1. 管理者怎樣管理失控情緒
管理者怎樣才能有好的情緒，怎樣把自己的情緒調整到最佳的工作狀態?
情緒觀察，把握情緒動向
企業可以根據自身情況，設置專門的負責情緒管理的崗位或者具有情緒管理職能的崗位，承擔組織的情緒管理職責。可以通過多種方式監測員工情緒的變化，分析情緒背後的情感訴求，及時的針對性的解決問題。觀察：通過觀察員工的精神狀態，工作的積極性，工作態度等，及時把握員工情緒狀態，了解組織情緒的走向;評估：設計專門的評估手段和評估指標，通過科學的方法對員工情緒進行評估，並對評估結果進行分析，精確定位員工情緒的特徵;交流：針對企業中出現的抱怨、憂慮、煩躁、緊張、沉悶等消極情緒，可以採用個別交談或談心的形式，具體細致的對員工情緒做深入的了解，在溝通中解決問題。
和諧文化，理順組織情緒
企業文化的核心是「人本」，「人本」的核心是尊重。因此，企業應創造良好輕松的工作環境來構建一種民主和諧的企業文化，以此來理順組織情緒，並在企業中形成主流的積極情緒。重視員工的意見，讓員工更多地參與工作設計和企業管理，使員工對自己的工作有更多的自主權;企業管理者應更多地關心員工的生活，創建和諧友愛的人際關系;為員工提供良好的成長、學習環境和培訓機會，使其有目標、有希望、有計劃。
即時獎勵，引導情緒走向
美國心理學專家尼爾森特別強調，贊美員工需符合「即時」原則，「即時」的效果好於「及時」，更好於「滯後」。在員工有良好的工作表現時應立即給予獎勵，等待的時間越長，激勵的效果越差。管理者只要多花一些心力，員工的情緒就會受到莫大的安慰和鼓舞，從而使工作熱情大幅提升。
2. 管理學問題（特急！！！！！）
選擇題（按你的順序，單選）
1、C 如果教材上能找到以教材為准，這個答案是我自己想的。決策是計劃的前提，所以不能說計劃是先導；餘下的答案我覺得選戰略性比較好
2、A 標準是檢查和衡量工作及結果的規范，制定標準是控制的基礎。注意題干說「持續不斷」的解決緊急問題，所以最初的標准不切實際，需要修正。
3、D 決策遵循的是滿意決策，而不是最優決策。
4、A 通過糾偏可以使組織計劃得以順利進行，灌溉沒有改變種植原作物的計劃
5、不清楚二者的關系
6、D
7、A 根據雙因素理論，對工作不滿意說明缺乏激勵因素，B、C屬於保健因素
判斷題，我認為和選擇題2是一個道理
簡答題和我的專業無關
論述
組織結構的類型：
1、直線結構。優點：信息傳遞途徑單一、傳遞速度快。缺點：基層自主性小，工作程序固定，易導致僵化。
2、職能結構。水平方向上按職能不同進行分工，每個上級部門沒有單一服從自己的下級部門，每個下級部門也不止服從一個上級部門。
優點：擴展了管理的范圍，適於較復雜的工作。
缺點：多頭領導、政出多門，如缺乏協調，會造成混亂。
3、直線-職能結構。各部門又有垂直領導關系，又有水平領導關系。
優點：克服政出多門，加強了相關部門的指導和監督，有助於決策科學化、民主化。缺點：垂直領導可能排斥水平領導
4、矩陣結構：為完成某一工作，從有關部門抽調人員組成臨時機構來履行工作任務。
優點：保持組織成員構成的穩定性，能發揮成員的綜合優勢，組織效率相對較高。
3. 管理失控怎麼辦,下一步怎麼改善
什麼是管理失控
管理失控是指各級員工的企業行為未達到企業管理制度要求制度的執行。在法律角度看是事物的發展不按照管理預計的軌道發展,更准確的說是發展的軌道偏離管理計劃軌道太多,並引發不可控制局面。企業管理失控的根本原因是企業管理的體制和機制出了問題，導致企業管理失控，嚴重則使企業衰敗。
[編輯]
管理失控的徵兆[1]
原本清晰的一些經營數據變得模糊不清，或者同一事項出現了相差甚遠的幾個或幾組數據，甚至出現了結論完全相反的數據；
信息不暢，一些原本應及時掌握的數據、情況遲遲報不上來，人、財、物、產、供、銷的脈絡無法及時傳遞、掌握。管理失去了基礎，決策沒有了依據；
只能聽一種聲音，而且總是「報喜不報憂」。圍著你轉的變成了少數人，他們總是隨你、捧你，在他們眼裡，你就是永遠正確的人；
執行力出了問題，而執行力的主體是執行機構，即企業的總部機關。
其實，談到執行力很多企業老闆並不陌生，但執行力差卻已成為了很多中國企業的管理通病和制約瓶頸，尤其是在一些國有企業、中小型民營企業和家族企業中表現的更為突出。為此，我想通過本文來和各位企業老闆及企業管理人員作一簡單剖析梳理和交流分享。
一、什麼是執行力
執行力其是一個大概念，它應該包括組織執行力和員工執行力兩個層面，二者既有聯系又有區別。但是，在以往的企業咨詢服務過程中，我們發現很多企業老闆和管理者所講的執行力低下並不是指組織整體執行力差，而是在強調員工個體執行力不好。實際上，從企業發展的角度來看，我認為企業更應該強化的是組織執行力，因為組織執行力就是企業的戰略目標落地實施能力，一個企業組織執行力的強弱直接決定了這個企業戰略目標的實現程度、實現速度和調整速度。沒有強大的企業組織執行力，我想員工個體執行力也不會好到哪兒去。所以，我今天和大家分享的執行力話題主要是圍繞組織執行力而展開。
二、什麼原因導致了企業執行力差
正略實效研究分析認為企業執行力差只是表象，而管理不善才是本質，原因如下：
1、戰略不清晰：企業沒有制定清晰的戰略目標，或者是戰略目標制定的不合理而缺乏可操作性，或者是受外部環境和老闆個人影響而搖擺變化不定，導致企業內部日常經營管理活動缺乏戰略指引和方向性，大家為了做事而做事，而不是為了企業目標而做事，企業管理者和員工不理解為什麼要這樣做？更不知道怎麼去做正確的事？
2、架構不合理：企業治理結構不完善，組織架構設置不合理，部門職能定位不清晰，崗位職責劃分不明確，管理授權不合理，匯報指揮交叉重疊、責權利不對等等都會影響到企業組織執行力，而且這些東西如果沒有梳理清楚的話，很容易造成企業內部出現推諉扯皮、避重就輕、管理內耗和執行力低下等問題，而且也很容易挫傷管理者與員工的工作積極性。
3、制度不完善：中國的很多企業並不缺乏制度和流程，但它們面臨的最大問題是制度和流程執行不力，尤其是缺乏制度和流程產生與執行的保障機制。制度和流程執行不力主要有四個原因：A、高層不重視，表現在過問少，關注少，參與少；B、產生不科學，表現在制度流程個人化、崗位化、部門化和老闆化，政策設計與制定環節程序不合理，沒有爭取到企業其他部門或者核心骨乾的意見或建議，大家對下發的制度流程不認同和不執行；C、內容不完善，表現在制度和流程不成體系，政策不明確，內容不合理，相互不銜接，流程繁瑣，效率低下；D、執行不到位，很多企業的制度與流程都是束之高閣，制度政策制定後都被管理者放到了檔案櫃或者辦公抽屜里，很多制度流程根本沒有在企業經營管理活動中發揮應有的作用和價值。
4、人員不匹配：人是影響企業組織執行力和個體執行力最為重要的能動性因素，企業管理者和員工隊伍的素質、能力和經驗等都會影響到他們對企業戰略、經營計劃和工作執行的不同理解與表現，企業「帥」、「將」、「兵」的配置失衡或者不合理也是導致組織執行力低下的重要原因。有的家族企業中，血緣宗親復雜的人際關系也是導致組織執行力差的重要因素。而有的國有企業和民營企業中，經常看到「外行人」管理「內行人」的現象，外行人根本無法服眾，這也是導致組織執行力不高重要因素。
5、監督不到位：我們中國人不喜歡被他人監督，中國的很多企業管理者也不願意去指導和監督下屬，很多企業管理人員更樂意發號施令、安排布置工作和等待下屬匯報，而卻很少去關注和監督下屬工作執行的動態過程。大量的管理實踐證明，如果沒有工作過程的監督、指導、矯正和結果的評估考核，我們很多管理工作是無法達到預期效果和預期目標的。原因很簡單，因為我們很多員工都喜歡「走捷徑」和「找借口」，有的甚至「惰性」也很強。
6、獎懲不配套：沒有考核就沒有管理，沒有獎懲而考核就會形同虛設，那員工就會吃大鍋飯，有大鍋飯吃誰還想著去努力工作。所以，企業沒有建立科學、配套的薪酬與獎懲考核激勵機制或者出現機制執行不力等問題時，也會嚴重挫傷管理者和員工的工作積極性與工作執行力，甚至引發牢騷和抱怨。
7、文化不強勢：很多企業倡導「無為而治」和「以人為本」的自主式柔性管理文化，這種尊重人性和人權的管理思維出發點本無可厚非，但是任何的管理思想、理念、模式和做法必須要結合不同企業的獨特土壤環境。大量的管理實踐證明，我們中國的大部分企業靠組織成員「自覺」或「自律」是無法實現企業預期管理目標的。縱觀萬達、華為、伊利、蒙牛、恆大等國內知名龍頭企業，我們發現其管理背後都有一股強勢的組織執行文化在發揮著重要作用。另外，溝通文化缺乏也是影響組織執行力的重要原因。
8、老闆不表率：以往我們接觸了很多企業老闆，他們在管理中經常要求下屬嚴格執行和遵守公司規章制度，而自己卻很少帶頭執行或者主動自覺去維護企業管理制度的嚴肅性和權威性，甚至有的企業老闆本身就是規章制度的最大破壞者，他們認為制度是給員工制定的，對老闆無效。中國有句古話叫做「上樑不正下樑歪」，對於老闆的言行舉止，組織成員都會去效仿或受到影響，自然越往下執行力也會越差。
三、企業執行力差是誰的責任
每次和企業老闆們談起執行力話題，老闆們總愛講的話就是：「我們公司員工執行力太差，我有很多好項目、好注意、好思路都沒有按我的意思給我執行落地」、「我們那個**部門經理我非常不滿意，開會定了好幾件事兒都沒有給我辦成」，等等。我想這些問題應該在很多企業都會存在，但是企業執行力差究竟是誰的責任？
其實，從上述分析就可以看出，企業組織執行力低下與企業老闆、管理團隊和員工三者都是密不可分的。首先，我們認為老闆應該是企業執行力差的第一責任人，因為企業管理本身就是一把手工程，企業的發展戰略、組織建設、流程優化、文化建設、人員選用和激勵機制建設等都是企業老闆管理的重點，老闆不僅要重視組織執行力建設，更要帶頭踐行和推動組織執行力建設。其次，我們認為管理者應該是組織執行力低下的第二責任人，因為作為管理者本身就有通過計劃、統籌、組織、協調、安排、跟蹤、監督和考核激勵等手段去推動工作執行落地的責任和義務，執行力差本身是一種管理失職或者不勝任的表現。最後，我們認為員工應該是組織執行力差的第三責任人，工作中有令不行、抱怨、牢騷、抵觸、拖延、打折扣、找借口、扯皮內耗等都是員工工作執行力不佳的重要表現。
四、如何提升企業執行力
組織執行力提升工作是一個系統工程，它不是老闆帶領著管理團隊去聽兩次執行力課或者參加兩次執行力培訓就能立馬解決的。首先，企業老闆應該敢於承擔組織執行不力的首要責任，明白自己在執行力改善中應該發揮的作用和角色。其次，我們建議企業老闆應該組織自己的管理團隊和核心骨幹人員針對本企業中影響組織執行力的各種因素進行系統分析、梳理和總結，真正找到制約組織執行力的關鍵因素，然後再針對各種原因有計劃地進行梳理、整改和落實，明確目標方向、理順組織架構、明確職責分工、改善組織授權，完善制度流程、優化人員配置、健全獎懲考核激勵體系、強化過程管控與結果導向、老闆與管理者帶頭垂範，只有企業針對自身組織執行不力的原因下決心徹底分析、梳理和整改及長期堅持後，我想這個企業的組織執行力才會真正有所改觀和提升。
4. 怎樣預防公司管理失控
管理失控是指各級員工的企業行為未達到企業管理制度要求制度的執行。在法律角度看是事物的發展不按照管理預計的軌道發展,更准確的說是發展的軌道偏離管理計劃軌道太多,並引發不可控制局面。企業管理失控的根本原因是企業管理的體制和機制出了問題，導致企業管理失控，嚴重則使企業衰敗。
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管理失控的徵兆[1]
原本清晰的一些經營數據變得模糊不清，或者同一事項出現了相差甚遠的幾個或幾組數據，甚至出現了結論完全相反的數據；
信息不暢，一些原本應及時掌握的數據、情況遲遲報不上來，人、財、物、產、供、銷的脈絡無法及時傳遞、掌握。管理失去了基礎，決策沒有了依據；
只能聽一種聲音，而且總是「報喜不報憂」。圍著你轉的變成了少數人，他們總是隨你、捧你，在他們眼裡，你就是永遠正確的人；
執行力出了問題，而執行力的主體是執行機構，即企業的總部機關。
其實，談到執行力很多企業老闆並不陌生，但執行力差卻已成為了很多中國企業的管理通病和制約瓶頸，尤其是在一些國有企業、中小型民營企業和家族企業中表現的更為突出。為此，我想通過本文來和各位企業老闆及企業管理人員作一簡單剖析梳理和交流分享。
一、什麼是執行力
執行力其是一個大概念，它應該包括組織執行力和員工執行力兩個層面，二者既有聯系又有區別。但是，在以往的企業咨詢服務過程中，我們發現很多企業老闆和管理者所講的執行力低下並不是指組織整體執行力差，而是在強調員工個體執行力不好。實際上，從企業發展的角度來看，我認為企業更應該強化的是組織執行力，因為組織執行力就是企業的戰略目標落地實施能力，一個企業組織執行力的強弱直接決定了這個企業戰略目標的實現程度、實現速度和調整速度。沒有強大的企業組織執行力，我想員工個體執行力也不會好到哪兒去。所以，我今天和大家分享的執行力話題主要是圍繞組織執行力而展開。
二、什麼原因導致了企業執行力差
正略實效研究分析認為企業執行力差只是表象，而管理不善才是本質，原因如下：
1、戰略不清晰：企業沒有制定清晰的戰略目標，或者是戰略目標制定的不合理而缺乏可操作性，或者是受外部環境和老闆個人影響而搖擺變化不定，導致企業內部日常經營管理活動缺乏戰略指引和方向性，大家為了做事而做事，而不是為了企業目標而做事，企業管理者和員工不理解為什麼要這樣做？更不知道怎麼去做正確的事？
2、架構不合理：企業治理結構不完善，組織架構設置不合理，部門職能定位不清晰，崗位職責劃分不明確，管理授權不合理，匯報指揮交叉重疊、責權利不對等等都會影響到企業組織執行力，而且這些東西如果沒有梳理清楚的話，很容易造成企業內部出現推諉扯皮、避重就輕、管理內耗和執行力低下等問題，而且也很容易挫傷管理者與員工的工作積極性。
3、制度不完善：中國的很多企業並不缺乏制度和流程，但它們面臨的最大問題是制度和流程執行不力，尤其是缺乏制度和流程產生與執行的保障機制。制度和流程執行不力主要有四個原因：A、高層不重視，表現在過問少，關注少，參與少；B、產生不科學，表現在制度流程個人化、崗位化、部門化和老闆化，政策設計與制定環節程序不合理，沒有爭取到企業其他部門或者核心骨乾的意見或建議，大家對下發的制度流程不認同和不執行；C、內容不完善，表現在制度和流程不成體系，政策不明確，內容不合理，相互不銜接，流程繁瑣，效率低下；D、執行不到位，很多企業的制度與流程都是束之高閣，制度政策制定後都被管理者放到了檔案櫃或者辦公抽屜里，很多制度流程根本沒有在企業經營管理活動中發揮應有的作用和價值。
4、人員不匹配：人是影響企業組織執行力和個體執行力最為重要的能動性因素，企業管理者和員工隊伍的素質、能力和經驗等都會影響到他們對企業戰略、經營計劃和工作執行的不同理解與表現，企業「帥」、「將」、「兵」的配置失衡或者不合理也是導致組織執行力低下的重要原因。有的家族企業中，血緣宗親復雜的人際關系也是導致組織執行力差的重要因素。而有的國有企業和民營企業中，經常看到「外行人」管理「內行人」的現象，外行人根本無法服眾，這也是導致組織執行力不高重要因素。
5、監督不到位：我們中國人不喜歡被他人監督，中國的很多企業管理者也不願意去指導和監督下屬，很多企業管理人員更樂意發號施令、安排布置工作和等待下屬匯報，而卻很少去關注和監督下屬工作執行的動態過程。大量的管理實踐證明，如果沒有工作過程的監督、指導、矯正和結果的評估考核，我們很多管理工作是無法達到預期效果和預期目標的。原因很簡單，因為我們很多員工都喜歡「走捷徑」和「找借口」，有的甚至「惰性」也很強。
6、獎懲不配套：沒有考核就沒有管理，沒有獎懲而考核就會形同虛設，那員工就會吃大鍋飯，有大鍋飯吃誰還想著去努力工作。所以，企業沒有建立科學、配套的薪酬與獎懲考核激勵機制或者出現機制執行不力等問題時，也會嚴重挫傷管理者和員工的工作積極性與工作執行力，甚至引發牢騷和抱怨。
7、文化不強勢：很多企業倡導「無為而治」和「以人為本」的自主式柔性管理文化，這種尊重人性和人權的管理思維出發點本無可厚非，但是任何的管理思想、理念、模式和做法必須要結合不同企業的獨特土壤環境。大量的管理實踐證明，我們中國的大部分企業靠組織成員「自覺」或「自律」是無法實現企業預期管理目標的。縱觀萬達、華為、伊利、蒙牛、恆大等國內知名龍頭企業，我們發現其管理背後都有一股強勢的組織執行文化在發揮著重要作用。另外，溝通文化缺乏也是影響組織執行力的重要原因。
8、老闆不表率：以往我們接觸了很多企業老闆，他們在管理中經常要求下屬嚴格執行和遵守公司規章制度，而自己卻很少帶頭執行或者主動自覺去維護企業管理制度的嚴肅性和權威性，甚至有的企業老闆本身就是規章制度的最大破壞者，他們認為制度是給員工制定的，對老闆無效。中國有句古話叫做「上樑不正下樑歪」，對於老闆的言行舉止，組織成員都會去效仿或受到影響，自然越往下執行力也會越差。
5. 管理學中的問題
承接任務時，要注意溝通方式。你聽到的，理解到的，不一定是主管的要求。在聽主管布置任務時，最好拿筆記下來。然後用你自己的語言，把你剛才理解到的任務內容和目標向主管復述一次。讓主管確認你是不是都理解他的意圖，才不會弄錯了。
有兩個重點必須要注意，
第一，這個任務的目標與完成標準是什麼，一定要問清楚，而且要量化，這樣你才能判斷是否已經完成任務。這個標准不是你定的，而是要由主管來決定。
第二，知道你可以用的資源有哪些。這些資源包括用到的人、用到的物、用多少錢、什麼時間內完成。
第三，承接任務時已經看到的困難，必須馬上詢問主管如何處理。因為你的出發點是為了完成任務，主管不會生氣的。
第四，如果這個任務你不會做，一定不要不懂裝懂。必須立刻告訴主管，這個事情你沒做過，如果沒有更合適的人選，你也願意承擔任務。但是，希望主管能提供更多的幫助。把話說前面，讓主管知道要花更多時間來關注你的任務進行情況。
執行任務過程中出現問題，馬上找主管，表示你只是人手，而不是人才。正確的做法，是你要先了解情況，分析造成困難的原因，根本因素在哪裡，有什麼改變才能解決關鍵因素。這其中，你可以做哪些事情，哪些事情需要主管幹預。自己先做好分析，想一條你認為可行的處理方式。然後再去找主管。把情況說明，並且分析原因，再提出自己的建議，最後詢問主管這樣行不行，絕對不要直接告訴主管「我不會做」或「您能教我怎麼做嗎？」這樣都是在表示你無能，不負責任。一個有用的人才，碰到任何困難，一定會自己先進行分析，找出一個或更多的解決方案。但是要隨時匯報給主管，讓主管能掌握情況，並且適時的提供經驗協助。
每個員工在工作的過程中，一定會碰到承接陌生任務的機會。從事研發與創新工作的人尤其頻繁。但是成熟的員工不會排斥承接新任務，而是把這些新任務當做鍛煉自己、表現自己的機會。面對陌生任務，能夠盡力找尋可行的方法，嘗試，並且最終取得成果，這是高效員工的做法。即使最終沒有取得良好的成績，因為過程始終由主管監控，主管也不會怪你的。主管最討厭的，是那些不懂裝懂，還有不敢承擔任務的人。
當你的任務達到預期的目標值，那就是做好這項任務了。所以一開始讓你一定要問清楚目標的標准。
一定要及時反饋給主管， 不要讓主管有項目失控的感覺。全部文章里提到的主管，都可以當做是老闆的看法。
6. 生活總是「失控」，原因是什麼
情緒失控是每個人都會遇到的問題，是不成熟的表現；
在情緒失控的狀態下，必然要做糊塗事情，導致後患無窮；
隨著後悔的增多與教訓的積累，人也就慢慢成熟了，否則代價非常昂貴；
學會自我反思與提升自信心可以有效對情緒進行控制；
在戰場上與職場里，有的對手會故意撩逗你的情緒，逼你情緒失控犯錯，這樣他就有獲勝的機會了，你必須明白這一點就不會上當了；
足球場上這樣的例子子屢見不鮮，很多球技出眾者屢受侵犯，終於被惹怒 而報復，導致紅牌被驅逐，自己的球隊可就遭殃了；
希望大家都能理智做事，平和淡定。
7. 急求管理學控制活動案例。要是失敗的！
不知道夠不夠：
1.北京的三元牛奶
失敗關鍵：大本營失守，成本控制乏力
市場結局：三元已經在大本營北京退居第三，而在巔峰時期，三元曾占據了北京市場的8成。
此消彼長
中國奶業的市場規模在近年已沒了爆發性的增幅，而在面對主要的對手——蒙牛、伊利的凌厲攻勢下，競爭乏力，三元2004年在大本營的失利是必然的。而最近，產品漲價——三元希望藉此來擺脫虧損困境的險招，有可能成為三元新一輪市場份額下滑的開端。
營銷事件回放：
2004年，北京市場的乳業格局已經發生巨大變化。
2004年10月，北京三元牛奶已經在大本營北京市場上退居第三，排在蒙牛、伊利之後，而在巔峰時期，三元曾占據了北京市場的8成，即使是2003年，三元也有超過50％的市場份額。
大本營失守以及成本控制乏力，使得三元利潤大幅下滑。三元股份第三季度的季報披露，2004年1～9月，該公司的營業利潤為負5439萬元。2004年12月22日，郭維健因業績原因，辭去三元股份董事總經理職位。
此消彼長。
市場規模在近年已沒有太大的增幅，而面對主要對手——蒙牛、伊利的凌厲攻勢，競爭乏力，三元在大本營的失利是必然的。
敗筆解析：
品牌力不如對手
國家統計局的資料顯示，近幾年來，我國城鎮居民乳品消費增長幅度都在20％以上，而經過幾年的高速增長後，增幅將相對放緩。在這種背景下，蒙牛、伊利等行業巨頭加大了營銷力度。
無論是廣告投入還是促銷力度，以及公關事件的炒作，蒙牛、伊利等企業都不遺餘力、相互攀比，但與蒙牛、伊利等清晰的品牌定位、強大的品牌塑造攻勢相比，三元要差很多。營銷專家李光斗認為，近幾年，三元品牌定位比較模糊，搖擺在「北京人的牛奶」和「新鮮牛奶」等概念之間。而品牌定位的模糊，導致品牌傳播效果的減弱，刺激企業減少品牌傳播活動。2004年，即使是在三元的大本營——北京市場上也很少能夠看到三元的廣告。
三元品牌的忠誠度降低就在情理之中了。
價格缺乏競爭力
通過對消費者的調查，李光斗發現：乳品屬於價格敏感型商品。
早在2003年年底，在北京市場上伊利和蒙牛的產品銷售價格就比三元低。如伊利500ML利樂包買四贈一，同規格的蒙牛也是買四贈一，價格都是11.2元，每袋2.24元，而旁邊的三元則為2.6元/袋。
到了2004年，蒙牛、伊利又發起多輪降價促銷活動，第一輪價格戰從6月底至8月中旬，促銷、買贈幅度之大都為近年來所罕見；國慶黃金周過後，第二輪價格戰又重新燃起，甚至比上一輪來勢更為兇猛。而在這兩輪價格戰中，三元均沒能踏上節拍。
由於加大了營銷力度，蒙牛、伊利的銷量都出現了不同幅度的提升。蒙牛乳業公布的上半年業績報告顯示：蒙牛營業額攀升105.2％，旗下三大產品（包括液態奶、冰淇淋及乳製品）的營業額分別上升97％、84％及5.66倍。伊利上半年營業額為41.8億元，比2003年同期增長了48.75％.在有限的市場規模中，對手市場份額的大幅提升必然導致了三元市場的失守。
大本營被入侵
在全國市場中，北京向來都是大家垂涎三尺的肥肉。
北京人均乳品消費量一直高居全國各省市的首位，2003年，北京人均乳品消費量為48公斤，而全國平均水平只有25公斤。面對如此巨大的市場，各乳業巨頭紛紛攜重兵殺入。
為了擴大北京市場的份額，減少運營成本，2002年年末，蒙牛就開始投資3.3億元人民幣在北京布局生產線。自2003年6月第一條生產線正式投產以來，到目前已有23條生產線投產，日產奶量已突破300噸。伊利也先後在北京的密雲、北京附近的河北廊坊建立了生產基地。
2004年8月，蒙牛將營銷中心從呼和浩特的大本營全部搬至北京通州。業內人士認為，蒙牛此次搬遷之舉從一定程度上說明，他們已經將戰略目光轉向最有競爭力的主市場，以北京為核心的全國市場規劃已初露端倪。而在蒙牛之前，伊利已經將其營銷總部遷至北京潘家園。
三元在北京苦心經營多年，在終端擁有較好的基礎。但在2004年，這種情況也在改變。2003年下半年開始，蒙牛在北京一方面加速進入終端，一方面開始大量招聘促銷員。據了解，蒙牛招聘的促銷員多達幾千人，都是做駐店促銷，以便在終端攔截對手。
成本控制乏力
2004年，各種原材料都出現了不同幅度的漲價。與2003年相比，最高時，玉米價格漲幅為33％，大豆漲幅為73％，而與此同時，奶價卻下跌了近四成。這雖然是全行業性的困難，但與它的主要競爭對手相比，三元的成本控制能力明顯較弱。
2004年1～9月，伊利主營業務成本佔主營業務比例為70.34％，而三元的比例為79.11％。
這直接導致了三元的主營業務利潤率低於伊利8個多百分點。三元的管理費用佔主營業務收入比例也是伊利的好幾倍。
三元成本高於對手，除了地處北京，土地、原材料、環保以及奶源建設投入大，人工成本幾乎要高於某些競爭對手兩倍以上等客觀原因外，還有一些主觀的失誤。
前幾年，三元為了降低奶源成本，曾跑到北疆去辦了一個奶源生產基地，但因那裡風沙太大、缺乏優質牧草，造成牛奶的雜質超標而衛生、生化指標不達標，最後不得不放棄原定的液態奶基地計劃。
2003年，三元又跑到澳大利亞建立奶源基地。當時三元認為：「澳大利亞和紐西蘭是傳統的乳品出口國，佔世界出口總量的40％左右。澳大利亞產奶量的50％用於出口。由於天然的資源優勢，澳大利亞的鮮奶價格低於我國16％至18％，而且鮮奶質量明顯好於我國。」但令三元意想不到的是，由於匯率變化及澳大利亞乾旱，三元澳大利亞基地生產的鮮奶的價格沒有它預計的那麼低。無奈之下，2004年年初，三元不得不放棄這個基地。
最近，面臨窘境的三元不得不走一步險棋——產品漲價，原本賣0.95元的三元加鈣奶現在賣到了1元，原本賣1元的三元純鮮奶賣到了1.15元。很明顯，三元希望通過漲價擺脫虧損的困境。
但，這只是企業的一廂情願。
據報道，漲價後，北京一些社區的牛奶批發點減少了三元牛奶的進貨數量。北京之外部分省市的終端上，三元的產品也已經沒了蹤影。
不知道漲價是否會成為三元新一輪市場份額下滑的開端？
2.案例主體：好又多量販型超市
失敗關鍵：盲目擴張信譽缺失
市場結局：總部遷往上海
後的好又多，由於急劇擴張，導致資金緊張、信譽受損。不得已之下，總部回遷廣州。
就在「好又多」大張旗鼓地進行圈地運動時，已有不少業內人士認為這是一種盲目擴張，AC尼爾森公司一位對零售業相當熟稔的咨詢師說：「你問問『好又多』到底有幾家店在賺錢？」
在「好又多」雄心勃勃開赴華東市場而將總部從廣州遷往上海時，它可能沒想到這么快就會離開了。
營銷事件回放：
在「好又多」雄心勃勃開赴華東市場而將總部從廣州遷往上海時，它可能沒想到這么快就會離開了。
「好又多」，這個來自台灣的大型連鎖量販型企業，從1997年在廣州開設第一家店進入內地後，幾年內就迅速在華南地區立穩了腳跟。2003年3月，為配合其全國戰略布局，「好又多」「遷都」上海，欲搶在零售業全面開放前夕，在華東和華北市場上站穩腳跟。
其後，在近兩年的時間里，「好又多」以井噴式的速度進行擴張，現在其全國店面數量已有90多家，遠遠超過了沃爾瑪和家樂福在中國店鋪的數量，是內地第一家分店最多的中外合資商業連鎖企業。然而就在「好又多」「遷都」不到兩年，其總部就遷回了廣州。這一去一回之間，「好又多」的經營問題相繼浮出水面。
事實上，就在「好又多」大張旗鼓地進行圈地運動時，已有不少業內人士認為這是一種盲目擴張，AC尼爾森公司一位對零售業相當熟稔的咨詢師說：「你問問『好又多』到底有幾家店在賺錢？」
敗筆解析：
人、物流通不暢
「好又多」在華東地區的敗北，主要因為它的很多貨物都依賴珠三角地區輸送。
廣東連鎖經營協會一負責人分析道，作為流通領域的零售企業，和工業企業的需要資源要素應有所區別。對零售企業而言，其首要條件是地理位置，其次是采購渠道，其中供貨商的集中度和供貨距離將直接影響到經營成本。而「好又多」2003年才進入華東這個非常成熟的零售市場，上述兩個因素都大受限制。「好又多」總裁於曰江也承認，在華東受人員和物力資源的限制，發展並不如預期的那麼順利。
首先是物流問題，「好又多」在廣州黃埔區擁有一個3萬平方米的物流倉庫。除一部分在各地采購外，「好又多」的全國采購工作也集中在這里。於曰江曾表示，在廣州的采購量遠遠大於上海，並且廣州的基礎也是最好的。通過此話可以看出，「好又多」十分依賴廣州的采購市場，華東市場的一些商品也來自這里。
據業內人士分析，連鎖量販店的銷售地域性比較強，長距離的采購肯定會對成本和銷售價格有所影響，因此，很多超市都選擇就近采購。並且量販店產品的價格構成相對比較復雜，比如產品更新、種類擴張都需要強有力的供貨商支持。然而在上海由於投資成本過高，許多製造商與供貨商都不會選擇此地為長駐地，因此，物流成本過高也是「好又多」被迫離開的主要原因。
其次是人力問題，一位與好又多關系密切的人士說：「『好又多』由於資金較緊，員工工資待遇與其他大型連鎖超市相比沒有什麼優勢，員工素質與公司發展規模和計劃不是很匹配。」於日江也曾稱，「好又多」雖然在華東開有20多家分店，但一直苦於沒有合適的人才，許多中堅力量必須依靠廣州源源不斷輸送至上海，這一點讓他非常擔憂。據了解，在成都，新開的匯集超市剛剛進入市場就以高薪挖走了「好又多」數名中高層。
資金鏈困擾
在2004年初商務部開出的2003年中國連鎖30強（包括外資企業）名單中，「好又多」以90多家分店成為目前在內地開店最多的外資零售商。
2003年初，「好又多」曾以華北、華東為重點在全國展開了大規模的擴張。在不到1年的時間內，「好又多」在全國開出了50多家分店，為其1997年進入內地4年多以來開店總數的1倍多。但就在「好又多」在全國高速擴張、門店網路越來越完善之時，來自資金面的一系列問題開始困擾「好又多」。
「好又多」公司內部一位中層管理人員表示，公司缺少資金主要是由於近兩年來新擴張的門店投入太多，加上開店比較匆忙，基礎面沒有做好，經營不理想，很多虧損的店還需另外投入資金填補虧空。總部移回廣州後，可能華東、華北一些虧損嚴重的店會考慮賣掉或者關門。
上海財經大學國際工商管理學院陳信康教授認為：「從營銷角度來看，公司如果沒有足夠的實力實行分散經營，那麼盲目四處擴張的結果只會導致在每個地方都不能確立自己最強勢的地位，因此都處於被擠壓的被動境地。還不如收縮經營，避開強勁對手，尋找某個區域的有利空間，重點投入、集中拓展。『好又多』如果把重點放回到華南市場，無疑對公司整體發展是有利的。」
一位業內人士分析說，「『好又多』在大陸幾乎是個無根的企業（進入中國前幾年，『好又多』一直未拿到在內地經營的牌照），其母公司不是以零售為主業，因此，不會將大量資金投入到不掙錢的擴張領域。但就『好又多』來說，盡管擴張面臨資金壓力，但在競爭的壓力下，還不得不進一步擴張。所以好又多隻能依賴自有資金。」
信譽缺失
一位「好又多」日化供應商在一篇報道中曾說道：「跟『好又多』做生意很壓抑。」
眾所周知，供應商對於零售商的信賴是保證商品品質的根本保障，對於供貨商來說，零售商的規模與影響力有多大不是吸引他的重點，誰能及時保證回款，誰就能及時獲得商品。
有供應商表示，「好又多」的資金經常會被拖欠，而且合作過程中「好又多」方面會提一些過於苛刻的要求，而不是從長期合作的角度考慮與供應商之間的關系。同時，公司管理與其他一些大型連鎖超市相比，也不夠嚴格規范，有時還會暗箱操作，這樣自然會影響到店鋪內的商品質量和商品結構。
「像家樂福、沃爾瑪以及聯華等NKA（零售全國賣場）會側重於以統一形式采購，付賬也是與總公司財務統一的，一般不會拖欠，而『好又多』這樣的LKA（零售區域賣場）則側重於地區單獨采購，那麼付款就要根據區域財務情況而定，一般能拖就拖。」該供應商說。
據了解，「好又多」上海門店在2004年4、5月份曾因供應商停止供應而嚴重缺貨。一家日用品廠家負責人申明，由於「好又多」從前一年6月份就開始拖欠供貨款，直到現在仍然未還，遠遠超過了合同規定，而該企業的流動資金不過200萬元，被「好又多」各大門店拖欠的資金總共達幾十萬，企業因此不敢再發貨了。對於那些直接生產廠商，「好又多」拖欠供貨款現象有時還好點，那些中間商或經銷商們會被拖欠得更嚴重，在談判過程中也更加被動。
據這位供應商說，與供應商發生糾紛的事，其實在廣州「好又多」也曾出現過。2004年5月份，就有供貨商怒指廣州「好又多」偷換合同、惡意拖欠貨款、欺騙供應商等缺乏誠信的行為。
不能吸引好的供應商，但又不能空貨架，「好又多」的采購部門只能到一些批發市場上采購一些商品來補充貨架。但由於商品質量數次出現問題，遭到消費者多次投訴。據相關報道，「好又多」量販店在進入杭州不到半年的時間里，由於大量出售假冒偽劣商品，隨意貼注標簽，並且對消費者的投訴置之不理，在當地引起軒然大波。據悉，該事件曝光後曾成為2004年浙江省「兩會」期間一個熱點話題，「好又多」在杭州一度遭到消費者抵拒。
內容摘要：本文在傳統的電子商務顯性物流成本控制研究的基礎上，研究定單處理成本、獲得顧客與留住顧客的費用、減少供應與銷售成本以及重視逆向物流成本等電子商務物流的隱性成本和機會成本的控制理念以及這些成本控制方法給企業帶來的效益。
3.電子商務與成本失控解析！
關鍵詞：電子商務 成本控制
近年來許多電子商務公司由於各種原因紛紛宣告失敗，在所有失敗的例子中，成本控制失敗佔有很大比例，因此對電子商務流通成本控制問題的研究從來沒有停止過。但大部分的研究只停留在對電子商務網站硬體成本和軟體成本的節省、運輸與配送成本的節省以及培訓維護和顧客服務成本等顯性成本的節省上，對電子商務物流的隱性成本和機會成本則沒有給予足夠的重視。事實上，顯性成本的節省往往是以犧牲長遠利益為代價的。因此，應該把關注的焦點轉移到隱性成本和機會成本上面來。
定單成本的控制
目前很多電子商務經銷商認為只要把在線目錄與購物車中的包裹建立了連接，並收到了顧客的訂單，電子商務就算完成了。事實上，收到訂單僅僅是電子商務工作的開始，大量的工作是在文件處理、訂單執行、產品交付以及產品退貨處理上。
訂單處理成本
過去處理訂單的方法，是手工把訂單輸入一個訂單入口系統，然後確認和處理信用卡，再查找先前的記錄等等，這就致使這一過程中消耗很多的紙張，增加了成本，而且處理訂單速度慢，容易出錯，顧客也不滿意。
解決的方案是：通過使定單處理過程自動化，並把它集成在電子商務網站上，顧客就能在網上實時訂購產品，做信用卡授權，檢查產品可用性，以及其他一些功能。這不僅節省巨大成本，而且使顧客更滿意。
訂單的准確性
前面提到的是減少訂單處理過程的費用，如果提高訂單入口自動化程度和訂單確認能力，減少訂單差錯，也可以降低訂單處理的成本。訂單入口篩選、處理和確認自動化達到一定程度，那麼錯誤、復制的訂單以及其他對費用影響較大的共有錯誤等都可以避免。提高訂單的准確性還會帶來另一重要的好處：減少產品退貨。
減少延遲訂單
電子商務成功的關鍵之一就是產品的時效性。沒有進行庫存管理自動化的公司是採用大量庫存的方法來滿足訂單需求。而電子商務經銷商（或顧客）可以快速進行庫存檢查。自動系統也可以提供准確的預報，並且在關鍵的交易處理（如購買、消息、開發票）時觸發報警。
獲得並維系顧客成本的控制
縮短銷售周期
傳統的銷售活動依靠成本集約和勞動集約的會議、電話、出差及銷售呼叫等。文書工作、傳真和電話是每個銷售人員的支柱，並且長期被認為是建立個性化的銷售關系的必要成本。現在，有了基於網際網路的技術，重復、高費用的銷售任務大大減少了。為縮短銷售周期，電子商務網站可以被建成電子經紀業務網站，提供有關產品和服務的可搜索信息，以減少搜索和處理顧客（或供應商）的時間和費用。這種自選方法在很大程度上把銷售功能轉移給了顧客，使交易更及時、更加節省成本。
通過訂單入口系統、銷售點終端、交付系統與電子商務網站的集成，建立購買者和銷售者之間聯系的時間和費用會極大地減少。通信能力、價值鏈的介面處理以及交易各階段准確性都得到了增強。藉助於電子商務網站的數據和能力，經銷商可以利用規模經濟，在許多顧客間平衡生產負荷，並提供更好的銷售和服務，所需的費用僅是傳統商務方法中的一小部分。
產品快速進入市場
當今商務環境利潤低、競爭激烈、時間性強。新產品進入市場的時間延遲意味著潛在損失。減少產品進入市場的時間、優化供應鏈和來源以及良好的通訊是商務企業生存的關鍵。電子商務網站可以改善整個供應鏈通訊，從產品開發、製造到安裝整個過程的信息採集、反饋響應、方案調整和修改等都更容易。
除提供銷售服務外，電子商務網站應該有為公司生產「軟貨」的潛力。耐用消費品經銷商最終將消除高成本的中間商，允許顧客從電子商務網站直接訂貨。 電子商務網站可使流通渠道簡化以提高效益，它允許供應商、經銷商、批發商和零售商訪問，也允許他們直接相互聯系，從而減少了營銷成本和通訊成本。對於所有電子商務網站的參與者的自動管理過程，由於執行的一致性，間接成本能夠減少，而且業務過程的全部時間也能減少。
獲得一個新顧客所花的時間、努力和費用都會遠遠超過留住顧客的費用。如果一個電子商務網站能跟蹤並留住很多顧客，那麼公司就可以有效地節省在顧客保留方面的費用。
通過戰略聯盟及組合營銷實現成本的控制
電子商務的目標是減少中間環節和重復流程，以提高效率和降低成本。在行業范圍內實施電子商務戰略聯盟顯然更經濟、高效。國際上，汽車界的巨頭聯手建立電子商務聯盟網站說明了這點。在我國，科龍和小天鵝結成電子商務戰略聯盟也印證了這一理念。電子商務聯盟實現競爭優勢的原因在於參與者中產生的協同作用可以對所有成員組織產生規模效益。例如在材料購買和供應、做促銷活動及共享信息等活動的聯合參與能導致成本的顯著降低。通過戰略聯盟的團隊銷售和與製造商的合作營銷，同樣可以降低成本。因此，培育和發展良好的競爭環境，提升參與企業綜合競爭力，構建基於供應鏈、信息交流和技術創新的戰略聯盟是降低電子商務成本的一個極其有效的手段。
無論是建立戰略聯盟還是制定組合營銷方案，都是為了能夠在使用電子商務手段的基礎上，將整個電子商務應用進行整體規劃和開發應用，這樣做將不僅能夠節約整體成本，同時也能帶來大量的規模效益，分攤較高的固定成本以及降低服務價格。
通過逆向物流政策實現成本的控制
在逆向物流處理方面，要避免在盡量少的退貨或無條件退貨之間走極端，應該制定合理的逆向物流政策，目標是通過合理的處理產品退回的方式，增加顧客滿意度、更多地降低成本並且保護環境。
許多零售商將退貨作為在贏得市場份額戰斗中一件有競爭力的武器。因此，合理的逆向物流政策已經成為電子商務物流成敗的關鍵。電子商務零售商制訂退貨政策可以考慮以下的建議：
反方向設計
首先，設計系統時，努力將前向和逆向物流作為優先考慮。從倉庫開始反方向設計。無論站點多麼吸引人，如果不能處理產品退貨，將會失去顧客。
准確地進行演示
保持退貨減低的最好方法之一是保證圖象質量和傳遞給顧客的關於合適、大小等信息是准確的。同樣的概念也適用於其他產品。
為沖動購買提供取消機會
點一下滑鼠的購買技術使沖動購買比以前任何時候都更容易。可是，買主可能在按下「購買」按鈕後懊悔。應該增加一個功能，以便當一份訂單在網上被創建時，一個「取消」按鈕也同時創建，並且在一個小時內保持在線。
告知顧客如何退貨
許多站點在沒有把如何退貨的說明封裝進產品的情況下就發運產品，這將迫使購物者重新在線以弄清該如何做。這是由於很多在線零售商將責任履行外包給其他公司，這些產品可能需要被退回到一個原來發運地不同的地址。詳細的退貨說明和退貨政策應該能通過在線和離線的產品包裝兩個途徑獲得。重要的是，這樣可以使顧客滿意，從而留住他們。
及時送貨
當購買產品和收到產品之間的時間被延長時，退貨的機會將要增加。如果產品的發運時間比應該佔用的時間長，應該在提供在線訂單追蹤的同時，通過電子郵件積極地征詢客戶的意見。
提供在線退貨工具
應配備免費的在線退貨工具，商家可以將這些工具集成進站點，這將使顧客退貨非常容易。為了使用電子退貨服務，在線零售商必須獲得一個退貨許可，並且在每一個當地郵局建立一個賬號。當客戶告知在線零售商有一個退貨需求時，該零售商通過網際網路向客戶提供一個退貨標簽，客戶把它列印出來並用於將要退貨的包裹就可以了。
8. 管理學中控制的必要性與控制的重要性是一個意思嗎
是一個意思，控制是管理中不可或缺的一項基本技能，他是對內部的單項或多項合並的一系列管理活動及其過程和後果（效果）進行的衡量和校正，他的目的就是保障組織意圖得以展開，使因此而產生的方案得以正確實施。
隨著歷史的發展和進步，控制在管理學中的地位和重要性也逐漸地被人們所認知和發現，控制也一直是經濟學者深入研究的對象，合理的控制對與整個社會的發展起著正確的引導作用。
控制的必要性在於
1、環境的變化。完全靜態環境是不存在的。企業外部的一切每時每刻都在發生著變化。這些變化必然要求企業對原先制定的計劃，從而對企業經營的內容作相應的調整。
2、管理權力的分散。只要企業經營達到一定規模，企業主管就不可能直接地、面對面地組織和指揮全體員工的勞動。企業分權程度越高，控制就越有必要。
3、工作能力的差異。即使企業制定了全面完善的計劃，經營環境在一定時期內也相對穩定，對經營活動的控制也仍然是必要的。這是由不同組織成員的認識能力和工作能力的差異所造成的。
(8)管理學失控擴展閱讀：
管理學研究內容
從管理的二重性出發，著重從三個方面研究管理學
1、從生產力方面：研究如何合理配置組織中的人、財、物，使各要素充分發揮作用的問題；研究如何根據組織目標的要求和社會的需要，合理地使用各種資源，以求得最佳的經濟效益和社會效益的問題。
2、從生產關系方面：研究如何正確處理組織中人與人之間的相互關系問題；研究如何建立和完善組織機構以及各種管理體制等問題；研究如何激勵組織內成員，從而最大限度地調動各方面的積極性和創造性，為實現組織目標而服務。
3、從上層建築方面：研究如何使組織內部環境與其外部環境相適應的問題；研究如何使組織的規章制度與社會的政治、經濟、法律、道德等上層建築保持一致的問題，從而維持正常的生產關系，促進生產力的發展。
9. 心理學分析：為什麼有的人平時很乖，卻非常容易失控
平時很乖，未必是心甘情願；
這種乖，可能是迫於學校的嚴厲要求、家長的專制教育；小孩本身雖心中不平，但因為不能自力，所以無可奈何。長時間這樣，小孩被尊重和被愛的需要，就得不到滿足，受壓抑的時間長了，遇到一些不順心的事情，就容易失控。
所以，專制和霸道的教育方式，壓抑式的教育方式，是很不人道的，無論從古德先賢的娛教於樂、因材施教、恆順眾生理念，還是從現代先進的翻轉課堂教育方式和最近發展區等相關教育理論，都提倡要隨順小孩的興趣、愛好、性格特徵來進行民主式的、以小孩為學習主體的教育方式。只有這樣才能讓小孩在不壓抑的環境下成熟、長大，學會管理自己的時間和情緒，這樣遇事就不容易失控。
當然，如果不是這樣的環境，小孩還有這樣的表現，要多與小孩溝通，看看最近是不是有什麼不如意的事情發生，或者有什麼疑惑解不開等，這種情況，只是暫時的失控，乖仍然是他的穩定表現，不宜小題大作，也不宜忽略。多進行親子活動，培養彼此之間的親密感，多花時間陪小孩，這樣小孩才會將小秘密告訴家長。家長不要老是在小孩面前顯得高高在上，也不能在小孩面前有失態、失控的表現。同時，要注意小孩有沒有出現成長過程當中，獨立意識和創新意識開始快速成長，這是個正常現象，要合理加以引導，幫助小孩度過這一時期。家長要多學習相關知識，多以平常心看待，多參加一些集體活動如義工活動等，不要讓小孩關起門來獨立思考太多。
10. 如何理解「失控」化的管理
管理失控是指各級員工的企業行為未達到企業管理制度要求制度的執行。在法律角度看是事物的發展不按照管理預計的軌道發展,更准確的說是發展的軌道偏離管理計劃軌道太多,並引發不可控制局面。企業管理失控的根本原因是企業管理的體制和機制出了問題，導致企業管理失控，嚴重則使企業衰敗。
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管理失控的徵兆[1]
原本清晰的一些經營數據變得模糊不清，或者同一事項出現了相差甚遠的幾個或幾組數據，甚至出現了結論完全相反的數據；
信息不暢，一些原本應及時掌握的數據、情況遲遲報不上來，人、財、物、產、供、銷的脈絡無法及時傳遞、掌握。管理失去了基礎，決策沒有了依據；
只能聽一種聲音，而且總是「報喜不報憂」。圍著你轉的變成了少數人，他們總是隨你、捧你，在他們眼裡，你就是永遠正確的人；
執行力出了問題，而執行力的主體是執行機構，即企業的總部機關。
其實，談到執行力很多企業老闆並不陌生，但執行力差卻已成為了很多中國企業的管理通病和制約瓶頸，尤其是在一些國有企業、中小型民營企業和家族企業中表現的更為突出。為此，我想通過本文來和各位企業老闆及企業管理人員作一簡單剖析梳理和交流分享。
一、什麼是執行力
執行力其是一個大概念，它應該包括組織執行力和員工執行力兩個層面，二者既有聯系又有區別。但是，在以往的企業咨詢服務過程中，我們發現很多企業老闆和管理者所講的執行力低下並不是指組織整體執行力差，而是在強調員工個體執行力不好。實際上，從企業發展的角度來看，我認為企業更應該強化的是組織執行力，因為組織執行力就是企業的戰略目標落地實施能力，一個企業組織執行力的強弱直接決定了這個企業戰略目標的實現程度、實現速度和調整速度。沒有強大的企業組織執行力，我想員工個體執行力也不會好到哪兒去。所以，我今天和大家分享的執行力話題主要是圍繞組織執行力而展開。
二、什麼原因導致了企業執行力差
正略實效研究分析認為企業執行力差只是表象，而管理不善才是本質，原因如下：
1、戰略不清晰：企業沒有制定清晰的戰略目標，或者是戰略目標制定的不合理而缺乏可操作性，或者是受外部環境和老闆個人影響而搖擺變化不定，導致企業內部日常經營管理活動缺乏戰略指引和方向性，大家為了做事而做事，而不是為了企業目標而做事，企業管理者和員工不理解為什麼要這樣做？更不知道怎麼去做正確的事？
2、架構不合理：企業治理結構不完善，組織架構設置不合理，部門職能定位不清晰，崗位職責劃分不明確，管理授權不合理，匯報指揮交叉重疊、責權利不對等等都會影響到企業組織執行力，而且這些東西如果沒有梳理清楚的話，很容易造成企業內部出現推諉扯皮、避重就輕、管理內耗和執行力低下等問題，而且也很容易挫傷管理者與員工的工作積極性。
3、制度不完善：中國的很多企業並不缺乏制度和流程，但它們面臨的最大問題是制度和流程執行不力，尤其是缺乏制度和流程產生與執行的保障機制。制度和流程執行不力主要有四個原因：A、高層不重視，表現在過問少，關注少，參與少；B、產生不科學，表現在制度流程個人化、崗位化、部門化和老闆化，政策設計與制定環節程序不合理，沒有爭取到企業其他部門或者核心骨乾的意見或建議，大家對下發的制度流程不認同和不執行；C、內容不完善，表現在制度和流程不成體系，政策不明確，內容不合理，相互不銜接，流程繁瑣，效率低下；D、執行不到位，很多企業的制度與流程都是束之高閣，制度政策制定後都被管理者放到了檔案櫃或者辦公抽屜里，很多制度流程根本沒有在企業經營管理活動中發揮應有的作用和價值。
4、人員不匹配：人是影響企業組織執行力和個體執行力最為重要的能動性因素，企業管理者和員工隊伍的素質、能力和經驗等都會影響到他們對企業戰略、經營計劃和工作執行的不同理解與表現，企業「帥」、「將」、「兵」的配置失衡或者不合理也是導致組織執行力低下的重要原因。有的家族企業中，血緣宗親復雜的人際關系也是導致組織執行力差的重要因素。而有的國有企業和民營企業中，經常看到「外行人」管理「內行人」的現象，外行人根本無法服眾，這也是導致組織執行力不高重要因素。
5、監督不到位：我們中國人不喜歡被他人監督，中國的很多企業管理者也不願意去指導和監督下屬，很多企業管理人員更樂意發號施令、安排布置工作和等待下屬匯報，而卻很少去關注和監督下屬工作執行的動態過程。大量的管理實踐證明，如果沒有工作過程的監督、指導、矯正和結果的評估考核，我們很多管理工作是無法達到預期效果和預期目標的。原因很簡單，因為我們很多員工都喜歡「走捷徑」和「找借口」，有的甚至「惰性」也很強。
6、獎懲不配套：沒有考核就沒有管理，沒有獎懲而考核就會形同虛設，那員工就會吃大鍋飯，有大鍋飯吃誰還想著去努力工作。所以，企業沒有建立科學、配套的薪酬與獎懲考核激勵機制或者出現機制執行不力等問題時，也會嚴重挫傷管理者和員工的工作積極性與工作執行力，甚至引發牢騷和抱怨。
7、文化不強勢：很多企業倡導「無為而治」和「以人為本」的自主式柔性管理文化，這種尊重人性和人權的管理思維出發點本無可厚非，但是任何的管理思想、理念、模式和做法必須要結合不同企業的獨特土壤環境。大量的管理實踐證明，我們中國的大部分企業靠組織成員「自覺」或「自律」是無法實現企業預期管理目標的。縱觀萬達、華為、伊利、蒙牛、恆大等國內知名龍頭企業，我們發現其管理背後都有一股強勢的組織執行文化在發揮著重要作用。另外，溝通文化缺乏也是影響組織執行力的重要原因。
8、老闆不表率：以往我們接觸了很多企業老闆，他們在管理中經常要求下屬嚴格執行和遵守公司規章制度，而自己卻很少帶頭執行或者主動自覺去維護企業管理制度的嚴肅性和權威性，甚至有的企業老闆本身就是規章制度的最大破壞者，他們認為制度是給員工制定的，對老闆無效。中國有句古話叫做「上樑不正下樑歪」，對於老闆的言行舉止，組織成員都會去效仿或受到影響，自然越往下執行力也會越差。
三、企業執行力差是誰的責任
每次和企業老闆們談起執行力話題，老闆們總愛講的話就是：「我們公司員工執行力太差，我有很多好項目、好注意、好思路都沒有按我的意思給我執行落地」、「我們那個**部門經理我非常不滿意，開會定了好幾件事兒都沒有給我辦成」，等等。我想這些問題應該在很多企業都會存在，但是企業執行力差究竟是誰的責任？
其實，從上述分析就可以看出，企業組織執行力低下與企業老闆、管理團隊和員工三者都是密不可分的。首先，我們認為老闆應該是企業執行力差的第一責任人，因為企業管理本身就是一把手工程，企業的發展戰略、組織建設、流程優化、文化建設、人員選用和激勵機制建設等都是企業老闆管理的重點，老闆不僅要重視組織執行力建設，更要帶頭踐行和推動組織執行力建設。其次，我們認為管理者應該是組織執行力低下的第二責任人，因為作為管理者本身就有通過計劃、統籌、組織、協調、安排、跟蹤、監督和考核激勵等手段去推動工作執行落地的責任和義務，執行力差本身是一種管理失職或者不勝任的表現。最後，我們認為員工應該是組織執行力差的第三責任人，工作中有令不行、抱怨、牢騷、抵觸、拖延、打折扣、找借口、扯皮內耗等都是員工工作執行力不佳的重要表現。
四、如何提升企業執行力
組織執行力提升工作是一個系統工程，它不是老闆帶領著管理團隊去聽兩次執行力課或者參加兩次執行力培訓就能立馬解決的。首先，企業老闆應該敢於承擔組織執行不力的首要責任，明白自己在執行力改善中應該發揮的作用和角色。其次，我們建議企業老闆應該組織自己的管理團隊和核心骨幹人員針對本企業中影響組織執行力的各種因素進行系統分析、梳理和總結，真正找到制約組織執行力的關鍵因素，然後再針對各種原因有計劃地進行梳理、整改和落實，明確目標方向、理順組織架構、明確職責分工、改善組織授權，完善制度流程、優化人員配置、健全獎懲考核激勵體系、強化過程管控與結果導向、老闆與管理者帶頭垂範，只有企業針對自身組織執行不力的原因下決心徹底分析、梳理和整改及長期堅持後，我想這個企業的組織執行力才會真正有所改觀和提升。