身的變化，企業家要具有遠見。《狼圖騰》這本書值得好好讀，狼群對未知的判斷與警覺，包括前瞻性的設計意識，是人類要學習和借鑒的。華為能夠走到今天，重要的一點就在於華為的領導者對5年、10年之後的發展，有一種遠見和長遠的規劃。有位國企的老闆問任正非，華為為什麼20多年就能成長為國際化企業？是不是靠的低價戰略？任正非說你錯了，我們是高價。對方又問，那你憑什麼打進了歐洲？回答是靠技術領先和產品領先，重要因素之一就是數學研究在產品研發中起到的重要作用。華為俄羅斯數學研究所成立於15年前，由一批俄羅斯頂尖的數學家組成，正是這些外籍科學家利用數學運算為華為的3G技術、企業網產品做出了突破性的貢獻。任正非說，中國的玄學哲學是很有意義的，它塑造和影響了中國人的思維方式，這也很可能使得中國在未來的虛擬時代大有可為。所以，在IT和互聯網行業，中國是大有前途的，中國企業是大有可為的。這就是任正非對未來的敏銳嗅覺。達沃斯不就是一個「狼論壇」嗎？每年全球政、商、學各界最高端的一些精英人物，聚集在冰天雪地的地方，探討和展望10年、20年以後的世界圖景，不正類同於狼的「敏銳的嗅覺」、危機感和設計意識么？像狼一樣持續進攻華為狼文化的第二個定義，就是不屈不撓的進取精神、奮斗精神。西方資本主義發展源自宗教改革，基督教解放了人性，承認人的差異化，從而開創了西方的工業資本主義時代。當年的西班牙、葡萄牙，後來的法國、英國，向全世界擴張殖民地，依靠的就是一種進取精神，清教徒主義的奮斗精神。中國改革開放30多年的快速發展，拋開其他因素，非常重要的原因在於民族的精神力量得到了一次全面釋放，這種精神力量就是進取和奮斗精神。前些年華為倡導「薇甘菊戰略」，中國改革開放之後，由於貿易的頻繁往來，薇甘菊的種 子通過貨運從南美洲到了深圳，它被稱作「瘋狂成長的恐怖野草」，可以從一個節點上，一年內延展到一千多英里，僅需要極少水分、極少營養就可以迅速地擴張。華為倡導的就是這樣一種文化與市場戰略。發揚「狼狽精神」狼狽精神是任正非關於狼文化的第三條定義。華為最初十年中，由於既缺資本，又缺技術，更缺人才，所以倡導一種絕地逢生的個人英雄主義。誰能讓這個組織活下來，能給飢餓中的華為帶來合同，誰就能夠分到更多的蛋糕。我們把任正非比喻成一個海盜頭子，領著一群知識型的海盜到海上去搶銀子，誰搶到的最多，誰就分得最多。這個海盜頭子又是戰利品的分配者，在分配過程中如何把效率和公平更好地結合起來？其實很不容易。早期十年，個人英雄主義帶來了高速成長，但十年之後的華為，面對著重大挑戰—英雄們創造了歷史，英雄們又可能帶來山頭主義、腐 敗和懈怠。正是太多的個人英雄們，把一部歷史弄得臟兮兮、血淋淋，任何企業在原始積累時期，都無法避免這樣一個過程。任正非在《一江春水向東流》中就講，早期的華為山頭林立、主義多元。中國民營企業如何破解原始積累時期的個人英雄文化對組織健康的威脅？大多數民營企業成功之後又迅速垮掉，多是因為沒有跨越這個坎。所以，在一定階段，企業要想進一步發展，必須將個人英雄文化加以改造，使之演化成為群體英雄文化，成為具有凝聚力、類似於軍 隊的族群—頭狼發出號令的時候，所有能聽到號令的狼群都會迅速集結、進入戰斗狀態。狼也需要妥協如果華為一味地講奮斗、進攻、薇甘菊式地擴張，那麼，在國際化、全球化過程中的任何一個階段，都很可能會被競爭對手們聯手絞殺掉。而且這種狼文化也會帶來組織內部各種各樣的問題。所以當華為全面開始國際化歷程時，任正非適時提出了管理哲學的另外6個字：開放、妥協、灰度。我始終認為，華為是中國各類所有制企業中最具開放精神的企業。此外，內外部的妥協無處不在。早期更多是逼出來的妥協。但在全球化過程中，自覺運用妥協的哲學思想，對華為十多年的國際戰略起到了重要作用。2003年，被思科起訴之後不久，華為在公司內部開展了「開天窗」的活動，請國內外各方面的學者，涵蓋政治、哲學、軍事、歷史等領域，給公司中層以上幹部講課。北京大學教授、英國歷史研究專家錢乘旦的一次報告—《15世紀以來西方國家的發展》，對華為的高層影響很深，最震撼他們的是16世紀英國的光榮革命，貴族、皇室和平民之間沒有經過戰爭、沒有流血，通過唇槍舌劍的辯論，達成了英國社會各階層的全面和解，這個和解建立在妥協基礎之上。這種來自英國政治文明的歷史哲學，對華為高層的戰略思維產生了重要影響。英國文化中規則的神聖不可侵犯，對後來華為的組織管理變革也起到了很大作用。英國人在幾百年的殖民歷史中，為各殖民國家既帶去了狼性，海盜性的擴張進取精神、冒險精神、奮斗精神，也帶去了文明社會治理的規則。今天奧運會中大多數的規則是英國人制定的，體育是人類競爭活動最具代表性、典型性的「標本」。雖然華為在「道」的層面向英國學到了很多東西，但任正非一再強調，更應該學習美國。盡管今天美國用各種方式排斥、打 壓華為，但他很清醒，要想不倒下去，持續從國際化走向全球化，華為最重要的學習目標仍然是自己的競爭對手美國，向它學習先進管理、創新文化、對知識產權的尊重等等。另外，當華為成為全球領導者的時候，如果只強調狼性文化的一面，自然會遇到很多阻遏和排斥。所以，如何與競爭對手、與行業的第一軍團們一起建立規則，共同維護行業的商業生態平衡，是華為今天和未來所要面對的重大挑戰。「歐洲企業在中國市場的發展符合華為的戰略訴求」，這是華為內部所倡導的一種觀點，華為要與自己的競爭對手有競有合—合作建立在妥協基礎上，同時建立在競爭基礎上，聯合「瓜分」世界市場。警惕「王者心態」要警惕所謂的獅子文化、老虎文化—老虎是百獸之王，今天卻成為人類保護的對象，因為高貴的基因是稀缺的，所以「王者」就成了瀕危動物。華為早期的組織文化可以稱作老鼠文化，倡導靈活機動、應變能力，嘗試錯誤的「摸著石頭過河」精神。後來強調狼文化，但始終警惕所謂的「王者心態」—霸王心態一定帶來固步自封。任正非前段時間講到接班人的六要素，其中兩個要素可能更為重要：一是不固步自封的能力，要有開放的心胸；二是簡化管理的能力—大道至簡—領袖是戰略家，是佈道者，而非戰術家。所以要抓根本，而不能搞繁瑣哲學。華為今天已成為全球通信製造行業的老二，正在挑戰居於首位的愛立信，在中國則屬於老大。老大心態往往會滋生整個組織從上到下的飄飄然。中國GDP現在已是世界第二，很多人覺得10年20年以後要超越美國成為全球第一。然而，無論是華為，還是整個國家，是否都需要反思一下：輝煌背後有多少陰影和脆弱？老狼不能老有人說，華為在反思自己的狼文化。任正非說，錯矣！華為還是要堅持狼文化，「狼文化」的三點—第一，設計感，危機感，遠見、視野；第二，奮斗精神、進攻精神；第三，團隊凝聚力—什麼時候都不能減弱，一旦減弱了，走下坡路將是迅速的，甚至是瞬間的。另外，老狼不能老矣！在公司有一定資歷的人，尤其是中高層管理者，不能有功臣意識，要有隨時准備戰斗的狀態。69歲的任正非是華為最大的鯰魚，始終活力四射、激情洋溢、高談闊論，總在思考公司存在的各種問題。華為有一個組織變革委員會，每年總要推出一些變革舉措。變革是組織進步的動力，但這個詞更多情況下被簡單地泛化濫用，出現問題時吃猛葯，平常缺乏警覺。華為強調不斷地微調、微調，讓大家在不知不覺中感應公司的某些變化。組織的山頭問題會帶來組織分裂，腐 敗問題會帶來組織的腐爛，但更可怕的是疲勞蔓延。歷史是組織發展的最大敵人，歷史長、體格龐大，往往帶來的就是組織疲勞症、領袖疲勞症、員工疲勞症。所以，警惕組織疲勞，是任正非多年來一直關注的問題。千禧一代的狼文化傳承用美國《時代周刊》的定義，1980~2000年出生的這一代人為「千禧的一代」，他們生活在互聯網時代。這個時代的特徵是：一個人可以憑一己之力挑戰一個大型組織—博客寫手可以挑戰傳統的報紙與刊物，網路視頻導演挑戰傳統的電影製片廠，一個黑客可以對抗巨大的企業組織乃至於社會組織，阿桑奇可以通過敲擊鍵盤挑戰世界最強大的霸權國家美國，軟體研發者挑戰今天所有的組織。這就是我們面臨的互聯網文化現象，它的主力軍是千禧一代的年輕人。在IT行業，真正的創新來自20多歲、甚至更年輕的一群人，他們對今天的社會組織、政府組織、企業組織構成了廣泛而激烈的挑戰。五六年前我向華為的領導提議，應該研究獨生子女「80後」互聯網時代的族群。現在看來，固然應該研究，但某些方面我們可能也有點兒杞人憂天。利比 亞戰爭發生時，中國僑民都撤了，但華為員工沒有撤。原因有二：第一，現代戰爭是精確打擊，只要躲開所謂軍事要地、政府要地，其實是安全的；第二，越面臨動 亂、戰爭、地震、水災等等，客戶越希望通信安全的保障，這時不但不能撤，還要跟客戶共命運。利比 亞戰爭前，華為的員工撤到了埃及，請台灣的心理學大師做心理測試，心理測試有問題的離開，健康的都回到了利比 亞。回去後等待他們的是提職、提薪，這就是華為狼文化的組織保障。戰爭結束之後，華為幾乎拿到了利比 亞國家的全部合同。而在那裡堅持奮斗的多數是80後的中國和本地年輕員工。漫長的人類進化史是在飢餓狀態下進化的歷史。人類整體只是在最近幾十年，才生活在物質相對飽和、相對富裕的狀態下。所以我們今天面對的更多是物質繁榮帶來的組織問題、家庭問題、人性沖突問題。今天的「80後」千禧一代，是數百萬年進化鏈條上最新的一環而已，我們既要重視對這一代「新新人類」的研究，也不必過於誇大他們與上輩人的代際差異與鴻溝。關鍵之點仍然是：要有一個有效激發個人慾望和團隊慾望，並適當控制慾望的好機制、好制度。
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內容預覽：
一次，虎大王把百獸召集到一起。它十分誠懇，面帶微笑，它說：諸位，本大王管理動物王國多年，毛病很多，錯誤很多，希望諸位有話直說，多提寶貴意見，以幫助本大王改進工作，特此拜託大家了。
眾動物聽完虎大王的肺腑之言，都很受感動。
黃羊說：您太殘忍了，不尊重其它動物的生存權，您經常漫不經心地將一些黃羊置 於死地，把它們肉當作美味佳餚，希望你改掉這一壞毛病。
老牛說：在任用動物頭領時，你太偏心了。誰給好處任用誰，誰會拍馬屁任用誰，誰是您虎大王的親屬就任用誰，這個毛病得改，要不然，邪氣就會壓住正氣的，那麼您的周圍會被奸者包圍，這樣做是很危險的。
狗熊說：您凡事搞一言堂，說一不二，從不把其它動物意見當回事，充當絕對權威的角色，大家對您的意見太大了。
大家一個個向虎大王提寶貴意見。虎大王靜靜地聽著，臉色變得越來越難看。
這時狐狸出來說話了。它說，虎大王我給您提三條意見：
第一：虎大王您在工作時,不注意保護身體，一……
有問題再找我
❹ 世上還有什麼關於動物的哲學故事
1、烏龜在地上是跑不過兔子，可烏龜在水裡永遠比兔子游的快，不要放錯自己的位置。
2、一群動物去旅行，最後只有蝸牛回來了，因為蝸牛把家背在身上。在你眼裡也許是負擔，但在別人那裡可能是他最大的優勢與保障，所以不要輕易的讓人甩掉身上的負擔，你可能會害死人家。
3、烏鴉學老鷹去抓羊，結果被羊毛捲住了爪子，最後被牧羊人活活的摔死了。不是每一種鳥都叫鷹，認清自己你才能在森林中活下去。
4、有一天螞蟻去和大象比力氣，螞蟻自豪的說自己能舉起比自己重一百多倍的東西，這時大象抖抖了身上的泥，結果卻把螞蟻砸死了。永遠不要找錯對象，不然會死的很慘。
5、有一隻狼拚命的追羊，每天陪羊吃草，小羊被感動了，答應了和他在一起，那天晚上把狼帶回了羊圈，結果幾百隻羊都被狼咬死了也包括那隻小羊。不管敵人怎麼偽裝，永遠不要給自己相信他的機會，不然你不但會害死自己還會害死同伴。
6、馬在沙漠里碰見了駱駝，馬嘲笑駱駝的背說：「嘿，老兄你的背真丑！」駱駝沒有理馬只是繼續趕路。最後駱駝走出了沙漠，馬卻再也沒有出來，看著馬的屍體駱駝笑了。不要嘲笑別人的外表，不然說不定哪天你就會成為了別人的笑話。
7、有一隻兔子很懶，總是在自己的窩邊吃草，最後被獵人逮住了。吃窩邊草的時候想想後果，如果你覺得吃的起你就吃，吃不起千萬別吃。
8、森林舉行選美大賽，孔雀第一個報了名覺自己肯定能拿冠軍，結果連初賽都沒過。孔雀很生氣，就去找山羊評委。山羊評委說：「孔雀你開屏雖然美麗，但卻露著屁股！」孔雀很尷尬的離開了。照鏡子的時候不要光看前面，也看看後面，不然會鬧出很多笑話。
9、夏天非常熱，斑馬去河邊喝水，正好看見河馬在河裡玩，斑馬就想它能玩為什麼我不能玩啊。斑馬就跳下去玩，可沒一會鱷魚就把它咬死了。沒那實力就別玩，因為你輸不起。
10、一隻鴨子看見大雁在天空飛的很自在，覺得自己也沒差什麼怎麼就飛不起來。結果它跑到懸崖別上縱身一跳，沒撲騰幾下它就垂直掉下去了，摔了個半身不遂。沒有做好充分的准備之前，不要貿然的去未知的領域嘗試。
11、一隻狗在草原流浪，走了幾天也沒碰見個動物，第五天看見了只野狗，它覺得很高興就跑過去打招呼，結果被野狗咬死了。不要和陌生的人打招呼，尤其在就你們兩個人的時候。
12、一條魚在水邊游來游去，這時它看見一條水蛭被水沖來沖去，覺得很可憐，就游過去問水蛭有什麼可以幫它的嗎？水蛭說它受傷了，問魚能不能把它背回家，魚欣然的接受了，覺得自己做了次好事。沒等到水蛭的家魚就被它吸死了。做好事也得注意自己的安全，不然後悔就來不及了。
13、獅子邀請老虎去山谷捕獵，答應把捕到的獵物一半給它，老虎想了想就去了。到了山谷獅子就堵住了唯一的退路，把老虎吃了。和強大的競爭對手合作一定要想好退路。
14、一隻烏龜在沙灘上曬太陽，這時飛來一隻老鷹，烏龜覺得自己有堅硬的殼，老鷹拿它沒辦法就有恃無恐。結果老鷹一爪子抓起了烏龜，飛到上千米的高空，在飛過一片岩石的時候狠狠的把烏龜摔了下來，烏龜連腸子都摔出來了。不要對自己過於自信，能收拾你的人比你能想到的多的多。
15、變色龍覺得自己很厲害，一天在回家的路上卻被蛇堵住了，結果成了蛇的腹中餐。沒有人能騙過所有的人，哪怕你偽裝的再好。
❺ 動物有很多哲學,你是否能舉出一個動物哲學,並說說你從中獲得的益處
我來說幾個吧。
烏龜哲學：烏龜在遭受侵害時，就把四肢和頭縮進龜殼裡面，以保護自己不受傷害。這告訴我們為「為人要學得烏龜法，得縮頭時且縮頭。才能保全自己。
樹獺哲學：樹獺是南美森林裡面一個奇特的動物，這種動物保護自己的方式很奇怪，就是一動不動，懶到極致，反而與周圍的景物融為一體，引起不了掠食者的注意，從而成為別人的盤中餐。這就告訴我們，在有些事情上懶惰一些，糊塗一些，不要過分的表現自己，這樣才成為不了別人關注的目標、嫉妒的對象。
刺蝟哲學：刺蝟在受到侵害時，會抱成一團。身上的尖刺讓捕手無從下手，如果硬來，受傷的反而是要傷害他的人。這就告訴我們。打擊對手的最高境界就是 你不傷人，人自傷。是他自找的。
❻ 華為事件體現的哲學理論
在中國的眾多企業中，華為絕對是最具有神秘色彩，並且令人稱奇的企業之一。在短短的二十多年時間里，華為創造了無數個奇跡，成為中國國際化程度和技術含量最高的企業，也是中國實施「走出去」國際化戰略的成功典範。殊不知，能夠讓華為不斷發展的諸多因素中，就有「華為精神」。 本書將「華為精神」分為七大模塊——奮斗精神、務實精神、互助精神、敬業精神、批評精神、進取精神和樂觀精神，並以華為人的真實案例、任正非的經典語錄和一些華為人口述經驗等形式，對華為精神進行詳細解讀。讀者在輕松閱讀的同時，能夠深刻感受到華為精神並受到鼓舞，從而不斷激勵自己像華為人一樣，真正成為一名職場中的成功人士。
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33、算計
田野里有兩只老鼠，一白一灰。白老鼠和黑老鼠是好朋友，整天形影不離，互相幫助。它們整天為生存忙忙碌碌，日子很平淡，也算過得有滋有味。
一天白老鼠和灰老鼠一同去森林覓食，意外地發現了一箱珠寶，它們高興極了。它們想，有了這箱珠寶，就會過上一輩子榮華富貴的生活，它們決定把這只珠寶箱運回家。於是它們輪流背著那隻沉重的箱子向家走去。走了很長時間，它們覺得又累又餓，於是決定坐下來歇歇腳，吃些東西，然後再走。經商量，由白老鼠去尋吃的東西，灰老鼠負責看守那箱子珠寶。
白老一邊尋找食物一邊想，那隻珠寶箱運到家後，得分給灰老鼠一半，假如那一箱子珠寶都屬於自己該多好呀。它心裡開始恨起了灰老鼠，它恨灰老鼠與它平分這一箱子珠寶。它大腦中忽然冒出一個想法，要是將灰老鼠殺死，那麼這一箱子珠寶不就全屬於自己了。它越想越興奮，口中哼起了小曲。它尋思，用什麼辦法殺死灰老鼠呢？它忽然發現有人在地上放了毒餌，它趕緊將毒餌放……
❽ 華為事件用哲學觀點說明怎麼做到持續發展
1.堅持發展觀點，新事物一定能夠戰勝舊事物，堅定信念。
2.准備走艱辛曲折的道路。事物發展是前進性和曲折性的統一。
3.堅持量變和質變的統一，做好量的積累。
4.辯證否定，不斷創新。
❾ 一種動物的哲學
母鴨的哲學,第一,行事穩健,要麼在岸上從容而行,要麼在水中悠悠而游.第二,不事張揚,生蛋總是在眾人不知的夜晚.不像母雞那樣在白天里高聲宣揚