㈠ 求管理學案例分析答案
1、戰略性決策（通常包括組織目標、方針確定，組織機構的調整，企業產品的更新換代，技術改造等，具有長期性和方向性）
2、管理者要不斷修正方案來減少或消除不確定性，定義新的情況，重新擬定可行的方案，並進行評估、選擇和實施。
3、決策之中，信息是不可或缺的，雖然公司有進行品嘗的收集信息的方式，但在決策中「尋求相關或限制因素」方面做得不足，沒有注意組織文化與組織環境對企業的影響。
㈡ 管理學十個經典案例分析的答案
管理學經典案例分析及參考答案
案例1 通用電氣公司管理制度的變
五十年代初，美國通用電氣公司年銷售額已超過20億美元。公司規模大了。權力完全集中於美國紐約總部，已經不能適應公司的發展，需要改良組織結構。於是公司總裁卡迪納先生決定實施分權制度。該分權制度由斯密迪一手策劃，斯密迪行伍出生，非常強調紀律的作用，他認為，實施新的制度時，肯定有阻力，所以，必須由他說了算，基層人員要絕對服從，不能有異議。
斯密迪的制度有以下幾點：
第一點，一個經理自己所能管理的企業規模是有界的。
他認為，一個經理自己所能勝任的經營規模，最大不能超過5000萬美元一年，再大就管不了了，按照他的觀點，通用電氣公司拆成了150個部門，各部門的經營規模不超過5000萬美元一年，各部門相對獨立，各有各的經營業務，由各部門的經理負責管理，每個部門的經營直接對總裁負責，這樣，通用電氣公司就等於分成了150個"小公司"。這就導致了一個很不好的格局：當某部門的經營業務超過5000萬美元時，按照斯密迪的觀點，必須分成兩個相互獨立的業務部門。
第二點，以部門經營的好壞要有具體的量化指標。
斯密迪在測評一個部門經營好壞時，設計了8項指標，其中，兩個較為典型：一個是利潤：一個是部門長期利益和短期利益的平穩。可實際工作中，利潤是很容易測定的，是多少就是多少。而長期利益的平衡怎麼測定呢？當時無法測定，實際情況也測度不了。
第三點，管理是一種職業，直正懂得管理的人，什麼都能管理好。
他認為，能管理好一個鋼鐵廠的人，也能管理好一個大菜市場。因此，作為一個管理人員，應特別注重流動能力的訓練。一個管理人員應有多方面的技能，能做許多方面的工作，要訓練他做市場工作、工程工作、製造工作等。這樣，通用電氣公司的一個部門經理，這3年可能在做洗衣機生意，另外3年可能又去做核能的生意;讓這些經理們流來流去，以訓練他們的流動能力。
後來，斯密迪制度在公司的系統經營方面碰到了困難。1966年通過競爭，通用電氣獲得了新加坡一發電廠的承建權。該業務要求電廠的設計、基建、設備和安裝等所有業務全由承建方一家公司承包下來，搞系統經營。由於通用電氣公司已經分成150多個相互獨立的業務部門，其中，任何一個部門都不可能承包所有這些發電廠的業務，要參與這種國際競爭，公司不得不必須成立一個協調部門--通用電廠公司，來組織各個業務部門共同承接下這種系統業務。但是，由於各業務部門已經有了自己的責權利，互相獨立，其開展工作起來的難度可想而知，當通用電廠公司到各部門去購買各種設備時，各部門為了最大限度地提高本部門的利潤，就盡量提高設備的售價。最後，通用電廠公司發現，各部門提供設備的價格，往往比外公司的價格還高。
1970年博希當上了通用電氣公司的總裁，對這種情況進行了改進，採取有關措施對分權制度進行了完善。
根據以上案例，回答以下問題：
1、斯密迪的改革措施，其目的是要在通用電氣公司建立
A.事業部式結構 B.矩陣式結構
C.直線--職能式結構 D.混合式結構
2、斯密迪把管理看成一種職業，對於這種觀點你的看法是：
A. 更適合於高層管理者； B. 更適合於一般管理者；
C. 這種看法本身就是一種錯誤，管理者必須精通本項領域的具體業務；
D. 是否正確，取決於組織業務的復雜程度。
3、從斯密迪改革的措施中可以看出，他在一定程度上違背了：
A.管理的系統原理 B.管理的權變原理
C.管理的責任原理 D.A+B
4．以下各項，哪一項在實行分權後可能會出現：
A.銷售額有可能不斷地增加
B.部門經理的積極性受到壓制
C.由於內耗，導致各小公司中是虧損
D.總公司總裁失去權威性
5、以上案例說明：
A. 通用電氣公司在分權制度方面做得不夠理想，其實，分權是一種很有效的管理方式，關鍵是其它方面也要配套進行。
B. 企業管理中有分權制度是正確的，關鍵在於公司的總裁要用人得當。
C. 分權制度不符合管理的一般原理，對調動中層管理人員的積極性不利。
D. 本案例所體現的並不是真正的分權。
參考答案：1.A 2.A 3.D 4.A 5.A
㈢ 《管理學原理》案例分析答案
1 他應制定相應的制度對業務員進行獎懲後，仍由發貨員發.
2 二人都有責任,A的主要責任是用人不善； B的責任是負直接領導責任，是一種失職行為．
3 A和B應該同時執行是最好的，因管理是一門藝術，沒有萬能的管理方法，對於兩位廠長的管理方法來說，企業得到了發展他們就是成功的。因為不同的行業，工種，以及所屬地區的不同都會有不同的管理方法與之適應；管理人員的個人愛好，風格也會導致管理方法的各異。
㈣ 管理學第一章的案例分析及答案
第二章 管理思想的發展
案例 ：自我改善的柔性管理
1。試分析三洋柔性管理模式的內涵。
大連三洋的柔性化的員工管理是以嚴格規范管理為基礎，以高素質的員工隊伍為條件，突出員工自我管理的主體，強化管理的應變能力。
柔性的員工管理的精髓是「愛人」。三洋製冷的柔性管理，是以尊重人的價值，發揮人的才能，承認人的勞動為精髓，通過不斷提高的員工高素質帶來產品的高質量、生產的高效率、企業的高效益、員工的高收入。這種「五高」模式是以人為本，以高質量、高效率、高效益為目標，最終又以員工的高收入為歸宿的價值鏈。
大連三洋的柔性管理是一個功能齊全的系統。在這個系統中企業的價值系統是綱，組織系統、員工管理、現場管理、營銷管理是目，綱舉而目張。從表面上看，這里，一切都是柔性的，從組織結構到現場管理直至營銷活動，一切都但是變化著的，實際上，比起企業制度約束和紀律監督來，企業的價值觀更富有「剛」性。向用戶提供一流產品和服務是剛性的，以此為手段之實現服務社會，造福人類的宗旨是剛性的。價值系統的構建為企業發展搭造了創新活動的舞台，為實現的最高目標，企業的各個系統可以盡情發揮，以柔克剛。
以人為本進行「自我改善」是柔性化管理的核心內容。傳統管理是以「管人」為核心來運作的，所謂制度、紀律是企圖通過對人的活動的限制達到管物的目的。在這種管理思想下，人是物的附庸。其弊端是：嚴格執行某項規章制度勢必降低組織活動的靈活性，影響組織與外部環境的協調。將員工置於消極被動的狀態，缺乏主動參與管理、參與決策的意識，限制了其積極性與創造性。組織的僵化與工作的量化的同時也造成了員工的惰性，使員工一味只求完成份內的工作。而柔性化管理的「自我改善」，以滿足員工的高層次需要為目標，能深層次地激發員工的工作動機，增強員工的主人翁責任感，使其不僅自覺提高各自的工作標准，而且願意挖掘具潛能，發揮其天賦，做出超常的工作成就。其次是有利於組織內部形成集體主義協作精神，從而有利於知識在企業內部的傳播和轉化，這些對以「管理大腦」為核心的知識管理來說顯得尤為重要。再就是，以人為本的柔性化管理能夠適應消費者的變化，在新的社會條件下，人們的消費觀念、消費習慣和審美情趣處在不斷的變化之中。滿足消費者的個性化需求，更加需要生產柔性化和精細化。像大連三洋實行的「質量三保證」「柔性化營銷」都是贏得最終消費者的有力武器。
柔性化管理在企業價值觀下的自我約束、自我改善，並不是拋開企業制度。柔性化管理也是以「剛性管理」的一些內容為前提和基礎的，可以想像，沒有規章制度約束的企業必然是無序的、混亂的，柔性管理也必然喪失其立足點。在某種意義上來說，柔性管理是剛性管理的「潤滑劑」，是剛管性理的「升華」。
夕照柔波
㈤ 周三多《管理學》第四版書後案例分析答案
第二章 管理思想的發展
案例 ：自我改善的柔性管理
1。試分析三洋柔性管理模式的內涵。
大連三洋的柔性化的員工管理是以嚴格規范管理為基礎，以高素質的員工隊伍為條件，突出員工自我管理的主體，強化管理的應變能力。
柔性的員工管理的精髓是「愛人」。三洋製冷的柔性管理，是以尊重人的價值，發揮人的才能，承認人的勞動為精髓，通過不斷提高的員工高素質帶來產品的高質量、生產的高效率、企業的高效益、員工的高收入。這種「五高」模式是以人為本，以高質量、高效率、高效益為目標，最終又以員工的高收入為歸宿的價值鏈。
大連三洋的柔性管理是一個功能齊全的系統。在這個系統中企業的價值系統是綱，組織系統、員工管理、現場管理、營銷管理是目，綱舉而目張。從表面上看，這里，一切都是柔性的，從組織結構到現場管理直至營銷活動，一切都但是變化著的，實際上，比起企業制度約束和紀律監督來，企業的價值觀更富有「剛」性。向用戶提供一流產品和服務是剛性的，以此為手段之實現服務社會，造福人類的宗旨是剛性的。價值系統的構建為企業發展搭造了創新活動的舞台，為實現的最高目標，企業的各個系統可以盡情發揮，以柔克剛。
以人為本進行「自我改善」是柔性化管理的核心內容。傳統管理是以「管人」為核心來運作的，所謂制度、紀律是企圖通過對人的活動的限制達到管物的目的。在這種管理思想下，人是物的附庸。其弊端是：嚴格執行某項規章制度勢必降低組織活動的靈活性，影響組織與外部環境的協調。將員工置於消極被動的狀態，缺乏主動參與管理、參與決策的意識，限制了其積極性與創造性。組織的僵化與工作的量化的同時也造成了員工的惰性，使員工一味只求完成份內的工作。而柔性化管理的「自我改善」，以滿足員工的高層次需要為目標，能深層次地激發員工的工作動機，增強員工的主人翁責任感，使其不僅自覺提高各自的工作標准，而且願意挖掘具潛能，發揮其天賦，做出超常的工作成就。其次是有利於組織內部形成集體主義協作精神，從而有利於知識在企業內部的傳播和轉化，這些對以「管理大腦」為核心的知識管理來說顯得尤為重要。再就是，以人為本的柔性化管理能夠適應消費者的變化，在新的社會條件下，人們的消費觀念、消費習慣和審美情趣處在不斷的變化之中。滿足消費者的個性化需求，更加需要生產柔性化和精細化。像大連三洋實行的「質量三保證」「柔性化營銷」都是贏得最終消費者的有力武器。
柔性化管理在企業價值觀下的自我約束、自我改善，並不是拋開企業制度。柔性化管理也是以「剛性管理」的一些內容為前提和基礎的，可以想像，沒有規章制度約束的企業必然是無序的、混亂的，柔性管理也必然喪失其立足點。在某種意義上來說，柔性管理是剛性管理的「潤滑劑」，是剛管性理的「升華」。
㈥ 管理學案例分析答案
考慮到您公司的實際情況，應該從提高員工的責任心個和主動性上入手，以提高他們的工作效率。
（一）提高員工的責任感。責任感是對承擔的事情勇於面對、對值得承擔和有必要承擔、但可以不承擔的事情，也視為自己應該承擔和負責的事情。增強員工責任感要做到以下幾點;
1. 嚴格的監督管理制度+有效的過程式控制制方法
制度是一種約束，也是一種教育，既是強迫員工盡職盡責的手段，也要使員工充分認識到沒有盡職盡責的後果，認識到出現質量問題帶給自己、單位和工廠的損失。
2. 領導要敢於負責、承擔責任。
如果只是對一般的工作人員嚴格要求其必須按制度辦事、按照流程和標准來做；而作為領導者卻超越制度，破壞規則。出了問題，領導率先逃避責任，那麼無論怎麼培訓教育，員工的行為也不會好到哪裡去。這也是中國企業中普遍存在的管理幹部不職業的一個表現。只有領導敢負責任，員工才會負責任。領導都擔負不起責任，一般員工的肩膀又能扛得住多大的責任重擔呢？
（二）提高員工工作的主動性。根據您的描述，您的員工屬於不想主動，始終把自己工作定位在為別人打工上，混一天是一天的類型；這時，您要做的是：
1. 企業營造一個積極性的學習型團隊，多組織企業內所有人員業務和技術方面的交流；
2. 灌輸希望得到更多需要先貢獻許多的思想，以及讓他們自己覺得工作是為了自己而不只是為了公司；
3. 適當授權，給予充分信任，使其能感受到獨立工作的樂趣，並積極對待發生的問題，正向誘導使其成長；
4. 適當組織有一定意義的團隊活動，培養團隊意識。