管理學導師制

㈠ 管理類研究生導師不指導，完全靠自己能寫出來一篇論文嗎

完全靠自己了。

㈡ 導師制為什麼難出成效

手工作坊里的學徒制度，或許是導師制在民企應用的雛形。師傅只負責傳授給徒弟工作時所需的技能，而不太關注徒弟的職業生涯發展。20世紀90年代以後，西方的師徒製得到了改進，目前已經成為西方各大企業員工培訓與開發工具，但由於我國現代導師制的研究和實踐都處於起步探索階段，尤其是在民營企業導師制難出成效。為此筆者嘗試分析改進。 一、定位不清 首先，把導師制理解為短期培訓。導師制不僅僅是對新員工的培訓，或局限於業務技能，而是一種長期的指導關系，指導解決工作和生活上出現新的問題和困難。其次，民企導師制沒有充分發揮導師的作用。很多企業員工沒有正確認知導師的角色，一遇到問題就找導師幫忙，依賴性很強。員工缺乏獨立解決問題的能力，沒有取到知識轉化效果。再次，導師沒有進行輔導技巧的培訓，不能從輔導工作中看到自己領導力提升的益處。 要推行導師制首先應提高對導師制的正確認識。民企在推行導師制前，應仔細研究導師制的內涵，並多加觀摩與學習成功的案例，並在企業員工范圍內廣泛宣傳與溝通，為後續導師制的規劃與執行奠下良好的基礎。高層極為重視導師制，確立導師制在企業中的定位，成立導師制項目推行小組，並由總經理擔任組長，人力資源部和各部門主管加入成員。這樣有利於引起公司各層級對導師制的重視。同時，也有利於轉變某些員工認為擔任導師是額外工作而不願付出的錯誤觀念，對導師行為有正面的促進作用。 二、民營企業導師資源非常匱乏 導師制要有成效的前提是要有優秀導師，具有傾聽能力、領導力、分享意識、豐富工作經驗、知識和技能等特點。然而民企普遍存在如企業生命周期短、規模小、缺乏高層管理人才、員工離職率偏高，難以養成高素質人才等，自然缺乏導師，另外，民企在推行導師制的過程中缺乏導師的選拔，確保導師輔導效果良好，一要採用導師選聘聘用系統：根據績效考核和能力評估對每一名員工進行評價，二要採用導師管理評價系統：全員導師思想的引入，使得每個上級都成為其下級的導師，輔導下級是其工作職責，並且在個人目標計劃中體現，通過被輔導者能力的提升來評價其輔導效果。 民企還應該轉變思路，從企業外部尋找導師資源。可以從自身的供應鏈上著手，如從供貨商或者客戶處挑選合適的人選擔任導師，這樣除了有利於提升產業經驗外，也有助於促進彼此的合作關系；此外，企業還可以考慮從跨行業的公司中尋找合適導師，以便能從其他行業中汲取智能，這將有利於企業在行業界線日益模糊的現代商業環境中致勝。企業外部吸納人才外，企業管理者還需要想方設法穩定現有的骨幹員工，並加速現有人才的培養和發展，為企業的不斷擴張提供導師保障。 三、民企缺乏學習型組織的文化氛圍 民企缺乏適合導師制生根發芽的文化氛圍。在我國，官僚文化仍是企業的一種特殊文化。管理者過分重視保護自己的權力，根本沒有意願在企業內部鼓勵知識共享，不利於導師制推行。在這樣的文化氛圍下，民企普遍無法培育出創新、開明、共享知識、共同進步的企業文化，而這樣的文化氛圍正是導師制所需要的文化土壤。 資深的員工擔心新進員工學會了自己的本領，自己的飯碗就不保，因此不肯坦率地、無保留地將自身的知識和技能分享給徒弟。實際上，這是短視近利的做法，忽視了導師制可以為導師帶來的諸多效益以及中國文化中教學相長的真諦。導師制的實施對被輔導者、導師和組織都能產生效益，對被輔導者具有職業生涯功能和社會心理功能，導師制有助於徒弟提高工作績效、提高組織承諾和工作滿意度、獲得更高的報酬、降低缺勤率和離職率等。 四、民企缺乏完善的導師制度體系保證 民企應對導師進行必要的培訓，包括：首先，要對導師進行導師功能與角色的培訓，使其正確理解導師制及導師在指導關系中應發揮的作用及扮演的角色。其次，要對導師進行企業文化、經營理念和公司戰略的培訓。導師直接輔導員工，導師對企業相關情況的了解也將直接影響到被輔導者對企業的認識，導師要通過對企業情況正確的掌握來強化對被輔導員工的正確引導功能。再次，要對導師進行輔導技能課程的培訓，如溝通技巧、教練技巧、人格特質分析、職業生涯規劃等，使其了解師徒關系的特點與性質，為建立良好的師徒關系做准備。 採取直屬主管指定和自主互選結合的方式。直屬主管指定的方式主要運用於新進的員工，導師的來源主要是部門內成員。主要原因是新進員工對企業的情況尚不清楚，很難實現自主選擇，而且直屬主管在求職面談時已對該員工有一定程度的認識，再加上直屬主管較熟悉部門內每個人的工作職責，更容易安排適合輔導新進員工的導師。由於該導師還負有引導新進員工適應企業環境和文化的任務，在安排時還應考慮雙方個性、價值觀等因素，以便師徒能建立良好的關系，進而留住新人。自主互選指徒弟可自行邀請其他人擔任導師，而導師也可自己尋找徒弟，雙方認可後師徒關系即建立。自主互選一方面能滿足員工不同職業生涯階段的需要，另一方面由於是自主選擇和決定，雙方彼此認可，個性、價值觀匹配度高，指導關系良好，輔導效果更佳。 民企需要建立導師資源的資料庫，所有的員工都有自己的導師，在被輔導的過程中，一些優秀的員工自己也已經掌握了如何成為導師，因此很多員工在進入公司一段時間後就積極申請作為新員工的導師，在經過經理的考核和同意之後，便可以進入導師資料庫。 在資料庫中，導師必須錄入自己的工作經歷、過去的成就、性格、價值觀及專精的知識和技能等信息。 導師和徒弟雙方進行配對。徒弟搜尋到合適的導師後，通常通過電子郵件向導師發出邀請，導師會根據徒弟的要求以及徒弟的基本情況（如部門、年齡、性格、價值觀、潛力等）決定是否接受該徒弟。如果是公開徵求導師的情況，徒弟也可根據導師的具體情況決定是否接受該導師的指導。 導師和徒弟共同制定輔導計劃。導師與徒弟配對完成後，雙方將訂立一份協議來正式建立關系，協議的內容包括需要學習的具體知識和技能、輔導周期、每次輔導時間長度、整個輔導計劃維持的時間等。若是職業生涯導師，他還會和徒弟根據他近期目標和長期職業志向，共同制定長期的個人生涯發展計劃。在該計劃中除了輔導計劃外，也會要求導師和部門建議徒弟接受相關的培訓課程。 執行與追蹤階段。在導師對徒弟進行輔導之前，對導師實施傾聽、輔導、教練、建立良好關系等技能的培訓，以提高輔導效果。其次，為確保在輔導期間師徒能投入足夠多的時間和精力，要求師徒所在分公司的高層管理人員必須承諾對此輔導計劃的支持。導師和徒弟都應依協議和個人發展計劃約定的事項定期進行輔導，並在期終對輔導情形加以匯總報告。在輔導期間，人力資源部及徒弟的直屬經理會對實施情況進行跟蹤。 評估、反饋、修正與表彰。輔導結束後，人力資源部會分別對導師和徒弟就對目標的達成、輔導計劃執行情形及輔導關系等進行訪談與評估。人力資源部會將徒弟評估的情況反饋給導師，並記錄到導師個人資料庫中，作為考核及未來升遷的重要參考指標。對於表現優異的導師，將利用年度會議對其進行表彰，並且頒發由兩方分公司高管簽署的感謝狀。人力資源部每年將根據徒弟和導師反饋的意見，來修正、調整全球導師計劃，不斷完善。重新建立新一輪的師徒關系。通常輔導期間持續六個月到一年之間。輔導結束後，導師和徒弟可以和其他人建立師徒關系，也可以重新簽訂輔導協議，或者轉變為非正式的亦師亦友的師徒關系。 五、民企缺乏導師制獨特的傳幫帶文化 「傳幫帶」文化已經成為企業文化的重要組成部分，特別強調促進徒弟主動思考、鼓勵徒弟積極主動並願意承擔風險、為別人的成功負責等，由此塑造積極向上、願意為他人奉獻的文化氛圍。導師能夠盡量分享他的觀點、提供徒弟坦白而直接的建議、有足夠的耐心來導引徒弟發展技能和實現目標，因此塑造了開放、直白的師徒文化。 在制度設計上，為了保證導師制的實施效果，將擔任導師的次數作為升遷考核時的一項指標，並且規定每位領導人都必須有當導師的經歷，因此，員工也有外在的動力必須將自身的知識和技能傳授給他人。 在此文化氛圍及制度設計下，員工以能夠成為他人的導師為榮，並且非常願意將自己的知識和技能傳授給徒弟，只要徒弟在工作中遇到疑惑或是困難來尋求導師的幫助，導師會盡力予以指導和幫助。除了在工作時間對徒弟輔導外，導師也會利用下班之餘及假日期間與徒弟進行溝通交流，除傳授和工作相關的經驗外，也會關心徒弟的日常生活與人際交往情況，並藉以增進師徒之間的感情。 為了塑造對導師制有利的企業文化，高層的引導非常重要。高層和各部門主管除組成推行小組外，也應主動擔任若干員工的導師以便能上行下效，形成風氣而轉化為文化的一部分。其次，中國文化和習性中固然有些不利於導師制推行的部分，但我們更應該深挖文化中利於導師制的成分，並以此為根基構築中國式的學習型文化。 總之。民企要確保導師制有成效，一要通過對導師的培養，提升其領導力；二要通過導師的輔導，能夠更好的了解並理解公司的企業文化，促進員工認同並融入公司的企業文化；三要通過導師對企業文化的宣導和技能的輔導，對個人的關懷和職業生涯的設計，有利於提升員工的工作熱情，更能勝任工作。只有認同企業，認同企業的價值觀，真正地融入到企業中，才會願意為企業做更多的貢獻。四要通過知識資產轉化，導師制中的分享交流機制可以將導師的相關隱性知識轉化為顯性知識，並通過這種轉換為公司帶來更多的無形資產。

㈢ 實行導師制的意義是什麼

導師制最大特點是師生關系密切。導師不僅要指導學生的學習，還要指導學生的生活，進行德育，以更好地貫徹全員育人、全過程育人、全方位育人的現代教育理念，更好地適應素質教育的要求和人才培養目標的轉變。

導師制在師生之間建立了一種「導學」關系，針對學生的個性差異，因材施教，指導學生的思想、學習與生活。導師制從制度上規定教師具有育人的責任，使教師在從事教學科研以外，對學生進行思想、學習、心理等方面的教育和指導作為其工作的另一部分。

(3)管理學導師制擴展閱讀：

導師制與學分制、班建制同為三大教育模式。導師制由來已久，早在十四世紀，牛津大學就實行了導師制。

導師制，以更好地貫徹全員育人、全過程育人、全方位育人的現代教育理念，更好地適應素質教育的要求和人才培養目標的轉變。這種制度要求在教師和學生之間建立一種「導學」關系，針對學生的個性差異，因材施教，指導學生的思想、學習與生活。

㈣ 導師制的企業導師

企業導師制是培養員工、規劃員工職業發展的重要手段。企業希望核心員工和後備幹部能夠迅速成長、新員工能迅速進入工作角色，而員工則希望獲得成長的空間。導師制恰恰順應了這種要求，它提倡分享知識與智慧，提倡通過溝通與交流提升企業信任感與忠誠度，也有利於培養後備幹部和核心員工的責任感和管理水平，實現了企業與員工的共贏。
「導師制」區別於其他人才培養方式的幾個主要特點：
第一，「導師制」所關注的不僅是工作上的問題，更多的是個人問題。
在工作中員工還有可能面對人際方面的困惑，或者對公司氛圍和企業文化的理解產生偏差等問題。這些個人問題無法通過參加培訓課程或工作坊（Workshop）、e-Learning課程、做項目等常規的人才發展方式來解決。「導師制」無疑是最合適的。
第二，「導師制」鼓勵長期的「一對一」的支持性關系。
「導師制」採用「一對一」的指導方式，因此，特別適合解決員工職業生涯發展進程中產生的各種個性化的問題。而絕大多數人才培養項目都是短期的、針對群體的，只適合解決普適性的問題。
第三，導師言傳身教的榜樣作用。
導師的挑選是嚴格的，他們一般都是企業里德高資重的人士，其本身就是成功的典範。「導師制」中，導師的榜樣（Role Modeling）作用、言傳身教的力量是獨一無二的。
第四，隱性知識的傳承。
大多數的學習方式傳播的都是顯性知識，就是能被總結進教科書的知識。而「導師制」在施行的過程中，Mentee從導師身上學到的往往是很難提煉的隱性知識，比如為人處世的方式、想問題的思路、動態解決問題的能力、藝術化的領導技巧等等，而這些隱性知識對人才發展的促進作用更為顯著。
導師制能給企業帶來什麼？
首先是導師制能夠使隱性知識的傳遞成為可能，在企業學習過程中，最難傳授的是隱形知識，而導師制則可以通過導師和學員一對一的結合，通過一些具體的企業中的工作或項目讓學員在導師的指導下掌握一些隱形知識。其次是導師制還可以提高導師本身的業務能力，並不是所有的人生下來就會輔導別人做工作的，對於擔任導師的人來說，擔任導師之前還會有相應的專項培訓，這個培訓過程本身就是對導師的一個提高過程。
中國企業推行「導師制」的五大尷尬
首先是導師工具的缺乏。現今中國企業已經賦予「導師制」保留並發展人才的特定目的，這樣一來，本來是長期非正式的導師關系，其結果被納入了衡量人才發展情況的范疇。因此，導師輔導的過程中，一定要有有效的工具進行衡量。盡管一些有識之士已經大膽嘗試，開發了一些個人發展工具，但這些工具的效用究竟如何還有待時間來檢驗。
其次，企業對推行「導師制」還缺乏足夠的認識。很多企業仍把推行導師制理解為幾天的培訓。如果企業希望通過導師制度來達到迅速保留並發展員工的目的，需要一個完整的系統來運作導師制。
再次，很多企業內部導師資源匱乏。一方面，導師需要一定的經驗、閱歷和成熟度。而在很多企業，尤其是IT和互聯網行業，企業員工平均年齡不過在26-27歲，在如此「年輕」的企業中，即便是管理團隊成員也都缺乏導師所必備的經驗和成熟度。另一方面，企業在推行導師制的過程中還發現，公司選定的導師很多並不具備輔導員工的勝任能力。我國各行業職業經理人隊伍都比較年輕，職業化程度和發達國家相比還有很大差距，在此環境下，企業的導師們將會面臨一些彷徨和困惑。
第四，如何教導被輔導者正確處理和導師的關系。把握好尺度，對於導師計劃能否成功實施也是至關重要的。很多企業，被輔導的員工不懂得「導師」角色。有的員工甚至把「導師」當做「字典」來用，經常事無巨細，一遇到困難就找「導師」求助，弄得導師哭笑不得。這樣其實對「導師」尤其是公司高管來說是時間上的一種浪費，也會令導師喪失輔導的積極性。還有的員工，企圖通過導師獲得加薪、升職的機會，也給公司的正常管理帶來不便。
第五，文化的差異對於導師制的影響不容忽視。在跨國公司推行導師制，要充分考慮跨文化的因素。某跨國石油公司在將全球導師計劃推廣到各地時，結果不盡如人意。後來經過分析診斷，才發現公司選定的導師全部是外籍員工，而被輔導的員工則是清一色的本地員工。這樣，非但輔導效果不盡如人意，外籍和本地員工之間的鴻溝也加深了。再有，推行導師制很重要的一點是輔導和被輔導雙方彼此能打開心扉，相互信任。而東方人一般比較含蓄，不會輕易吐露自己的內心想法，這也給輔導帶來難度。在有的文化中，員工會以有導師為榮；而在有的文化中，員工則可能不以為然，甚至認為和導師談話是浪費時間，「務虛不務實」。
企業導師制的反思
越來越多的企業實施導師制度，幫助新員工（包括轉入新崗位的員工）快速上手，提升技能，融入公司，最近有兩家實行導師制度的公司請我給他們的內部導師舉行導師指導技能培訓，結合這兩個案例，我談談實施導師制度的4個關鍵方面：
1、導師知不知道要做什麼？
這方面公司做得相對不錯，會通過制度，內部溝通讓導師知道他們的角色，應該做什麼，不應該做什麼，對導師來講比較困惑的是如何定位自己和學員的主管之間的分工和關系。培訓以及定期組織導師進行交流能起到不錯的效果。
2、導師知不知道如何去做？
培訓在這方面能夠起到一定的效果，通過培訓可以讓學員掌握輔導步驟和關鍵技巧，比如與對方建立輔導關系，建立共同認同的目標，傳授技能，授之予漁，因材施教，提供反饋等。通過定期組織內部導師交流，分享經驗，閱讀相關書籍，借鑒其他公司經驗也是不錯的方法。
3、導師願不願意去做？
這方面很多公司做得不好，而卻是成功的關鍵，因為導師有再好的技能，如果不願意去輔導別人，公司美好的願望也會泡湯。這方面主要的問題包括：
1）有些導師因為各種原因，很負面，對公司，對導師制度不支持，這樣的人不僅帶不好認反而帶歪人
2）絕大部分公司導師都是部門經理指定的，而很多部門經理在指定導師時考慮不周，有些導師缺乏必備的特質，有些導師是不情願的，而有些雖然情願，但不喜歡公司分配給他們的徒弟，
3）有些公司缺乏必要的激勵機制，導師認為是一項額外的工作，做好了沒有什麼好處，做不好還會挨批評，有些公司相對好些，會採用一些激勵機制，比如會把導師的表現與個人績效掛鉤，會定期評比優秀導師，只是外力的刺激往往不容易持續。
4）缺乏對過程的監控
4 導師做不做得到？
導師可能有能力有意願，但是如果公司缺乏必要的氛圍和支持系統，他們也很難開展工作。
除了導師本身的一些性格缺陷，導致不能有效把自己的知識傳授給別人外，導師制度需要公司上下的支持，特別是部門經理，需要公司有良好的學習氛圍，需要公司提供相應的支持系統包括資源和工具等。但是很多公司對部門經理的培訓和溝通不夠，除了培訓和制度，缺乏其他支持系統。而有些公司是缺乏學習的氛圍。
可以從幾個方面入手：
1）避免指定，採用自願報名、推薦加選拔：首先不是每個人都能夠當好導師的，導師首先需要樂於助人樂於分享，需要很好的溝通能力，選拔出這種特質的人是成功的關鍵，其二這樣也讓大家覺得當導師是個光榮，是需要經過嚴格選拔的。
2）應該把當導師的經歷與導師本人的個人職業發展結合起來，比如當導師是一線優秀員工培養管理才能的一個很好的機會。這樣導師會有一種內在的驅動力。
3）讓導師和學員只見有個互相選擇的過程，因為只有兩情相悅，輔導過程才能開展得好
4）建立必要的激勵和監督機制
比如考核加分，優秀導師評比，收集學員反饋等
5）提供必要的支持系統，比如表格、工具、時間、交流機會等，同時對部門經理也舉行導師制度的培訓
6）在公司營造一種不斷學習，互相分享的氛圍