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Ⅱ 管理者是萬能的還是象徵的，試結合實際進行論述。
管理者：萬能的還是象徵性的
在管理學理論及社會中占支配地位的觀念是：管理者對組織的成敗負有直接的責任。我們將此觀點稱為管理萬能論。相反，一些觀察家認為，管理者對組織成果的影響十分有限，組織的成敗在很大程度上歸因於管理者無法控制的外部力量。
這種觀點則稱為管理象徵論。我們需要重溫一下這兩種觀點，我們的理由是顯而易見的：通過以下的分析，將闡明管理者應從他們的組織績效中，得到多大程度的榮譽或受到責備。
我們曾提到：「好的管理者能變草成金；差者則相反。」這反映了管理學理論中一個佔主導地位的假設：一個組織的管理者的素質，決定了這一組織本身的素質。也就是說，組織的效果和效率的差別，在於組織中管理者的決策和行動。
好的管理者應預測變化，發掘機會，改善不良績效，並領導他的組織實現目標(如有必要，甚至改變目標)。當利潤增加時，管理當局就會獲得榮譽和紅利，以及股票、期權等形式的報酬；而當利潤下降時，董事會就會撤換最高管理層，他們確信，只有新的最高管理班子才能帶來績效的改善。
正如1991年初，穩重證券公司(Prudential Securities)的董事會撤換了公司的首席執行官喬治·鮑爾，盡管鮑爾自1982年起就開始擔任此項職務，但1990年的嚴重虧損最終導致了他的離任。
管理萬能論將最高管理者視為組織的中流砥柱，他們能夠克服任何障礙去實現組織的目標。例如，新近退休的克萊斯勒汽車公司的董事會主席李1艾科卡，因為他在80年代中期使克萊斯勒公司業績卓著而成為美國公司的民族英雄。
當艾科卡在70年代末接管克萊斯勒公司時，該公司已瀕臨倒閉，1980年，公司虧損17億美元。艾科卡上任後，削減費用，引進新產品(包括新型小客車)。到1984年，該公司扭虧為盈，凈利潤達到24億美元，艾科卡也因此獲得了使公司起死回生的極高聲望。
當然，管理萬能論並不僅僅局限於工商業組織，它還可以用來解釋為什麼大家體育教練的流動率如此之高的原因。大學體育教練管理他們的隊伍，他們有權決定隊員的更換，隊員的加入，挑選教練助理，教授隊員技術方法，以及選擇比賽戰術打法。
在比賽中，負多於勝的教練被認為是沒有成效的，他們會被解僱並由新的教練來取代其位置，人們習慣上認為，換新的教練將會改善不良有績效。
(2)萬能管理學擴展閱讀
實際上，在管理活動中，管理者僅具有法定的權力，它是難以做好管理工作的，管理者在工作中應重視「個人影響力」，成為具有一定權威的管理者。
所謂「權威」是指管理者在組織中的威信、威望，它是一種非強制性的「影響力」。權威不是法定的，不能靠別人授權。權威雖然與職位有一定的關系，但主要取決於管理者個人的品質、思想、知識、能力和水平；取決於同組織人員思想的共鳴，感情的溝通；取決於相互之間的理解、信賴與支持。
這種「影響力」一旦形成，各種人才和廣大員工都會吸引到管理者周圍，心悅誠服地接受管理者的引導和指揮，從而產生巨大的物質力量。管理者是負有一定責任的人：任何組織或團體的管理者，都具有一定的職位，都要運用和行使相應的權力，同時也要承擔一定的責任。
權力和責任是一個矛盾的統一體，一定的權力又總是和一定的責任相聯系的。當組織賦予管理者—定的職務和地位，從而形成了一定的權力時，相應地，管理者同時也就擔負了對組織—定的責任。
在組織中的各級管理人員中，責和權必須對稱和明確，沒有責任的權力，必然會導致管理者的用權不當，沒有權力的責任是空泛的、難於承擔的責任。有權無責或有責無權的人，都難以在工作中發揮應有的作用，都不能成為真正的管理者。
Ⅲ 管理萬能論的介紹
管理萬能論認為：不論環境條件如何，管理者對組織的成敗負有直接的責任。當組織運行不良時，則由管理者承擔責任，當組織運行良好時，管理者得到榮譽。這種觀點在管理學理論和社會中佔主導地位。
Ⅳ 管理學是萬能的還是象徵性的呢
管理學是萬能的還是象徵性的還是要看具體操作的人，有些人可以將管理學充分運用，且可以出成果。
Ⅳ 管理學十個經典案例分析的答案
管理學經典案例分析及參考答案
案例1 通用電氣公司管理制度的變
五十年代初，美國通用電氣公司年銷售額已超過20億美元。公司規模大了。權力完全集中於美國紐約總部，已經不能適應公司的發展，需要改良組織結構。於是公司總裁卡迪納先生決定實施分權制度。該分權制度由斯密迪一手策劃，斯密迪行伍出生，非常強調紀律的作用，他認為，實施新的制度時，肯定有阻力，所以，必須由他說了算，基層人員要絕對服從，不能有異議。
斯密迪的制度有以下幾點：
第一點，一個經理自己所能管理的企業規模是有界的。
他認為，一個經理自己所能勝任的經營規模，最大不能超過5000萬美元一年，再大就管不了了，按照他的觀點，通用電氣公司拆成了150個部門，各部門的經營規模不超過5000萬美元一年，各部門相對獨立，各有各的經營業務，由各部門的經理負責管理，每個部門的經營直接對總裁負責，這樣，通用電氣公司就等於分成了150個"小公司"。這就導致了一個很不好的格局：當某部門的經營業務超過5000萬美元時，按照斯密迪的觀點，必須分成兩個相互獨立的業務部門。
第二點，以部門經營的好壞要有具體的量化指標。
斯密迪在測評一個部門經營好壞時，設計了8項指標，其中，兩個較為典型：一個是利潤：一個是部門長期利益和短期利益的平穩。可實際工作中，利潤是很容易測定的，是多少就是多少。而長期利益的平衡怎麼測定呢？當時無法測定，實際情況也測度不了。
第三點，管理是一種職業，直正懂得管理的人，什麼都能管理好。
他認為，能管理好一個鋼鐵廠的人，也能管理好一個大菜市場。因此，作為一個管理人員，應特別注重流動能力的訓練。一個管理人員應有多方面的技能，能做許多方面的工作，要訓練他做市場工作、工程工作、製造工作等。這樣，通用電氣公司的一個部門經理，這3年可能在做洗衣機生意，另外3年可能又去做核能的生意;讓這些經理們流來流去，以訓練他們的流動能力。
後來，斯密迪制度在公司的系統經營方面碰到了困難。1966年通過競爭，通用電氣獲得了新加坡一發電廠的承建權。該業務要求電廠的設計、基建、設備和安裝等所有業務全由承建方一家公司承包下來，搞系統經營。由於通用電氣公司已經分成150多個相互獨立的業務部門，其中，任何一個部門都不可能承包所有這些發電廠的業務，要參與這種國際競爭，公司不得不必須成立一個協調部門--通用電廠公司，來組織各個業務部門共同承接下這種系統業務。但是，由於各業務部門已經有了自己的責權利，互相獨立，其開展工作起來的難度可想而知，當通用電廠公司到各部門去購買各種設備時，各部門為了最大限度地提高本部門的利潤，就盡量提高設備的售價。最後，通用電廠公司發現，各部門提供設備的價格，往往比外公司的價格還高。
1970年博希當上了通用電氣公司的總裁，對這種情況進行了改進，採取有關措施對分權制度進行了完善。
根據以上案例，回答以下問題：
1、斯密迪的改革措施，其目的是要在通用電氣公司建立
A.事業部式結構 B.矩陣式結構
C.直線--職能式結構 D.混合式結構
2、斯密迪把管理看成一種職業，對於這種觀點你的看法是：
A. 更適合於高層管理者； B. 更適合於一般管理者；
C. 這種看法本身就是一種錯誤，管理者必須精通本項領域的具體業務；
D. 是否正確，取決於組織業務的復雜程度。
3、從斯密迪改革的措施中可以看出，他在一定程度上違背了：
A.管理的系統原理 B.管理的權變原理
C.管理的責任原理 D.A+B
4．以下各項，哪一項在實行分權後可能會出現：
A.銷售額有可能不斷地增加
B.部門經理的積極性受到壓制
C.由於內耗，導致各小公司中是虧損
D.總公司總裁失去權威性
5、以上案例說明：
A. 通用電氣公司在分權制度方面做得不夠理想，其實，分權是一種很有效的管理方式，關鍵是其它方面也要配套進行。
B. 企業管理中有分權制度是正確的，關鍵在於公司的總裁要用人得當。
C. 分權制度不符合管理的一般原理，對調動中層管理人員的積極性不利。
D. 本案例所體現的並不是真正的分權。
參考答案：1.A 2.A 3.D 4.A 5.A
Ⅵ 管理者：是萬能的還是象徵性的
管理者的職能是通過決策、計劃、組織、指導、控制的過程完成組織目標。
管理者沒有萬能的，但是絕對有平庸的。
Ⅶ 管理者是萬能的還是象徵性的
管理萬能論指管理者對組織的成敗負有直接責任。管理象徵論認為組織的成敗往往歸因於管理者無法控制的外部力量。的確，好的管理者呢能夠預測變化，發覺機會，改善不良績效，領導他的組織實現目標，等等。這無疑誇大了管理者的作用，將管理者放在組織中一個中流砥柱的位置，盲目以為他們可以克服一切困難實現最初的目標。而管理象徵論是說他們的影響效果的能力受到外部因素的制約，比如經濟，顧客，政府政策，競爭者行動，行業環境，專利技術監管，以及前任管理者的決策等。我們必須說，現實是兩種觀點的綜合，管理者不是軟弱無能的，更不是萬能的。每一個組織都存在限制管理決策的內部的約束力量和外部約束力量。
Ⅷ 管理學中管理與環境之間的關系是管理萬能論還是管理象徵論還是二者結合
社會外部環境對組織的作用，至少有三種作用：
第一、社會環境對組織的決定性作用。 這種作用首先表現為社會外部環境是組織存在的前提
，沒有以社會化大生產為技術前提的商品經濟運行，就無組織而言。從組織的工作環境來看，
沒有消費需求及各種生產要素的市場供給，組織就不可能生存;從一般環境的角度來看，組織
與其具體工作環境關系的確立與運行，又畢竟是以一定物質生產關系為基礎、為核心，各方面
社會關系有機結合、交互作用的結果。我們知道，具體的要素環境直接地決定組織的生存與發
展，而任何具體工作環境又總是一般社會外部環境的組成部分。因此說社會外部環境對組織具 有決定性作用。
第二、社會環境對組織的制約作用。制約作用，主要是指社會外部環境作為外在條件對組織
生存發展的限制與約束。這里僅以法律環境為例說明外部社會環境對組織的制約。在市場經濟
條件下，國家調整組織內部、組織與組織之間、組織與消費者及社會各界、組織與政府之間、
以及涉外經濟活動的利益關系和商務糾紛，主要是通過法律手段和經濟手段。這樣，組織的生
產經營活動就必然面臨大量的國內和國際法律環境。國內與組織經營管理直接關聯的基本框架,
大體上包括關於組織營銷與競爭行為的法律;組織社會責任的法律;組織內部關系的法律，等
等。此外，還有涉外經濟活動的法律規范、國際慣例等。可以這么說，組織生活在龐大而復雜
的法律環境之中。這些法律規范體系以一定的標准衡量組織進入市場運行的資格;衡量組織在
市場中動作的合法性，制止和懲罰「犯規動作」。由此可見，法律規范對規范和控制組織行為具 有重要制約作用。
第三、社會環境對組織的影響作用。影響作用， 主要是指某一事物行為對他事物或周圍的人
或社會行為的波及作用。如習俗觀念，甚至迷信對組織經營也有重要影響。不同的民族文化或 同一文化區域人們的不同觀念，都對組織經營產生重要影響
Ⅸ 管理學是萬能的還是象徵性的呢
管理是萬能的，它能把不同能力和氣質的人組成一個工作團隊，為他們的目標而不懈努力。
象徵性，人與人之間溝通太難，每個人都有自己的價值觀，行為准則，難統一和實施。