1. 管理學論述題50分鍾內解答要正確
參考答案,國為管理是要創新.關鍵是自己如何把握前進的方向和動力
一1、管理的根本目的在於提高效率。2、制定工作定額。3、選擇最好的工人。4、實施標准化管理。5、實施刺激性的付酬制度。6、強調僱主與工人合作的「精神革命」。7、主張計劃職能與執行職能分開。8、實行職能工長制。9、管理控制上實行例外原則。由於泰羅制的實施，當時的工廠管理開始從經驗管理過渡到科學管理階段。
羅的科學管理系統將工人的潛能發揮到無以復加的程度， 有人形容，在實行泰羅制的工廠里，找不出一個多餘的工人，每個工人都像機器一樣一刻不停地工作。 泰羅制將整個社會的生產效率提高到前所未有的程度，但是當時卻遭到來自各方面的非議，工會和社會工作者說泰羅制把工人變成了奴隸，讓資本家最大限度地榨取血汗，而一些依靠經驗不學無術的管理人員則抱怨科學管理取代了他們的作用，讓他們面臨失業。盡管有這樣那樣的不同意見，但是泰羅制還是以不可遏制的勢頭在全世界推廣開來。 在泰羅以後，科學管理理論得到不斷補充和完善，但是泰羅制的局限性也逐漸顯現出來。泰羅理論的前提是把作為管理對象的「人」看作是「經濟人」，利益驅動是該學派用以提高效率的主要法寶。科學管理學派研究的重點是管理的科學性、嚴密性和紀律性，很少去考慮人的因素。
二
波特在行業競爭五力分析的基礎上制訂了行業競爭結構分析模型，從而使企業管理者可以從定性和定量兩個方面分析行業競爭結構和競爭狀況，以達到以下兩個目的：
（1）分析確定五力（潛在的進入者、供應者、購買者、替代產品、行業內的競爭者）中哪一個是影響企業成敗的關鍵集團；
（2）在確定了關鍵集團之後，企業高層管理者又需從與這一集團相關的各因素中找出需要立即對付或處理的威脅，以便及時採取行動
三
SWOT分析法又稱為態勢分析法，它是由舊金山大學的管理學教授於20世紀80年代初提出來的，是一種能夠較客觀而准確地分析和研究一個單位現實情況的方法。 SWOT四個英文字母分別代表： 優勢：Strength 劣勢：Weakness 機會：Opportunity 威脅：Threat 從整體上看，SWOT可以分為兩部分：第一部分為SW，主要用來分析內部條件：第二部分為OT，主要用來分析外部條件。利用這種方法可以從中找出對自己有利的、值得發揚的因素，以及對自己不利的、要避開的東西，發現存在的問題，找出解決辦法，並明確以後的發展方向。 根據這個分析，可以將問題按輕重緩急分類，明確哪些是目前急需解決的問題．哪些是可以稍微拖後一點的事情，哪些屬於戰略目標上的障礙，哪些屬於戰術上的問題，並將這些研究對象列舉出來，依照矩陣形式排列，然後用系統分析的思想，把各種因素相互匹配起來加以分析，從中得出一系列相應的結論，而結論通常帶有一定的決策性，有利於領導者和管理者作出較正確的決策和規劃。 SWOT分析法常常被用於制定集團發展戰略和分析競爭對手情況，在戰略分析中，它是最常用的方法之一。進行SWOT分析時，主要有以下幾個方面的內容。 1．分析環境因素 運用各種調查研究方法，分析公司所處的各種環境因素，即外部環境因素和內部能力因素。外部環境因素包括機會因素和威脅因素，它們是外部環境對公司的發展直接有影響的有利和不利因素，屬於客觀因素。內部環境因素包括優勢因素和弱點因素，它們是公司在其發展中自身存在的積極和消極因素，屬主觀因素，在調查分析這些因素時，不僅要考慮到歷史與現狀，而且更要考慮未來發展趨勢。 2．構造SWOT矩陣 將調查得出的各種因素根據輕重緩急或影響程度等排序方式，構造SWOT矩陣。在此過程中，將那些對公司發展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久遠的影響因素優先排列出來，而將那些間接的、次要的、少許的、不急的、短暫的影響因素排列在後面。 3．制定行動計劃 在完成環境因素分析和SWOT矩陣的構造後，便可以制定出相應的行動計劃。制定計劃的基本思路是：發揮優勢因素，克服弱點因素，利用機會因素，化解威脅因素；考慮過去，立足當前，著眼未來。運用系統分析的綜合分析方法，將排列與考慮的各種環境因素相互匹配起來加以組合，得出一系列公司未來發展的可選擇對策。 L公司成立於1979年，只用了10年的時間就發展成美國最大的運動鞋生產商之一
四
相對競爭地位和業務增長率與四種類型的關系
經營單位組合分析法：大企業都有兩個以上的經營單位。企業要為不同的經營單位確定不同的活動去向。確定去向時要綜合考慮企業或該經營單位在市場上的相對競爭地位和業務增長情況。
兩個標准：相對競爭地位，業務增長率。
○現金牛（金牛）——市佔高，業務增長率低（需要的投資也就小）產出可滿足經營需要
○明星——市佔高，業務增長率高（投入多產出也多，代表最高利潤增長率，最佳投資機會），必要時企業要增加這塊的生產規模。
○幼童——市佔低，業務增長率高（剛開發的有前途的，企業要投入資金，提高市佔，使其變為明星）
○瘦狗——都低，採取放棄戰略
五
管理既是一門科學又是一門藝術。
管理實踐活動需要基本的原理、原則和方法的指導，這樣管理者才能帶領人們既有效果又有效率地實現組織目標。人們利用理論和方法來指導自己的管理實踐，又以管理活動的結果來衡量所使用的理論和方法是否正確並行之有效，從而使管理的科學理論和方法在實踐中
不斷得到驗證和豐富。經過近一個世紀的研究、探索和總結，管理已經逐漸形成了一套比較
完整的、反應管理過程客觀規律的理論知識體系，因此管理是一門科學。
管理又是一門藝術，因為管理不僅要讓人有效地做事，也要讓人愉快地做事，如果說前
者是一門科學，後者就是一門藝術。此外，科學側重理論，而藝術強調實踐。想要達到預期
的成效，管理者必須根據實際情況有創造性地靈活運用科學的理論，這也是一種藝術。
在管理活動中，管理者必須有效結合管理藝術和科學的管理理論才能管理成功，所以說，管理既是一門科學又是一門藝術。
2. 瘦狗類 奶牛類 明星類 問號類 金牛類戰略業務單位的含義各是什麼
1、明星產品（stars）。它是指處於高增長率、高市場佔有率象限內的產品群，這類產品可能成為企業的現金牛產品，需要加大投資以支持其迅速發展。
2、現金牛產品（奶牛類）（cash cow），又稱厚利產品。它是指處於低增長率、高市場佔有率象限內的產品群，已進入成熟期。其財務特點是銷售量大，產品利潤率高、負債比率低，可以為企業提供資金，而且由於增長率低，也無需增大投資。因而成為企業回收資金，支持其它產品，尤其明星產品投資的後盾。
3、問題產品（question marks）。它是處於高增長率、低市場佔有率象限內的產品群。前者說明市場機會大，前景好，而後者則說明在市場營銷上存在問題。其財務特點是利潤率較低，所需資金不足，負債比率高。
4、瘦狗產品（dogs），也稱衰退類產品。它是處在低增長率、低市場佔有率象限內的產品群。其財務特點是利潤率低、處於保本或虧損狀態，負債比率高，無法為企業帶來收益。對這類產品應採用撤退戰略：首先應減少批量，逐漸撤退，對那些銷售增長率和市場佔有率均極低的產品應立即淘汰。
(2)管理學中瘦狗擴展閱讀
核算企業各種產品的銷售增長率和市場佔有率。銷售增長率可以用本企業的產品銷售額或銷售量增長率。時間可以是一年或是三年以至更長時間。市場佔有率，可以用相對市場佔有率或絕對市場佔有率，但是用最新資料。
基本計算公式為：
本企業某種產品絕對市場佔有率=該產品本企業銷售量/該產品市場銷售總量。
本企業某種產品相對市場佔有率=該產品本企業市場佔有率/該產品市場佔有份額最大者（或特定的競爭對手）的市場佔有率。
3. 波士頓矩陣中 瘦狗怎麼處理
額。。兵鑫，你怎麼把標簽寫成寵物了呀？肯定不會有人回答的呀 這個我們也學過，對於瘦狗產業，產品，應該盡快拿掉，瘦狗明顯是拖累企業發展的，有遠見的人能在產品的矩陣變化之前作出反映，像史玉柱當年賣掉奇跡，也真是由於看到了其網游產品在人們印象里的微妙變化 當然，瘦狗有時也可以通過變通來變成新生事物，變成明星產品和金牛產品都有可能哦~
4. 市場營銷中金牛類,狗類,明星類問題
該方法是由波士頓集團(Boston Consulting Group, BCG)在上世紀70年代初開發的。BCG矩陣將組織的每一個戰略事業單位（SBUs）標在一種2維的矩陣圖上，從而顯示出哪個SBUs提供高額的潛在收益，以及哪個SBUs是組織資源的漏斗。BCG矩陣的發明者、波士頓公司的創立者布魯斯認為「公司若要取得成功，就必須擁有增長率和市場分額各不相同的產品組合。組合的構成取決於現金流量的平衡。」
BCG矩陣區分出4種業務組合。
（1）問題型業務（Question Marks，指高增長、低市場份額）
處在這個領域中的是一些投機性產品，帶有較大的風險。這些產品可能利潤率很高，但佔有的市場份額很小。這往往是一個公司的新業務，為發展問題業務，公司必須建立工廠，增加設備和人員，以便跟上迅速發展的市場，並超過競爭對手，這些意味著大量的資金投入。
（2）明星型業務（stars，指高增長、高市場份額）
這個領域中的產品處於快速增長的市場中並且佔有支配地位的市場份額，但也許會或也許不會產生正現金流量，這取決於新工廠、設備和產品開發對投資的需要量。明星型業務是由問題型業務繼續投資發展起來的，可以視為高速成長市場中的領導者，它將成為公司未來的現金牛業務。但這並不意味著明星業務一定可以給企業帶來源源不斷的現金流，因為市場還在高速成長，企業必須繼續投資，以保持與市場同步增長，並擊退競爭對手。
（3）現金牛業務（Cash cows，指低增長、高市場份額）
處在這個領域中的產品產生大量的現金，但未來的增長前景是有限的。這是成熟市場中的領導者，它是企業現金的來源。由於市場已經成熟，企業不必大量投資來擴展市場規模，同時作為市場中的領導者，該業務享有規模經濟和高邊際利潤的優勢，因而給企業帶來大量現金流。企業往往用現金牛業務來支付帳款並支持其他三種需大量現金的業務。現金牛業務適合採用前面提到的穩定戰略，目的是保持SBUs的市場份額。
（4）瘦狗型業務（Dogs，指低增長、低市場份額）
這個剩下的領域中的產品既不能產生大量的現金，也不需要投入大量現金，這些產品沒有希望改進其績效。一般情況下，這類業務常常是微利甚至是虧損的，瘦狗型業務存在的原因更多的是由於感情上的因素，雖然一直微利經營，但象人養了多年的狗一樣戀戀不舍而不忍放棄。其實，瘦狗型業務通常要佔用很多資源，如資金、管理部門的時間等，多數時候是得不償失的。瘦狗型業務適合採用前面提到的收縮戰略，目的在於出售或清算業務，以便把資源轉移到更有利的領域。
5. 金牛瘦狗理論是什麼
SWOT分析是市場研究分析常用的方法之一。所謂SWOT（態勢）分析，指把與研究對象密切相關的各種主要優勢因素（Strengths）、弱勢因素（Weaknesses）、機會因素（Opportunities）和威脅因素（Theats），通過調查羅列出來，並依照一段的次序按矩陣形式排列起來，然後運用系統分析的思想，把各種因素相互匹配起來加以分析，從中得出一系列相應的結論或對策。
SWOT分析把整個市場分成了四個象限，所有品牌分別分布在不同象限，根據SWOT分析方法理論，按照品牌的分布狀況可以把它們分為幼童類品牌、明星類品牌、金牛類品牌和瘦狗類品牌四種類型，這四種類型分別有如下特徵：不同類型品牌的不同特徵1.1） 幼童類品牌幼童類品牌是市場成長率高相對市場份額低的品牌，多數品牌發展與成長都從問題開始，品牌要進入一個高速發展和成長期，其中已經有了領導品牌。因為幼童類品牌需要投入大量資金，在硬體配備上以及廣告宣傳投入上都要加大利度，以趕超領導者。如果幼童類品牌經營成功，就變成明星類品牌。所以對待將來狀況未定、但發展很快的幼童類品牌需要採取高度關注的品牌經營態度和積極的品牌發展戰略。如日本「第一音響」品牌。
1.2） 明星類品牌明星類品牌是高速成長市場中的領導者，但他們未必能夠給公司帶來大量收益，反而公司必須投入大量資金，來維持這些品牌的市場成長率或擊退其他競爭品牌的進攻，俗話說「明星出場費很高，捧出來不容易」。因此明星類品牌是資金消耗者非現金生產者，並且隨著他們擊退競爭對手發展起來出現可觀的利潤後，這些就成長為金牛類品牌。如索尼音響。
1.3） 金牛類品牌隨著明星類品牌的日益成熟，市場成長率的下降，如果它能夠擁有較大的市場份額，給品牌就成長為金牛類品牌。這種類型品牌不需要大量的資金投入，同時由於該品牌為市場領導品牌，會給商家帶來更高的利潤。有人說這類品牌"吃的是草，出的是奶"，不需要進行太多的投資。"對組織中類似老黃牛的人可以不必太多的表揚，其也能努力工作並創造價值。"但如果金牛類品牌市場份額下降到難以維持其市場領導地位的時候，該品牌淪落成衰弱的瘦狗類品牌。如愛華音響。
1.4） 瘦狗類品牌瘦狗類品牌的市場成長率和市場份額都很低，它們的利潤率也很低，對於這些"棄之可惜，食之無味"品牌，如果採取繼續維持的態度，可能會丟掉一些金錢，但由於投入不會很大，損失也不會很大，但如果考慮到會浪費一些時間和精力，認為得不償失的時候，可以考慮進行收縮經營態度或予以淘汰。如華強音響。（新生代市場監測機構消費形態研究部 張莉）
6. 管理學答案
組織中較低層次作出決策涉及的費用越多而且事關重大，涉及面較廣，則分權程度越（ A）。
有效的計劃要以（ A）為中心。
處於低增長——強競爭地位的業務稱為（C ）。
（ A）採用恐懼和處罰的激勵方式。
（ C）領導會主動徵求並採納下屬的意見。
（D )可獲得與本企業競爭公司的所有權或增強對其的控制。
（D ）的溝通是全方位的。
下列哪些屬於價值鏈中的輔助活動（A B C ）？
在大多數情況下，基層管理者的計劃活動主要是制定（B C）
關於激勵的說法正確的是（ A B C）
組織的外部環境有兩個變動特性，分別是（B D）
戰略管理涉及哪些基本要素（A B C D ）？
組織中的溝通通常有（ A B C D）形式。
正式組織的本質在於人與人之間的協調。 錯
機械式組織以水平結構為主導。 錯
防禦型戰略就是利用企業的優勢去避免或減輕外部威脅的打擊。 對
領導者因占據一定職位，有權辭退雇員，給員工降級，，給予批評，這是因為領導者具有合法權力。 錯
麥格雷戈的雙因素理論認為，造成員工不滿意的因素往往是由外界的工作環境產生的。 錯
有機式組織是鬆散的、靈活的，具有高度適應性的組織結構形式，具備低復雜性、低正規化、分權化等特點。 對
「經濟人」假設起源於亞當.斯密的關於勞動交換的經濟理論。 對
7. 求助管理學高手！關於bcg矩陣的基礎問題！
戰略模型介紹：波士頓（BCG）矩陣法
1、模型介紹
制定公司層戰略最流行的方法之一就是BCG矩陣。該方法是由波士頓集團(Boston Consulting Group, BCG)在上世紀70年代初開發的。BCG矩陣將組織的每一個戰略事業單位（SBUs）標在一種2維的矩陣圖上，從而顯示出哪個SBUs提供高額的潛在收益，以及哪個SBUs是組織資源的漏斗。BCG矩陣的發明者、波士頓公司的創立者布魯斯認為「公司若要取得成功，就必須擁有增長率和市場分額各不相同的產品組合。組合的構成取決於現金流量的平衡。」如此看來，BCG的實質是為了通過業務的優化組合實現企業的現金流量平衡。
BCG矩陣區分出4種業務組合。
（1）問題型業務（Question Marks，指高增長、低市場份額）
處在這個領域中的是一些投機性產品，帶有較大的風險。這些產品可能利潤率很高，但佔有的市場份額很小。這往往是一個公司的新業務，為發展問題業務，公司必須建立工廠，增加設備和人員，以便跟上迅速發展的市場，並超過競爭對手，這些意味著大量的資金投入。
「問題」非常貼切地描述了公司對待這類業務的態度，因為這時公司必須慎重回答「是否繼續投資，發展該業務？」這個問題。只有那些符合企業發展長遠目標、企業具有資源優勢、能夠增強企業核心競爭力的業務才得到肯定的回答。得到肯定回答的問題型業務適合於採用我前面戰略框架提到的增長戰略，目的是擴大SBUs的市場份額，甚至不惜放棄近期收入來達到這一目標，因為要問題型要發展成為明星型業務，其市場份額必須有較大的增長。得到否定回答的問題型業務則適合採用收縮戰略。
如何選擇問題型業務是用BCG矩陣制定戰略的重中之重也是難點，這關乎企業未來的發展。對於增長戰略中各種業務增長方案來確定優先次序，BCG也提供了一種簡單的方法。通過下圖權衡選擇ROI相對高然後需要投入的資源占的寬度不太多的方案。
（2）明星型業務（stars，指高增長、高市場份額）
這個領域中的產品處於快速增長的市場中並且佔有支配地位的市場份額，但也許會或也許不會產生正現金流量，這取決於新工廠、設備和產品開發對投資的需要量。明星型業務是由問題型業務繼續投資發展起來的，可以視為高速成長市場中的領導者，它將成為公司未來的現金牛業務。但這並不意味著明星業務一定可以給企業帶來源源不斷的現金流，因為市場還在高速成長，企業必須繼續投資，以保持與市場同步增長，並擊退競爭對手。企業如果沒有明星業務，就失去了希望，但群星閃爍也可能會閃花企業高層管理者的眼睛，導致做出錯誤的決策。這時必須具備識別行星和恆星的能力，將企業有限的資源投入在能夠發展成為現金牛的恆星上。同樣的，明星型業務要發展成為現金牛業務適合於採用增長戰略。
（3）現金牛業務（Cash cows，指低增長、高市場份額）
處在這個領域中的產品產生大量的現金，但未來的增長前景是有限的。這是成熟市場中的領導者，它是企業現金的來源。由於市場已經成熟，企業不必大量投資來擴展市場規模，同時作為市場中的領導者，該業務享有規模經濟和高邊際利潤的優勢，因而給企業帶來大量現金流。企業往往用現金牛業務來支付帳款並支持其他三種需大量現金的業務。現金牛業務適合採用前面提到的穩定戰略，目的是保持SBUs的市場份額。
（4）瘦狗型業務（Dogs，指低增長、低市場份額）
這個剩下的領域中的產品既不能產生大量的現金，也不需要投入大量現金，這些產品沒有希望改進其績效。一般情況下，這類業務常常是微利甚至是虧損的，瘦狗型業務存在的原因更多的是由於感情上的因素，雖然一直微利經營，但象人養了多年的狗一樣戀戀不舍而不忍放棄。其實，瘦狗型業務通常要佔用很多資源，如資金、管理部門的時間等，多數時候是得不償失的。瘦狗型業務適合採用前面提到的收縮戰略，目的在於出售或清算業務，以便把資源轉移到更有利的領域。
Why BCG Matrix？BCG矩陣的精髓在於把戰略規劃和資本預算緊密結合了起來，把一個復雜的企業行為用兩個重要的衡量指標來分為四種類型，用四個相對簡單的分析來應對復雜的戰略問題。該矩陣幫助多種經營的公司確定哪些產品宜於投資，宜於操縱哪些產品以獲取利潤，宜於從業務組合中剔除哪些產品，從而使業務組合達到最佳經營成效。
2、模型的重要假設
早在還沒有提出BCG之前的1966年，波士頓公司通過實證研究獲得了一個重要發現——經驗曲線。經驗曲線的基本結論是：「經驗曲線是由學習、分工、投資和規模的綜合效應構成的。」「每當積累的經驗翻一番，增值成本就會下降大約20%到30%。」 「經驗曲線本質上是一種現金流量模式。」因為規模是學習與分工的函數，所以可以用規模來代表經驗曲線中的學習和分工成份。企業某項業務的市場份額越高，體現在這項業務上的經驗曲線效應也就越高，企業就越有成本優勢，相應的獲利能力就越強。按照波士頓公司的經驗，如果一個企業某項業務的市場份額是競爭者該項業務市場份額的兩倍，那麼這個企業在這項業務上就具有較之競爭者20-30%的成本優勢。這就是BCG選取市場份額作為一個重要評價指標的原因所在。
BCG認為市場份額能導致利潤，這其實就是「成本領先戰略」。BCG一直認為規模優勢很重要，BCG自己的解釋是市場份額大的公司不僅獲得了更多的收入，還實現了更高的單位運營利潤，優勢在於更高的價格（邊際利潤）、在廣告和分銷上更低的單位支出。
3、如何用模型來分析
（1）評價各項業務的前景。BCG是用「市場增長率」這一指標來表示發展前景的。這一步的數據可以從企業的經營分析系統中提取。
（2）評價各項業務的競爭地位。BCG是用「相對市場份額」這個指標來表示競爭力的。這一步需要做市場調查才能得到相對准確的數據。計算公式是把一單位的收益除以其最大競爭對手的收益。
（3）表明各項業務在BCG矩陣圖上的位置。具體方法是以業務在二維坐標上的坐標點為圓心畫一個圓圈，圓圈的大小來表示企業每項業務的銷售額。
到了這一步公司就可以診斷自己的業務組合是否健康了。一個失衡的業務組合就是有太多的狗類或問題類業務，或太少的明星類和金牛類業務。例如有三項的問題業務，不可能全部投資發展，只能選擇其中的一項或兩項，集中投資發展；只有一個現金牛業務，說明財務狀況是很脆弱的，有兩項瘦狗業務，這是沉重的負擔。
（4）確定縱坐標「市場增長率」的一個標准線，從而將「市場增長率」劃分為高、低兩個區域。
比較科學的方法有兩種：
A把該行業市場的平均增長率作為界分點
B把多種產品的市場增長率(加權)平均值作為界分點
需要說明的是，高市場增長定義為銷售額至少達到10%的年增長率（扣除通貨膨脹因素後）。
（5）確定橫坐標「相對市場份額」的一個標准線，從而將「相對市場份額」劃分為高、低兩個區域。
BCG的布魯斯認為，這個界分值應當取為2，他認為「任何兩個競爭者之間，2比1的市場份額似乎是一個均衡點。在這個均衡點上，無論哪個競爭者要增加或減少市場份額，都顯得不切實際，而且得不償失。這是一個通過觀察得出的經驗性結論。」在同年的另一篇文章中，布魯斯說的更為明確：「明星的市場份額必須是僅次於它的競爭者的兩倍，否則其表面業績只是一種假象。」按照布魯斯的觀點，市場份額之比小於2，競爭地位就不穩定，企業就不能回收現金，否則地位難保。但在實際的業務市場上，市場領先者市場份額是跟隨其後的競爭者的2倍的情況極為少見。所以和上面的市場增長率的標准線確定一樣，由於評分等級過於寬泛，可能會造成兩項或多項不同的業務位於一個象限中或位於矩陣的中間區域，難以確定使用何種戰略。所以在劃分標准線的時候要盡量佔有更多資料，審慎分析，這些數字范圍在運用中根據實際情況的不同進行修改。而且不能僅僅注意業務在BCG矩陣圖中現有的位置，還要注意隨著時間推移歷史的移動軌跡。每項業務都應該回顧它去年、前年甚至更前的時候是處在哪裡，用以參考標准線的確定。
一種比較簡單的方法是，高市場份額意味著該項業務是所在行業的領導者的市場份額； 需要說明的是，當本企業是市場領導者時，這里的「最大的競爭對手」就是行業內排行老二的企業。
8. 管理學中金牛業務是什麼
金牛類品牌（金牛業務）隨著明星類品牌的日益成熟，市場成長率的下降，如果它能夠擁有較大的市場份額，該品牌就成長為金牛類品牌。這種類型品牌不需要大量的資金投入，同時由於該品牌為市場領導品牌，會給商家帶來更高的利潤。有人說這類品牌"吃的是草，出的是奶"，不需要進行太多的投資。"對組織中類似老黃牛的人可以不必太多的表揚，其也能努力工作並創造價值。"但如果金牛類品牌市場份額下降到難以維持其市場領導地位的時候，該品牌淪落成衰弱的瘦狗類品牌。
9. 金牛搜狗法是管理學中的嗎，什麼是金牛瘦狗法
應該是金復牛，瘦狗才對。這制是一種分析企業業務單元的方法。這種方法的名字應該叫做波士頓分析法來著。其中金牛是代表市場佔有率較高但是增長率較低的業務單元。瘦狗是市場佔有率低並且增長率低的業務單元。還有一種是明星類的，是代表增長率高，市場佔有率高。最後是一種問題類的業務單元，是增長率高，但市場佔有率低的業務單元