① 煤礦安全管理程序怎麼做
1、進一步提高煤礦安全生產的認識，牢固樹立安全第一的思想。
煤礦安全生產關繫到人民群眾的生命財產安全，關系改革發展和社會穩定大局。搞好煤礦安全生產工作，切實保障人民群眾的生命財產安全，體現了最廣大人民群眾的根本利益，反映了先進生產力的發展要求和先進文化的前進方向。做好安全生產工作是全面建設小康社會、統籌經濟社會全面發展的重要內容，是實施可持續發展戰略的組成部分，是政府履行社會管理職能的基本要求。全縣各級各部門一定要把安全生產作為一項長期艱巨的任務，警鍾長鳴，常抓不懈，克服厭戰、麻痹、僥幸心理，從全面貫徹落實「三個代表」重要思想，維護人民群眾生命財產安全的高度，從全面貫徹落實縣的黨的十一次會議精神和政府工作報告的高度，充分認識加強煤礦安全生產工作的重要意義和現實緊迫性，動員全社會力量，齊抓共管，全力推進。特別是各煤礦企業要牢固樹立安全第一的思想，從安全生產的投入、教育培訓、現場管理等各個方面入手，努力提高企業安全管理水平和員工素質，真正做到生產安全，減少傷亡事故的發生。
2、堅決貫徹國家安監局5號令，努力提高煤礦安全生產水平。
國家安監局5號令對煤礦安全生產基本條件做了明確的規定。我縣煤礦由於大多開採的是極薄的煤層，井巷布局多數不合理，提升運輸、開采、通風設備設施較為落後，雖通過去年停產整頓，但企業改變不大。為此，縣煤炭、安監部門和產煤鄉鎮進一步加強煤礦安全監督管理，促進煤礦企業按照國家安監局5號令要求，進一步加大投入，全面改善企業的軟、硬體設施，特別是在提升運輸、通風、排水設備設施等方面要進一步加大投入，同時要堅決克服地方保護主義，對不符合條件的要堅決關停，從而努力改變企業安全生產的條件。
3、狠抓安全培訓，努力提高企業管理人員和從業人員的安全意識。
當前從煤礦安全生產存在的問題來看，主要表現為企業的管理人員安全知識潰乏，在具體的安全生產管理中失誤較多，不能夠根據煤礦的實際情況做出具體的、科學的安排部署，而從業人員自身素質較低，自我防護意識較差，「三違」現象嚴重，為此做好企業管理人員和從業人員的安全培訓顯得尤為重要。一是縣煤礦行業主管部門和安全生產綜合監督管理部門要依法強化對生產經營單位的主要負責人和安全管理人員及特種作業人員的培訓工作，強化對《安全生產法》等法律法規和煤礦安全生產規程的宣傳教育，使取得資格和實際管理水平形成統一，真正提高煤礦管理人員的安全管理水平；二是煤礦企業自身要加強對從業人員的培訓、教育，特別是要針對各自煤礦的實際情況按照操作規程逐條逐款培訓到位，真正使工人既熟悉井下開拓布局情況，又真正能夠做到遵章守紀，不違規操作，確保生產安全。從而降低傷亡事故的發生。
4、嚴格各項制度的落實，降低傷亡事故的發生。
安全生產責任重於泰山，要全力降低傷亡事故的發生，必須做到嚴格管理。我們既要認真總結近年來煤礦安全生產上取得成功經驗，更要看到我們薄弱環節，特別是在制度的落實上還存在著差距，為此要抓好（1）企業要進一步針對煤礦的實際制定和完善煤礦採掘作業規程，並且按照規程要求切實加強有關管理人員的責任，真正按照規程操作。（2）每一個生產企業都要按照有關的法律法規制定和落實各項規章制度，真正做到「日監測、周報告、月分析」，即「日監測」：每天企業現場管理人員對每一個生產環節、每一時段生產過程都要做到監測管理，及時發現和糾正各種違章行為，同時保證做到工人不出井、管理人員不下班。改變以前管理人員只上半天班，或者不跟班作業的問題。同時對每天的工作情況都要做到有書面記載，並報告有關礦領導。「周報告」：主管安全生產的副礦長要將每一周的工作情況及時梳理、總結，並報告給礦長以及有關的主管部門和鄉鎮人民政府。「月分析」：就是企業礦長每月要召集有關的人員對當月安全生產情況進行認真的分析，對存在的問題提出整改的意見，並安排下月工作，真正做到安全生產胸中有數。（3）建立嚴格安全檢查制度，全力整改安全隱患。一方面企業自身要重視安全生產，不僅要加強安全生產的硬體設備投入，更要抓好日常安全生產的檢查，特別是對井下採掘磧頭、盲巷、廢巷的通風瓦斯管理，對井下運輸大巷、工作面的支護管理危岩的處理對水災的預兆等都要嚴格的進行檢查，制定好嚴密防範措施，確保生產安全。另一方面縣級有關部門，特別是煤炭局片區負責人和產煤鄉鎮人民政府要加強對煤礦的日常安全檢查，重點檢查企業的採掘作業規程是否合理、通風設備設施是否完善、井下現場管理人員是否到位、特種作業人員是否配齊配足、各項規章制度是否建立和完善、安全生產預案是否制定、井下的開采布局是否合理，發現問題及時糾正，對重大隱患制定專人負責的預案，確保隱患整改及時，從而促進煤礦安全生產水平的提高。
5、針對重點，解決難點，全面防範生產安全事故。
當前，我縣煤礦安全生產上傷亡事故發生的重點是頂板和通風瓦斯兩個方面，但工作上的難點還包括水患的治理。因此如何防範以上三個方面的傷亡事故，是我們下步工作的重中之重。
在頂板管理上，一是必須督促企業配齊配足專職頂板管理員，明確其具體的工作職責、工作時間、工作范圍，分片分段加強巡迴檢查，發現問題及時處理；二是企業的操作工人必須按照作業規程，做到敲幫問頂，支護到位，成排成行，充填必須足實接頂，杜絕工作面現場空頂作業，冒險作業，在處理危岩時技術人員必須現場指揮，制定科學的方案措施方可進行，切實防止頂板事故；三是煤礦井下負責技術的礦長，必須對專職頂板員的工作和工人的支護情況進行經常性的抽查，及時解決頂板工作中的各種問題；四是煤礦企業要逐步推行「以鋼代木」的支護材料，確保支護到位。
在通風瓦斯管理上，一是企業必須按照「先抽後采，監測監控，以風定產」十二字方針，全面制定企業的瓦斯管理方案，並嚴格按方案操作；二是全縣所有的高瓦斯礦井必須配備瓦斯監控系統，其監控的范圍、地點、時間必須按規程進行，並實行專人負責；三是加強通風設施的管理，嚴禁井下無風、微風作業，特別是要抓好磧頭掘進通風管理，防止瓦斯突然集聚；四是企業必須配齊配足瓦斯檢查人員和瓦檢設備，並嚴格按照規程加強瓦斯檢測，真正做到「一班三檢」、「一炮三檢」，堅決杜絕瓦斯事故的發生；五是必須加強井下電器設備的管理，嚴禁井下電器失爆；六是嚴格井下掘進作業放炮作業瓦斯檢查員的跟班作業，防止掘進過程中瓦斯事故的發生。
在水患治理上，煤礦企業必須堅持「有疑必探，先探後掘」的原則，制定水患治理方案，特別是有水患威脅的礦井，必須對采空區，含水層的水汶地質狀況進行全面的了解，從而制定科學的探放水措施、方案。井下探放水工作必須按方案進行，同時明確專人負責。在洪期要加強井上下值班管理，防止洪水對礦井的威脅 。
② 管理的邏輯程序是什麼是誰最先提出的
一種知識能夠成為一門學科，都會有自己的根本問題。所有學科都圍繞自己的根本問題展開研究，這個根本問題來源於學科內部。社會科學的根本問題是西美爾在1910年提出來的：「社會為何可能？」管理作為一門社會科學的學科，它的根本問題也可以同樣追問「管理為何可能？」
「管理為什麼可能？」對這個問題思考所引出的問題就是：管理的本質是什麼？管理的本質決定了管理的邏輯起點。管理學常常不被當做科學，而是被當做藝術，其原因是因為管理不像醫學、生物學、數理化學科那樣必須經過嚴謹的科學訓練才能夠掌握。直覺感受對於嚴謹的數理化等學科意義很小，一般人很少能根據直觀感受對這些學科發表自己的看法。而管理似乎是任何人都可以發表看法的學科，很多人根據個人體會得出的管理經驗也像是出自管理專家。有些東拼西湊速成的管理理論和方法，從管理邏輯的角度來考察，不過是一種常識或者純粹的理論推演，有時這些理論內部甚至自相矛盾，無法自圓其說，也無法在管理實踐中有效應用。研究管理學的前提是理解管理的本質，理解管理本質的前提是理清管理內在的邏輯。
一、混亂的管理邏輯起點
現代管理學混亂的原因，是因為管理學缺乏一套標準的科學分析範式和適用一切管理環境的規范分析方法。還有一個重要原因是我們的管理者沒有找到正確的管理邏輯起點。
管理的邏輯起點，是為了解決問題而採取各項管理措施背後的動因。所謂「邏輯起點」，就是一系列概念群的最初的論證點或起點。由這個最初的論證點，我們可以用推理的形式找出其中的概念，從而「必然地得出」一系列的與之不同的概念群。任何一個學科都是概念的邏輯體系，而這個體系是圍繞著一個邏輯起點展開的。邏輯起點是學科研究域中最一般的抽象規定，根據邏輯起點可以推演出學科的理論范疇。
「學科的科學理論體系，一般認為首先應當確定它的邏輯起點，從邏輯起點出發，藉助邏輯手段，按照學科內在規律，層層推導，逐步展開，構成嚴謹的邏輯系統」。要弄清楚一門科學的邏輯起點，必須沿著科學探究的途徑，即從邏輯線索和歷史線索兩個方面來分析，進而通曉事物的內在聯系和規律性。最能說明事物本質特徵的概念和范疇即是它的邏輯起點。
管理學是研究管理現象和管理規律的。管理學經過近百年的發展，形成了不同的學派。能否將這些不同的流派歸於同一個邏輯體系框架內，不同的人有不同的觀點。在文獻研究中發現，專家學者在對管理邏輯起點上認識完全不同。有些人認為是「人」，有些人認為是「組織」，有人認為是「企業家才能」，有人認為是「效能」，有人認為是「資源」。凡此種種，不一而足。
管理學的邏輯起點的首要問題是：大量的管理活動是圍繞著什麼展開的？即管理邏輯中最重要的問題是「效率」究竟來自哪裡？有人提出「效率來自於主人翁精神」或是「績效來自於員工凝聚力」等等看法。有的專家認為「凝聚力」並不創造組織效率而是創造組織和諧。事實上，和諧往往以犧牲效率為代價。因此，當我們試圖通過塑造組織凝聚力而實現效率時，常常就會空手而歸，原因就是中國人使用「想當然」的主觀臆想式的邏輯，所造成的「驢唇不對馬嘴」式的管理邏輯的斷裂與錯位。
那麼，管理為什麼需要邏輯？管理的邏輯起點是什麼呢？
二、管理需要邏輯
現代管理科學不僅是一系列實用的管理工具與成熟的管理技術，也不僅是一種簡單提高效率的思維方式，而是一種解決各種資源有效配置問題、有效提高組織效率、個人效率、勞動效率的深刻世界觀。
管理學自從誕生以來，呈現出學派林立的局面，不同流派學者的觀點很難統一到一個公認的管理學框架知識體系下。這說明不同學派管理學知識缺乏內在的邏輯聯系，管理學理論研究的邏輯起點仍然模糊，尚未形成科學的理論研究范疇和成熟的學科理論體系。
管理邏輯的價值在於，任何一項管理方法和行動的實施，其背後必定隱含著一個正確的因果邏輯關系在支撐，否則就會造成管理邏輯的斷裂，並由此導致所期待的管理成果無法出現。
理解管理的邏輯起點的前提是清晰定義邏輯的概念。「邏輯(logic)是在形象思維和直覺頓悟思維基礎上對客觀世界的進一步的抽象，所謂抽象是認識客觀世界時舍棄個別的、非本質的屬性，抽出共同的、本質的屬性的過程，是形成概念的必要手段。」「漢語中雖然有「邏」也有「輯」這兩個字，但原本卻沒有「邏輯」這個詞。漢語「邏輯」一詞源自英文的Logic，而Logic又源自古希臘語logos。2300年前，古希臘的偉大思想家亞里士多德(Aristotelés前384-前322年)以《工具論》創立了傳統形式邏輯，為邏輯發展史樹起了第一座豐碑。從19世紀中葉到20世紀初，經過英國數學家布爾、德國數學家弗雷格、英國哲學家、數學家羅素等人接連不斷的努力，吸收萊布尼茲的成果，建立了後來作為電子計算機理論基礎的「正統數理邏輯」的現代公理系統，這是邏輯學發展史上的第二座里程碑。1900-1902年嚴復在翻譯英國邏輯學家約翰·穆勒(John Stuart Mill)的著作時，首次將Logic音譯為「邏輯」。邏輯一般指演繹，歸納和演繹(邏輯)在思考中有著相互不可替代的作用。歸納主要用於搜索發現，邏輯用於證成；歸納研究在不充分條件下的可能過程，邏輯研究充分條件下的必然過程。邏輯的公式是：分析…綜合…，而不是歸納…演繹。這里的分析和綜合都是邏輯學意義上(如亞里士多德把他的三段論就叫做分析)，而不是方法意義上的。邏輯是必然證明或論證規則的科學。邏輯證明的兩種方法：(1)直接證明，就是從論據的真實直接推出論題的真實的一種證明方法；(2)間接證明，又稱反證法，它是通過證明反論題的虛假，從而判明我們所要證明的論題真實的一種證明方法。
三、符合邏輯的管理才是科學
從邏輯的角度談管理，就要採用分析-綜合的方法，從管理論據的真實直接推出論題結論的真實，而這個管理結論是在充分條件下的必然過程。
很多我們熟知的管理模式和方法都不具備這種必然證明的特點，不過是特殊環境下的管理技巧和權術而已。湯姆·彼特斯在《追求卓越——探索成功企業的特質》一書中，對數十家表現卓越的企業做了深度的跟蹤和研究，推翻了我們過去奉為圭臬的很多管理理論，其結論讓人大為驚訝。
比如湯姆·彼特斯的研究結論認為，企業的成功與是否採用某種特定的管理模式並無直接的聯系。這里他分析了很多咨詢公司所奉行的戰略管理流程，湯姆·彼特斯發現：「成功者」企業制定戰略的流程不是這些公司之所以成功的關鍵因素。無論組織內各階層是否全員參與，或長期規劃和預算編列是否納入流程中，對於「成功者」企業如何制定成功的戰略都沒有重大的影響。在組織機構的選擇上，無論公司的組織結構是根據功能、地理區域或產品線來劃分，都沒有太大的差別。同樣地，是否讓各事業單位自負盈虧，是否允許新事業單位採用不同於既有的標准結構和流程，也都和企業的成功關聯不大。
管理沒有定式，不同的企業選擇相同的管理模式，可能獲得成功，也可能失敗。但管理一定是有邏輯的，符合邏輯的管理才是科學。比如目標管理的邏輯起點就是權責的對等，離開了這個基本的邏輯，目標管理肯定會失敗。很多企業實行目標責任制，制訂了一系列的目標責任指標，包括銷售回款、利潤等來考核員工，卻沒有賦予員工相應的完成任務動用企業資源的權力，導致員工對目標管理的不支持，讓目標管理流於形式。
授權問題也是很多企業常見的悖論與困境。管理學上強調充分授權，以提高效率和調動下屬的積極性、加強下屬的責任感。其實充分授權的邏輯起點是必須有良好的配套體系如計劃預算體系和風險監控體系，另外被授權的對象必須是有能力承擔和勝任該項工作的。離開這些條件，授權是很容易引起混亂的。
員工責任心問題也是常見的管理邏輯問題。一些企業提倡員工忠誠和高度敬業，認為企業支付員工工資，提供職業生涯發展空間和良好的辦公環境，員工應該對企業懷有高度的感恩之情，愛企如家。既然是家，員工就應該為「家」不計報酬的全心全意付出。這種觀念只能是企業領導的一廂情願。家是充滿親情和愛的地方，是一個不存在利益相爭的地方。而企業工作的地方，是充滿利益斗爭的，與家完全不同。讓員工把企業「當」家，然後向對家一樣去擁有責任，去不計報酬的全心全意奉獻。這種「愛企如家」管理邏輯的錯誤是其前提和假設是錯誤的，結果當然也是錯誤的。出於職業信譽，員工們是有責任心的，當然沒有對家那麼強烈。而企業對待員工也並不像對待家人那樣寬容，因為企業是個用紀律和制度約束的組織，而不是靠感情來維系的組織。
③ 井點運行與管理
井點運行主要是井點從開始抽水到井點降水終了期間井點的各種工作。
井點降水的效果不僅決定於井點的施工質量，而且降水運行過程的工作也很關鍵。
降水系統安裝完畢，應及時進行試抽，全面檢查管路連接質量，井點出水狀況，抽水設備的工作狀況，發現問題及時處理。試抽過程中，注意觀測流量、工作壓力等與抽水有關的參數，作好記錄。還應核對抽水量、水位降深與設計計算是否相符，如出入較大，應作必要調整。試抽正常後，才能正式抽降。
在正式抽降過程中應及時收集並記錄地下水位的變化值、井點的抽水量、抽水設備的各種工作參數，並根據這些數值分析井點的運行情況。如果記錄的數值反映運行出現故障，應及時採取措施進行處理。
井點降水工作人員要了解降水原理和抽水設備性能，掌握操作規程和維修技術，並能收集分析降水有關的數據。責任心一定要強，在井點運行期間，要求人不離崗。
井點的運行管理對於不同的井點降水方法有不同的內容。分別敘述如下。
1.輕型井點的運行與管理
採用真空泵輕型井點降水時，要特別注意系統內的漏氣問題。在設備安裝完畢後，需將彎聯管上的閥門關閉，將消防龍頭的水或低壓小水泵的水灌入，檢查總管等部位是否有漏水情況。檢查管路所灌入的水要求其壓力應在0.12～0.15MPa以上，只有這樣才能保證檢查的質量。在檢查過程中，如果發現設備與管路有滴水或噴水現象，說明設備或管路有漏氣現象，應及時修理。在抽水過程中，要經常觀察真空泵的運轉情況，當發現濕式真空泵抽水效果很差時，應及時更換成乾式真空泵，即活塞式真空泵。乾式真空泵比濕式真空泵抽水效果要好。
採用射流泵、隔膜泵進行降水的過程中，應注意噴嘴和皮碗的磨損情況，當真空度明顯降低，且低於400mmHg柱高(53.3kPa)，須進行更新。為保持噴嘴和皮碗經久耐用，要求在抽水前進行洗井，減少水中含砂量，並沖洗管路系統，保持循環水清潔。在抽水過程中，要及時清除水箱中的泥砂，以免泥砂參加循環，使泵的元件受損。
2.噴射井點的運行與管理
噴射井點啟動水泵開始工作時，必須打開全部閥門，用調節閥門來調節工作水壓力，達到設計工作壓力要求，切不可用水泵進水閥門來調節進水壓力，以保證每根井點對工作水流量的要求。
試抽時出水渾濁，含泥砂量高，不應排入循環箱，以減輕噴射器的磨損。另外夏天水箱水溫不宜超過40℃，以免噴射井點真空度降低。
在抽水過程中，要隨時檢查各個環節是否工作正常，觀測記錄地下水位的變化，測定井點抽水量。每根井點的真空度和工作水壓力。遇有不正常狀況，分析原因，及時排除故障。常見的故障有真空管內不是處於真空狀態，產生的原因可能是:井點芯管被泥沙堵塞，或噴嘴卡入異物，或真空管被堵，或噴嘴磨損過大等。對於噴嘴、芯管被堵，可通過內管送水反沖疏通，或關閉回水管閥門，使工作水通過濾管沖洗。如果噴嘴磨損，則應更換。井點管接頭漏水應及時修理。
3.電滲井點的運行與管理
電滲降水通電抽水以後，使陽極周圍土體的含水量逐漸減少，電阻不斷增大，電滲漸趨減弱。當陰極附近土體中水分被過分疏干，電阻顯著增加，電滲漸趨停止，降水效果大大降低，若繼續通電，則徒耗電能。為保持電滲降水的效能，必須加強電滲過程的現場監測，在陽極與陰極(井點)處設置觀測孔，定時觀測其水位變化及井點的真空度;同時觀測井點的排水量，現場及時繪制水位和排水量的關系曲線，隨時進行降水效果分析。當降水到預定的深度以後，可視降水的具體情況，在滿足水位降深的要求下，適當調整供電極數量，這樣既保持了較高的電滲降水性能，又節約了消耗。
4.管井井點的運行與管理
水泵安裝結束後，接通電源，檢查正反轉，進行試抽，檢查各部運行是否正常(如有無雜音、顫動、出水量與額定值是否相符)。發現異常找出原因，及時處理。試運行一段時間後，若無異常，才可進行正式抽水。
在正式抽水過程中，應隨時對電流、電動機、水泵進行檢查，測量電流、電壓、電動機溫度，觀測動水位和出水量，分析有無異常，若有，應及時處理。
④ 操作系統中井管理程序有什麼功能
操作系統的五大管理功能: （1）作業管理：包括任務、界面管理、人機交互、圖形界面、語音控制和虛擬現實等； （2）文件管理：又稱為信息管理； （3）存儲管理：實質是對存儲「空間」的管理，主要指對主存的管理； （4）設備管理：實質是對硬體設備...
⑤ 管理學名詞解釋：程序
程序的簡單概念：
概念1.：為進行某活動或過程所規定的途徑。
概念2.：程序是由序列組成的，告訴計算機如何完成一個具體的任務。
⑥ 管理學原理中流程的概念是什麼
工業品生產中，從原料到製成品各項工序安排的程序。 《牛津詞典》里，流程是指一個或一系列連續有規律的行動，這些行動以確定的方式發生或執行，促使特定結果的實現； 而國際標准化組織在ISO9001：2000質量管理體系標准中給出的定義是：「流程是一組將輸入轉化為輸出的相互關聯或相互作用的活動」。
流程有六要素：資源、過程、過程中的相互作用（即結構）、結果、對象和價值。
把一些基本要素串聯起來：流程的輸入資源、流程中的若幹活動、流程中的相互作用（例如串列還是並行。哪個活動先做，哪個活動後做，即流程的結構）、輸出結果、顧客、最終流程創造的價值。稱其為「流程的6要素」。
不論用什麼樣的語言來表達，一個完整的流程基本包括這幾個要素。
即更多的是從執行的角度把個人或組織確定的目標去執行到位，而不考慮或者改變組織的決策，在決策確立之後，流程要解決的就是怎麼更好的實現決策的目標，而不是改變決策的目標。
流程管理（process management），就是從公司戰略出發、從滿足客戶需求出發、從業務出發，進行流程規劃與建設，建立流程組織機構，明確流程管理責任，監控與評審流程運行績效，適時進行流程變革。
流程管理的目的在於使流程能夠適應行業經營環境，能夠體現先進實用的管理思想，能夠借鑒標桿企業的做法，能夠有效融入公司戰略要素，能夠引入跨部門的協調機制，使公司降低成本、縮減時間、提高質量、方便客戶，提升綜合競爭力。
一般認為，流程管理是一種以規范化的構造端到端的卓越業務流程為中心，以持續的提高組織業務績效為目的的系統化方法。它應該是一個操作性的定位描述，指的是流程分析、流程定義與重定義、資源分配、時間安排、流程質量與效率測評、流程優化等。因為流程管理是為了客戶需求而設計的，因而這種流程會隨著內外環境的變化而需要被優化。
⑦ 管理學的題。舉例說明決策的程序
決策程序是一個提出問題、分析問題、解決問題遵循科學的完整的動態過程。決策程序包括四個基本步驟：
（1）提出問題，確定目標；
（2）擬定具備實施條件、能保證決策目標實現的可行方案。
（3）分析評估，方案擇優。
（4）慎重實施，反饋調節。
⑧ 誰能解釋下在管理學中「程序」是什麼意思
管理程序（Management
Program）
，也可以稱為管理流程，是管理中管理者實施管理的方針和步驟。如果管理者的管理程序合理得當，就可以加快管理的速度，提高管理的效率，取得好的管理成效。
⑨ 管理學請簡述計劃工作的步驟
計劃工作的步驟：估量機會；制定目標；確定計劃工作的前提條件；擬訂可供選擇的方案；評各種備選方案；選擇方案；制定輔助計劃；通過預算使計劃數字化。
1、估量機會。對機會的估量，要在實際的計劃工作開始之前就著進行，它雖然不是計劃的一個組成部分，但卻是計劃工作的一個真正起點。
2、確定目標。計劃工作的第一步，是在估量機會的基礎上，為組及其所屬的下級單位確定計劃工作的目標。在這一步上，要說明基本的方和要達到的目標，說明制定戰略、政策、規則、程序、規劃和預算的任務指出工作的重點。
3、確定前提條件。計劃工作的第二步是確定一些關鍵性的計劃前條件，並使設計人員對此取得共識，所謂計劃工作的前提條件就是計劃工的假設條件，換言之，即計劃實施時的預期環境。
4、擬訂可供選擇的方案。計劃工作的第三步是調查和設想可供選的行動方案。通常，最顯眼的方案不一定就是最好的方案。在過去的計劃案上稍加修改和略加推演也不會得到最好的方案。
5、評價各種備選方案。計劃工作的第四步是按照前提和目標來權各種因素，比較各個方案的利弊，對各個方案進行評價。評價實質上是一價值判斷。它一方面取決於評價者所採用的標准；另一方面取決於評價者各個標准所賦予的權數。
6、選擇方案。計劃工作的第五步是選定方案。這是在前四步工作基礎上作出的關鍵一步，也是決策的實質性階段——抉擇階段。
7、擬訂派生計劃。派生計劃就是總計劃下的分計劃。總計劃要靠生計劃來保證，派生計劃是總計劃的基礎。
8、編制預算。計劃工作的最後一步是把計劃轉化為預算，使之數化。預算實質上是資源的分配計劃。
(9)井管理學程序擴展閱讀：
管理學計劃的制定過程：
1、可行性與創造性相結合：編制計劃過程中，必須考慮到組織現有的人力、物力和財力資源，任何超越組織現有資源約束條件的計劃最終必然會失敗。同時，組織可以對未來環境做合理的預測與分析，在合理分析未來環境可能的變化基礎上編制出的計劃才是合理的計劃。
2、短期計劃與長期計劃相結合：長期計劃由於時間長可能會產生較大的不確定性，面臨較大的風險，因此，實際指導組織行動的計劃期限不能太長，其長短應是以能實現或者有足夠的可能性實現其所承諾的任務為准繩。
如果組織僅僅注重短期計劃而忽視長期計劃，可能使組織喪失發展機會。因此，短期計劃與長期計劃的有機結合既能使組織一步一個腳印地向前邁進，又能適應未來的變化，把握機會。
3、靈活性與穩定性相結合：由於計劃是在對未來組織環境假定基礎上的一種安排，而組織實際環境總是在不斷變化的，因此，計劃必須體現一定的靈活性，從而將環境變化給組織帶來的影響降低到最低程度。不過，保持計劃的靈活性是有限度的。
4、必要時重新確定使命和目標：組織的計劃工作必須有助於組織使命的完成和目標的實現，但這不是組織的最終目的。如果原有的使命和目標在大的方面不能與環境保持協調，或者為了使組織能夠更好地服務於社會並實現自身價值，因此在必要的時候，重新確定使命和目標是非常必要的。