Ⅰ 什麼是阿米巴經營管理
阿米巴經營概述
在此最先加以說明的要點，可以說事關阿米巴經營的成功與否，也就是如何劃分復雜的公司組織。組織的劃分必須准確地把握亊業的實際情況，並以此為依據進行劃分。為此，我認為必須具備三個條件。
第一個條件是為了劃分後的阿米巴能夠成為獨立核算組織，需要「有明確的收入，同時能夠計算出為獲取這些收入而所需的支出」。為了採用獨立核算制，必須要能夠計算收支，為此必須准確地掌握獨立組織的收入和支出情況。
第二個條件是「最小單位組織的阿米巴必須是獨立完成業務的單位」。正因為阿米巴是作為一項獨立業務而成立的，所以其領導才有可能鑽研創新，萌生出工作的價值。所以阿米巴必須是獨立完成業務的單位。就這一點，我想用陶瓷生產部門的例子進行說明。在京瓷的生產部門中最先被劃分成阿米巴的是原料部門，這是生產工序中最早的一道工序，起著調配原料的作用。在准備把原料工序作為一個阿米巴獨立出來的時候，從「獨立完成業務的單位」這一條件考慮，我擔心是否會將組織結構過分細化。這是我偶然注意到在當時有廠家向京瓷這樣的陶瓷生產商銷售已經調配的原料。既然有把原料調配當作經營業務的公司，那麼京瓷完全可以把原料的低價采購、調配，並銷售給下道工序的成型部門當作一項獨立的業務。於是我下決心把原料部門劃分出來作為一個阿米巴。
第三個條件是「能夠貫徹公司整體的目標和方針」。即使能夠明確計算收支狀況、是一個能夠獨立完成業務的單位，但是如果妨礙公司方針的實施，就不能把它獨立成一個阿米巴，其理由是如果將組織細分成阿米巴後，公司內部的協調機制被分割得支離破碎，那就無法完成公司的使命。讓我舉例說明。像本公司這樣按定單生產的企業的銷售部門，可以把日益龐大的組織細分成負責走訪客戶獲取定單的接單部門、負責管理運作產品交貨期的交貨期管理部門、負責開出賬單回收貨款的貨款回收部門等等獨立核算的部門。假設整個銷售部門拿到了銷售額10%的傭金作為手續費收入，那就可以分配給接單部門5%、交貨期管理部門3%、貨款回收部門2%，各自進行獨立核算。
但是，這樣一來作為銷售就無法為顧客提供一貫式的服務。比如與A公司、B公司、C公司等大客戶進行交易時，銷售部門是否只要獲得定單就萬亊大吉了呢？其實不然。還有交貨期管理、交貨、應對質量投訴、回收貨款等等。這些職能如果讓其他的銷售阿米巴來承擔的話，京瓷就不可能為客戶提供一貫式的服務，這也就違背了「客戶至上」的公司方針，所以不可以隨意地劃分銷售組織。（來源：阿米巴實踐研究院）
Ⅱ 什麼是「阿米巴」管理方式
阿米巴管理模式是指將組織分成小的集團，通過與市場直接聯系的獨立核算制進行運營，培養具有管理意識的領導，讓全體員工參與經營管理，從而實現「全員參與」的經營方式。是京瓷集團自主創造了獨特的經營管理模式。
Ⅲ 阿米巴經營模式管理學是什麼
阿米巴經營模式是日本經營之聖稻盛和夫獨創的經營模式，稻盛和夫創建了兩家世界500強企業——京瓷和第二電電（KDDI），正是阿米巴經營模式讓這兩家企業茁壯成長，長盛不衰，京瓷更是創造了神話一般的業績——50餘年從不虧損，越是經濟危機越是大發展；稻盛和夫目前任破產重組的前世界500強日本航空公司（JAL）的總裁，他正嘗試把阿米巴經營模式導入日航。事實上，阿米巴經營模式與京瓷會計學（稻盛的專著《稻盛和夫的實學》進行了介紹），被稱為稻盛經營哲學的兩大支柱。
阿米巴經營最初由日本經營之聖稻盛和夫在經營日本京瓷公司期間，思考財務會計為什麼不能指導企業經營，以及如何激發全體員工的經營積極性，全面提高公司整體經濟效益等等問題時創立的一種分權式經營管理模式，一種新型的管理會計體系。
按照京瓷的阿米巴經營模式指定研究機構——神戶大學的教授三矢裕在《創造高收益的阿米巴模式》中的總結，阿米巴經營有五大目的：
1、實現全員參與的經營；
2、以核算作為衡量員工貢獻的重要指標，培養員工的目標意識；
3、實行高度透明的經營；
4、自上而下和自下而上的整合；
5、培養領導人；
阿米巴經營模式是將領導力培養、現場管理和企業文化這三大企業管理的難題集中在一起，予以解決的偉大經營模式。
雖然將三大難題熔為一爐，但難能可貴的是，阿米巴經營模式卻是特別特別的簡單，只要對經營企業有所熱情的人，就足以很好地理解和領悟。所謂，大道至簡吧！
Ⅳ 為什麼不能把阿米巴當成一種獨立的管理方法
把阿米巴當做一種新的獨立的管理方法而稻盛經營思想體系中的一部分是中國企業家在學習稻盛思想或追求阿米巴經營時最常見的通病。企業家每每講到阿米巴經營，同時提及的卻都是這種管理、那種管理，根本就意識不到經營與管理完全是兩回事。其實，管理在事，經營在人。如果學習阿米巴經營關注的仍然僅僅是如何提高做事效率，那還是學不會真正的阿米巴經營。阿米巴是經營不是管理，阿米巴經營是「通過做人而做事」，通過「做好人」而「做好企業」。
其實阿米巴經營的三大目標都是圍繞人：（1)感受市場溫度、培養經營意識關注的是人，因為意識是人的思維屬性；（2)培養阿米巴經營人才自然也是關於人；（3)鼓勵企業的全員參與更是關於人，讓整個團隊都得到點燃。
然而企業家們學習阿米巴的動力其實最初都源自於一種對事動力的追求，也就是關於如何提高企業的做事效率，而總是忽略稻盛先生關於「提高心性拓展經營」的邏輯與教誨。大家所關注的仍然僅僅是「拓展經營」。其實「提高心性」是關於人的，「拓展經營」是關於事的。人屬於因，事屬於果。稻盛先生堅決反對一上來就瞄著成果的成果主義思想。所謂菩薩在因，凡夫在果。企業家如果沒有良知的種子，不發生心靈的轉變，不在人因、人心上下工夫，而只是專注於事果，那麼學習阿米巴經營模式充其量也就是在管理的牛身上長出一個經營的馬頭，做出個不倫不類的四不像而已。
稻盛經營思想體系可以分成三個部分來學習，三部分之間具有嚴謹的邏輯關聯意義，經營哲學是樹根，經營理念是樹干，經營手法是果實。實際上，阿米巴經營模式就屬於經營手法，屬於果實，是不能夠脫離樹根、樹干而獨立生存的部分。稻盛先生堅決反對企業家一上來就追求成果。在稻盛先生看來，成果是善念發心與不懈努力的結果，不必刻意追求，努力之後自然而來，那是水到渠成的事情。
然而我們企業家的思維方式總是不自覺地與稻盛思想的邏輯顛倒，稻盛先生反對的恰恰是企業家們所追求的，稻盛先生注重的恰恰又是企業家所忽略的。如此方式學習稻盛思想又怎麼能夠學習到真正的稻盛經營思想呢？因此這種表面的學習只是一種手法、一種知識而已，學習不到真正的思想。那麼這樣打著學習稻盛思想的旗號又有什麼實際意義呢？不過是沽名釣譽罷了。
把阿米巴經營當做一種可以獨立使用的手法、新的企業管理模式來學習，這是學習阿米巴經營的一個最突出的誤區。如果企業家仍然抱著管理的思維，把阿米巴模式直接往管理體系裡面加，將二者做簡單加法，那是絕對行不通的，也是註定要失敗的。其實這種「失敗」根本就不是阿米巴經營模式在中國企業實踐中的失敗，因為這種「混搭」模式根本就不能叫做阿米巴經營模式，只不過是一種仍然在管理機制下的管理組織劃小而已。這種管理目標核算的分解劃小充其量只能叫做精細化管理而已。坦率地講，這種精細化管理確實是許多中國企業缺失的，也確實具有一定的日本企業管理模式的特徵，但並非阿米巴經營的本質，更不是稻盛經營思想的本質，因為精細化管理仍然屬於管理思維、管理范疇，終歸屬於管理而不屬於經營。
Ⅳ 阿米巴體系鐵三角是什麼
阿米巴經營體系鐵三角是和英咨詢提出的，主要由阿米巴經營學、阿米巴管理學、阿米巴會計學構成，阿米巴經營學是基礎，阿米巴管理學是手段、阿米巴會計學是工具，三者缺一不可。
阿米巴經營學涵蓋了阿米巴經營哲學、阿米巴領導學、阿米巴戰略學；
阿米巴管理學涵蓋了阿米巴組織管理、阿米巴人力資源管理、阿米巴流程管理；
阿米巴會計學涵蓋了阿米巴經營會計、阿米巴管理會計、阿米巴財務會計。
阿米巴經營體系鐵三角在中國落地需要分成九步走：經營學、管理學、會計學三個分別的落地前准備、落地過程步驟、落地效果加固，這九個步驟層層遞進，最終促使阿米巴經營體系成功落地。
Ⅵ 什麼是「阿米巴」管理方式如何理解
所謂「阿米巴」模式是將企業現有的組織打破，將其重新劃分為一個個小部門（這些部門可以細小到如「原形蟲」一樣），爾後將這些小部門放入市場化的競爭環境，實現優勝劣汰。稻盛和夫在經營過程中一再強調經營理念的重要性，並反復說明「在考慮經營的戰略、戰術之前，更應遵循經營的原理?原則」。目的就是讓員工在堅持經營理念和經營原則的基礎上，充分發揮每一個員工的創造性，實現全員參與經營。
創業最重要的是選擇符合自己的經營模式，道成咨詢是一家企業經營咨詢服務機構，立足於經營咨詢領域，專注自主經營系統解決方案，傳授企業實踐的經營本質，定製企業自己的經營模式。為推動中國企業經營理念的進步、培育核心經營團隊、健全經營體制，實現企業系統經營管理水平的提升，達成高利潤的幸福經營。