A. 祥子與老馬的關系，越詳細越好！
祥子--祥子來自農村，他老實，健壯，堅忍，如同駱駝一般。他自尊好強，吃苦耐勞，憑自己的力氣掙飯吃。但最後，經歷了三起三落，祥子已經失去了生活的信心。他已經變成了麻木，潦倒，狡猾，好佔便宜，吃喝嫖賭，自暴自棄的行屍走肉。一個曾經是那麼要強的頭等車夫，最後卻還是沒有掙扎出悲慘的命運。祥子是舊社會貧苦勞動人民的縮影，他反映了舊社會勞動人民生活苦難與無奈。 虎妞--潑辣而有心計的中年婦女，生就一副男兒性格，很會打理事物，將人和車廠管理的井井有條。 劉四爺--舊社會的袍哥人物，改良辦起了車廠，為人耿直，性格剛強，從不肯在外場失面子。 曹先生--一個平凡的教書人，愛好傳統美術，因為信奉社會主義，所以待人寬和，被祥子認為是「聖人」 高媽--心地善良、為人要強的老媽子，樂意幫助別人，經歷了不幸，學會了在舊社會最底層生活的方法。有自己的想法，常常開導祥子，是一個祥子很佩服的人。 小馬兒的祖父--一個一輩子要強，最後卻連自己的小孫子也救不了的車夫。 小福子--一個善良的、可悲的人物，是祥子喜歡的人，但留給我們的只有深深的同情和無限的思考。
B. 駱駝祥子老馬的形象
人物形象：老馬心眼很好，是個熱心腸，但他卻一直被當時腐敗的社會折磨著，他處於社會的最底層，不敢對生活抱有太大希望，只能任命運的擺布，貧苦地過完他悲慘的一生。
《駱駝祥子》是一部悲劇作品。悲劇總是呼喚人們來共同正視生活的殘酷和斗爭的艱巨，正視人們精神上的各種痛苦，同時嚴肅地表達了作者向令人憐憫和恐懼的一切告別的願望，期待著他們早日成為歷史上的陳跡。
即使作品說描寫的一切災難、苦難和失誤等真的過去了，也能繼續給人以激勵和啟迪。這些作品不僅記載於文學的史冊上，也銘刻在人們的心靈中。
(2)老馬管理學擴展閱讀
人物事跡
老馬是《駱駝祥子》中的一個人力車夫，當時正值五四運動。祥子第一次遇見他是在在一個雪夜，五十五歲的老馬和他的孫子小馬兒一起拉車，他們又餓又冷，進了茶館後老馬立即暈倒在地。見狀很多人都出手相救，祥子也是其中之一。
只是祥子對老馬最好，平時自己都不忍心花錢，這次卻買了包子給老馬吃，老馬很感激他。祥子看到老馬，心中也不禁感嘆：我還年輕，只會拚命拉車，等我老了，也許也會像這樣了罷！這就是老馬第一次出場。
半年以後，老馬第二次出場。那次祥子與老馬在路上偶遇，說起來他們都記得對方，只是樣貌都變了許多。老馬變得更老、更瘦削了。
老馬和祥子敘述著這半年來發生的變故——老馬的孫子小馬兒已經因病逝世了，沒有小馬兒的幫助，老馬也拉不動車了，所以他只能擺個攤賣茶和燒餅了。祥子聽完他的敘述，不禁嘆惋。
老馬最終逝世的時間和原因，沒有人知道，也沒有人願意知道。這就是老馬的故事，有人稱老馬處境為悲慘世界，這給主人公祥子起到了對比襯托的作用。
C. 求一篇關於管理心理學的論文，要求2000字左右
管理心理學論文
先提出人本管理思想的確立及其內涵，然後論證激勵是人本管理的核心，在這部分綜合對比一下關於人性的「X」理論和「Y」理論，以及「經濟人」，「社會人」，「自我實現人」和「復雜人」的假設，討論一下它們的適用范圍及相互聯系，為下面討論激勵的實施做准備。重點討論激勵的五種方式：目標激勵，期望激勵，責任激勵，危機激勵，獎勵激勵。最後指出建立自己獨特的企業文化是企業長期激勵機製得以保持的關鍵。
一、人本管理思想的形成及其內涵
在農業文明時代，土地是第一生產要素，誰擁有了大片的土地，誰就占據了生產鏈的最高端，支配著生產過程和產品的分配。工業革命將人類社會帶入到了機器大生產時代，農業文明式微，資本成為生產的關鍵因素。而隨著第三次科技革命的不斷深入，知識的爆炸式發展，知識技術更新的周期越來越短，人作為知識的創造者和應用者，成為現代化生產中最具創造力，最活躍，最有革命性，也是最有戰略意義的資源。可以毫不誇張的說，21世紀誰擁有了一流的人才，誰能讓一流的人才產生超一流的效益，誰就會在激烈的市場競爭只勝出。
國外許多大企業都十分重視人才的作用。IBM前總裁華生曾說:「你可以接收我的工廠，燒毀我的廠房，但只要留住我的人，我就能再造IBM。」比爾蓋茨也有類似看法。有記者曾問他：「比爾蓋茨先生，假如你今天白手起家，你還能再創造出一個微軟嗎？」蓋茨略一思索後回答：「可以，只要讓我挑選100個人帶走。」當今美國之所以能雄踞世界一極，並且在很多研究領域都遠遠領先對手，很重要的一個原因就是他們從世界各地吸引了大批優秀人才。
沒有人哪個領導者再懷疑人才的重要性，但不是每個管理者都明白如何才能留住人才，並能讓他們快快樂樂，盡心盡力地為公司效力。更少的管理者知道如何讓每個員工都變成人才——在自己本職崗位上做出卓越的貢獻。
看一下古典管理理論和泰勒倡導的科學管理理論，工人被看作是可以盡力壓榨的生產工具。他們被視為生物機器，管理者很少從人性，人的情緒，感情，意志等心理因素方面來有效的管理和激發他們。
事實上人不是冷冰冰的機器，人對工作並不總是那麼的厭惡，像老闆想像的那樣，只有在監督與壓力下才能老老實實的工作；工人的工作動機，也不僅僅是為了食物和金錢。人是有感情，有心理活動的，人的積極性和能動性有很大的彈性，這與其心理狀態有著直接而深刻聯系。
鑒於人是企業的首要資源，人的管理問題也應該是管理學的核心問題。探索人的心理活動，通過激勵人心的各種途徑和技巧，從內部點燃員工的激情，來最大限度的提高效率也成了十分重要的課題，這正是管理心理學研究的內容。
管理心理學立足與人本思想，以有別與傳統的管理方法，從心理學的角度來探討對人的管理問題。
二、激勵是人本管理的核心
激勵是管理心理學上一個非常重要的功能，是管理心理學的核心問題，也是管理心理學研究的熱點問題之一。
激勵就是調動人的積極性的過程。激勵大師金克拉曾說：「你若想成為人群中的一股力量，便必須掌握激勵，生活就是這樣，你把它放入自己所處的人際中，人們就記得你信任你，就像黑夜相信燈光一樣。」研究管理心理學，主要目的就是為了掌握個體與群體的心理，激發每個人的積極性，做到人盡其才。
通用前CEO傑克.韋爾奇總結的GE核心領導要素E4（Energy活力、 Energier激勵、 Edge敏銳、 Execution執行）中就有激勵一項。他曾說，管理人員應成為團隊的成員和教練員，他們的工作是提供幫助，而不是控制他人，還應有能力去激勵他人。激勵和鼓動他人的能力——富有感染力的熱情——會使組織的能力發揮至極致。
可以毫不誇張的說，21世紀只有兩種管理者，懂得如何去激勵員工的管理者和失敗的管理者。
在具體討論激勵的方式之前，先來討論一下管理心理學的一些基本假設和原理，然後再在這些理論的基礎上來討論激勵的實施。
關於人性的假設有「X」理論，「Y」理論，超「Y」理論。也有「經濟人」，「社會人」，「自我實現人」，「復雜人」的假設。早期的管理者以及我國現在相當一部分管理者比較傾向於「X」理論和「經濟人」的假設思想，而隨著社會的發展越來越多的人開始認同「Y」理論及「社會人」和「自我實現人」的假設。
我認為這些理論本身並不矛盾，也不能說哪個理論是正確的哪個理論是錯誤的，每種理論都有其合理因素，都有其適用的時期。社會經濟的發展與人們需求的改變必然會造成這種過渡。理論本身不過是事實的一種反映。在工業革命後的相當長一段時間里，社會的生產力水平雖然有很大提高，但工人的物質，安全等基本需求仍未得到充分滿足，資本家提供的生產條件，工資待遇都很差。流水線式的大規模工業生產使大多數工人的工作不過是簡單、重復的機械操作。資本家對工人也是極盡壓榨之能，這自然會導致工人只是迫於生計而不是因為興趣去工作。顯然「X」理論與「經濟人」的假設比較適用，而隨著科技的進步與生產力的解放，越來越多的人從繁重的體力勞動中解放出來，知識型的勞動者的比例大大提高。人們的生活水平有了很大提高，相當一部分人的基本需求已經滿足，按照馬斯洛的需要層次理論，人民的興趣會轉向更高層次的需求，體現在工作中就是追求好的工作條件，融洽的人際關系，希望從事有挑戰性的，能充分施展自己才能的工作。希望找到一份「我要做」，而不是「要我做」的工作。西方社會中，一些「藍領」寧願去做低於自己現在收入的「白領」工作的現象，就是這種轉變的很好例證。
隨著生產力的進一步發展，工作有可能成為人們的第一需要，自我實現將成為最大的愉悅，那時恐怕我們還要有新的人性假設來解釋這種現象。
以上觀點說明，「人性」以及管理理論都不應是一成不變的，而應該是隨時代的發展而發展的。
當然，不能因為「Y」理論和「社會人」，「自我實現人」假設是比較符合時代情況的，就否定了「X」理論和「經濟人」假設的存在價值。對不同層次的員工，側重有所不同。並且熱既有惰性，又有積極性，人既有物資需求，又有精神需求。人的需求是有層次的，但也是有前提的，高一層次的需求以低一層次的為基礎。因此在具體實施上，「復雜人」和超「Y」理論較接近與實際。一句話，要具體情況具體分析。
以上這些關於人性、需要的討論，為激勵的實施指明了方向。例如激勵要因人而異，要按需激勵，物質精神激勵並重等等。
三、激勵的方式
下面結合具體案例及本人經驗來討論一下激勵的方式。主要有目標激勵，期望激勵，責任激勵，危機激勵，獎勵激勵。
1、目標激勵。
目標激勵可以包括成就激勵，自我實現激勵，或者前景激勵。目標是一種刺激，合適的目標能誘發人的動機，進而促使達成目標。
人的動機來源於需要，而需要的滿足便是人活動的最大動力。管理者的工作就是如何巧妙地將企業的目標與個人的需要統一起來。即目標的設置問題。管理者向員工描繪一個願景，並能鼓動員工看到這個願景對自己的價值，並熱情主動地去實現它，這就是一個成功的目標。一個很好的辦法是讓員工參與到目標的制定過程中去。這樣他們就會以一種主人公的，積極的態度來向目標努力，目標真地實現了，他們就會有一種成就感，一種莫大的心理滿足。假使只是一味給他們灌輸願景而不給他們機會去提意見或者進行批評，他們很可能不願接受甚至反對你的規劃，而一旦有了他們自己的參與，他們就會有一種強烈的主體意識。
從這個意義上說目標激勵的本質就是自我實現激勵，成就激勵。對一個渴望自我實現成就感強的人來說，給他提供一個能夠充分展示自己，具有一定挑戰性的目標，將會產生強大的驅動力。
我們的《數據結構》課的上機作業是一個壓縮文件程序。對一個化學系的學生來說，用自己很少在實踐中運用的C語言來編一個「大」程序可不是一件簡單的事。何況我大一學的C語言差不多都忘光了，上機實現的過程中肯定會遇到很多棘手的問題。但我認為將這樣一個程序編出來是一件很有挑戰性的，很令人興奮的工作，將自己所學的知識用於實踐，這一直是我學習的理念所在。現在有了這樣一個證明和檢驗自己的機會，當然是再好不過，因此我對成功編出這個程序有一種強烈的渴望。於是我決定著手去干……一個星期，我每天在機房上機七個小時以上，眼睛累的發脹，腰背肌疲勞的在椅子上坐半個小時就渾身不舒服，每天晚飯都是到晚上十點才吃，期間也遇到了各種意想不到的困難。但整個過程中我從未想到放棄，一直是興致高昂，心裡總有成功時的欣喜在召喚我，感覺有一股巨大的力量在支撐著我奔向成功。最終經過不懈努力，我終於完成了這樣一個讓我引以為豪的程序，足足讓我興奮到現在。
以上的案例雖然不涉及到管理問題，但從它可以看出能夠滿足人自我實現心理的目標的動力之強大。試想，如果老闆分配給員工的任務就像老師布置給我們的這個作業一樣讓人躍躍欲試，對管理者來說，還有比這更美妙的事情嗎？
一位企業家曾說：「今日美國的最大秘密就是，人們情願為其信念而努力也不願驕縱安逸。」不少成功的企業家就是利用員工的這個心理來獲取非凡的效益的。玫琳凱女士在其退休後以5000美元起家，創建了今日享譽全球的玫琳凱化妝品公司。該公司的大部分員工是女性。玫琳凱曾說：「我要創造一個企業；給女人機會去成就她們才能所能及的事。」在這個女性處於工作劣勢的社會里，這么不讓員工感激公司提供的發展環境，怎麼會不為公司也為證明自己而加倍努力工作呢？
被稱為中國CEO第一人的海爾總裁張瑞敏曾說：「你能夠翻多大筋斗，我就給你搭建多大的舞台。」創造慾望得到滿足的激勵，在公平條件下參與競爭的歡愉，個人價值受到承認的幸福。使海爾人為企業拼盡全力而無怨無悔。這是這樣一種激勵成就了海爾中國第一品牌的盛譽。
原微軟亞太區總裁，微軟亞洲研究院院長李開復跳槽到Google時說：「離開微軟選擇Google是因為在微軟這樣的超級公司里每一個人都是一個零件，你不能做你想做的事情，不管你的職位有多高。而在Google我可以做原創性的，自己想做的事。」由此可見一個良好的自我實現環境對成就感強的人才的吸引力有多強。而一個公司高成就感的人的比例決定了這個公司成就的高低。
有的私企老闆卻放言：「人才就是花錢就能買來的東西。」相信金錢能使鬼推磨，卻不願花錢去改善一下公司的科研環境，去關注一下企業的軟實力。錢或許能買來人才，但可以買來他的人，卻難買到他的心，更買不來他們的積極性和發展潛力。其實真正有實力的人才是很難僅靠金錢就能引來的，因為對他們來說金錢不是決定因素，他們更需要的是成就感。
所以，要充分發掘員工的潛力，就得激起他們成就的慾望，給他們以發展的環境，將他們的個人目標與公司的業績目標聯系起來，這樣才能從內部發動他們。
2.期望激勵
這里講的期望是指管理者對員工能力的一種評價，並通過一定的方式傳遞給員工。期望的基礎是信任，而信任又是一種真誠的期望。因此也可把期望激勵稱為信任激勵。
蕭伯納的歌劇《皮格馬力翁》中的女主角伊麗莎.杜麗是原是個邋遢女子，而歌劇中的教授卻總是以對待淑女的方式對待她，最後杜麗果真變成了一位高雅淑女。這就是心理學上有名的皮格馬力翁效應。
事實上，人都是渴望認同渴望得到別人的尊敬的。如果人們知道我們對他們有很好的期盼，大部分情況是，他們會盡全力去符合我們的期盼，如果我們總是期盼最差的，他們的表現就會真的令人失望。
心理學家曾做過一個實驗。挑選一批兒童送給一位教師培養，告訴老師這是一批超常兒童。老師就以高於正常兒童的標准來培養他們，最後這批兒童平均起來真的取得了超出一般水平的成就。事實上，這批兒童不過是從一批正常兒童中隨機抽選出來的，並非超常群體。這就直接驗證了皮格馬力翁效應。
歌德曾說：「以人的表現去對待他，他就每況愈下。若對待他，就如同他已將潛能發揮至極致，你就會造就他。」管理者對員工有較高期望時，深層次里還包含著一種信任和肯定，這是一種至高無上的贊美，充滿智慧的鼓勵。沒有人喜歡讓人失望，當你給他較高期望時，他原先那種「懷才不遇」的不滿立即會轉化成知遇圖報的強大動力，爆發出自己的全部潛能，做出非凡的業績來。中國一句俗話：「說你行你就行，不行也行；說你不行你就不行，行也不行。」也說明了同樣的道理。
信任是一種動力，一句：「我相信你能行！」就能讓人熱血沸騰。有時候人並不知道或者不相信自己深埋著的潛力，需要聰明的管理者去喚醒它。
當你總是從員工那裡期望最好時，無意中，你的言調、表情、態度都會傳達出你對他們的這種期許，這是信任的激勵。我們課堂上討論過薩伊—呂貝克公司案例。僅憑一夜之談，薩伊就請原素不相識的呂貝克擔任公司的二把手，這不能不說是承擔著很大的風險。但薩伊有過人的勇氣，他相信自己的眼光，更相信信任的力量。不管呂貝克原來抱有什麼態度，薩伊此言一出，呂貝克肯定會感激的五體投地，甘願為公司奉獻自己的全部才華。這樣一來也增強了雙向信任，使兩人更加默契。後來薩伊啟用愛德華也使用了相同的信任戰術。愛德華原不過是一個小布販，沒有管理大公司的經驗，而薩伊卻大膽把公司交給他來管理，愛德華能不知恩圖報，加倍努力，為公司拚命工作嗎？可見薩伊的用人之道就是敏銳細致的考察加上完全信任的大膽啟用，是信任激勵式的管理。對有才能的人，信任地放給他一定的權利，會起到很好的激勵效果。
在要求員工時，管理者的期望應略高於員工表現出來的能力，這樣即使任務具有一定的挑戰性，激發員工的成就心理，又能使員工的感到上級的信任與認可，從而充分發揮潛能，還能避免按部就班消磨員工意志，又達到了提高效率的目的，可以說是一舉三得。相反，若是大材小用，則會傳達出消極的信息。實質上是一種負激勵。有實驗就發現，看大門，本科生比不上初中生。所以管理者對員工的期許是一種關鍵的激勵方法。
3.責任激勵
員工既然來到公司，承擔一份工作就對公司，對自己承擔了一份責任，這是員工在進公司之初，管理者就應該向他們傳達的信息。否則公司就是一盤散沙，公司將沒有任何凝聚力。
向員工灌輸責任的重要性，那麼責任就是對員工的激勵。每名員工都要盡量完成自己的職責。
歐萊雅是一家高度全球化的500強企業。每一名歐萊雅員工都擁有自己的責任，這種責任本身就是在為員工承擔更大的責任——成為領導者做准備。不論何種級別的崗位，責任就是對員工的激勵，員工是責任的支配者與承諾者。這就是歐萊雅的：「崗位責任激勵」。
員工對每天所做的工作，每天所承擔的責任就是對員工最好的訓練。員工要以一種負責任的態度來對待自己的工作。在崗位上遇到的挑戰都要員工用「詩人」般的智慧和「農民」般的勤勞去解決，通過工作激發員工的個性智慧，促使他們的成功。
責任激勵的實施需要員工有較高的素質，也要以公司有公開透明的管理制度，充分的個人發展空間做基礎。
4.危機激勵
危機激勵，又可稱為競爭激勵。在現代市場經濟條件下，優勝劣汰，適者生存是鐵打的規律。面對這樣一種弱肉強食的殘酷競爭機制任何企業都必須力爭上游，否則就只有死路一條。事實上30年前的世界500強企業有三分之一都已經銷聲匿跡。現代企業的平均壽命只有40歲，比人的還短，足見競爭之激烈。
對員工的危機激勵可以分為外部危機激勵和內部危機激勵兩種。
外部危機激勵，讓員工明白整個公司的利益和每個人的利益是息息相關的，大家同舟共濟奮力向前，才能為每個人的未來打包票。管理者對市場的競爭比一般員工了解更多，感觸也更深切。他們可以向員工傳達這種信息，以激勵他們不斷創新，不斷拼搏，不斷上進，從勝利走向勝利，從良好走向卓越。例如微軟公司總裁比爾.蓋茨曾說：「微軟將永遠在下一個月倒閉。」包含兩層意思，市場競爭激烈，微軟沒有意識到這一點，那麼微軟將很快倒閉，但是微軟有這種危機感，微軟將不斷努力來保持領先地位。這句話包含了無比的自信和清醒的危機意識，這是企業保持不敗的先決條件。海爾總裁張瑞敏也曾說：「海爾要永遠戰戰兢兢，永遠如履薄冰。」這句話實際上也是一種危機激勵。
內部危機激勵，就是公司內部崗位也要有競爭。也要表彰先進，鞭策後進，讓員工知道，公司不會養活白吃飯的人，只有對公司有所貢獻，無愧與自己崗位職責的人，才能在企業內部站穩腳跟。否則就要被淘汰。
挪威沿海盛產沙丁魚，但由於沙丁魚生活在深海，漁民打漁歸來往往要兩三天時間才能到，而這些沙丁魚大部分都已在歸途中死掉了。使漁民蒙受了不小的損失。後來就有人在魚池中放上幾條鯰魚，這樣由於鯰魚的威脅，沙丁魚動了起來，結果到岸後大部分沙丁魚還是鮮活亂跳的。這就是著名的鯰魚效應。
鯰魚效應實際上是一種危機激勵效應，只有引入競爭，承認競爭，敢於競爭，並用競爭去激勵自己的員工，才能使企業活力四射，永葆生機。
5、獎勵激勵
以上各種激勵方式最終都要通過獎勵優秀來強化與肯定，否則激勵就成了空頭口號，難以達到激勵的效果。有實驗證明，人在無激勵狀態下，僅能發揮潛力的10%-30%，在物質獎勵作用下，能發揮自身潛力的50%-80%，在適當的精神激勵下，可發揮潛能的80%-100%。
一定要對最好的員工施以獎勵，這是企業價值觀的表現。若得當，將會形成一種崇尚先進，爭當先進的良好風氣；若不得當，則真正有成就有才能的人的積極性就會被打消，最後要麼走人，要麼像那些不思進取的人一樣得過且過。
在《蘇黛薇的卓爾不群》的案例中，工作勤奮，進取心強的蘇黛薇在向領導老馬反映問題時，不但得不到肯定，反而被告誡不要影響那些「磨洋工」的工程師們。這無疑令人寒心。老工程師們關注家庭，做技術較穩較慢，這無可厚非，但難道有活力，積極性高就是錯嗎？難道非要讓一個躊躇滿志的年輕人來適應這個效率低下，暮氣沉沉，「磨洋工」的團隊嗎？蘇黛薇有些冒失的做法確實不妥，但蘇黛薇高效負責的做法就不值得提倡嗎？老馬的做法就讓人不禁要問：「在這個公司中是能力說話優先還是資歷說話？是大膽革新重要還是墨守成規重要？敢不敢大膽提拔年輕才俊？到底這個公司的價值觀是什麼？」如果資歷比能力更重要，如果效率對公司來說無所謂，如果在這里只有一天一天熬，才有出頭之日，那我還是奉勸蘇黛薇趕快換一家更有生機的公司，這里不適合她。所謂的公司效益好，只不過是落日的余輝，兩天能做完的活磨蹭一星期才作完，難道他們怕做得快了會把世界上的活全攬過來？蘇黛薇的到來本應為這個組織注入活力，現在卻要她也一樣死氣沉沉，這簡直是不可理喻。
實施獎勵時有以下幾點要注意：
a.獎勵要公平
公平是獎勵的第一要素。根據美國心理學家亞當斯的公平理論。人們總是要將自己所做的貢獻和所得的報酬和一個自己條件相當的人做比較，如果這兩者相當，雙方都會有公平感，否則，即使獎勵很重，仍會引起不滿。最後一課的案例中，小劉和小李的案例就是一個明顯的有失公平的獎勵，這令小劉的積極性受到很大打擊。
b.獎勵要及時
獎勵若不及時，會讓人有接受空頭支票的感覺。在等待獎勵的時間里，員工會表現的焦躁不安，工作積極性受到明顯影響。唐代著名政治家柳宗元有言：「賞務速而後有勸。」意思就是，獎賞只有及時實現，才能達到勉勵的效果。
C、物質獎勵精神獎勵並重，按需激勵。
管理者應根據不同人的性格和需求特點來進行因人而異的獎勵。馬斯洛的需要層次理論指出，不同人群的主要需求是不同的。
一般來說在經濟水平欠發達的地區，獎金等物質獎勵有較好激勵效果，而在生活水平較高的地區，榮譽精神享受就更加重要。
有一家工廠效益較好，老闆決定獎勵員工，有兩種方案：一是第二季度每周工作四天；第二是第二季度每周工作五天，年末每人獎勵獎金4000元。結果選擇兩種方案的各佔一半。這說明即使在相同的工作條件和收入水平上，不同的人對獎勵的需求也是不一樣的。
無論是哪種情況，無論對哪種人，都要注意物質獎勵和精神獎勵相互搭配。「金錢萬能」和「精神萬能」的觀點都是錯誤的。
D、獎勵要不拘一格
單一的獎勵的效果會越來越低，到某個時候會喪失激勵作用。這實際上體現了赫茲伯格的雙因素激勵理論，即一成不變的激勵因素會慢慢轉化為保健因素。當某種獎勵變成保健因素後，要想再取消這種獎勵就會受到較大的阻力。因為人最渴求的是自己還沒有得到的，最吝嗇的是對自己已經得到的。如果管理者想要取消某種沿襲已久的福利，即便是這個舉措有充分的理由，員工也會強烈抗議，彷彿你剝奪的是他的工資。這樣一來，單一的激勵措施不但起不到長期激勵效果，反而會增加獎勵的成本，也給公司埋下了一個不穩定因素。
一般激勵往往起不到長期效果。海爾公司就找到了克服這個頑症的方法。海爾鼓勵員工有所創新，當員工有所創造時，海爾除了給予物質獎勵外，還會以發明人的名字來命名他們的創造。所以在海爾你會經常遇到諸如「啟明焊槍」，「曉鈴扳手」，「雲燕鏡子」，等以員工名字命名的小發明。這就會使員工對自己的創造設計有一種主人翁式的擁有感和自豪感，他們工作也就更起勁了。無獨有偶，美國一家輪胎公司也以在輪胎上印上員工的名字來激勵他們的責任心和積極性。試想，看著一批批的印有自己名字的輪胎從廠里運出，銷往去全國甚至全世界，心中該有怎樣的一種自豪感啊！
國外盛行以「獎勵旅遊」（incentive travel）對具有優良業績的員工進行獎勵。以公費組織旅遊，除了觀光休閑外，中間還往往穿插晚宴，頒獎以及一些有創意的小活動，以弘揚企業文化，傳達對員工的感激和關懷。這種不僅會極大提高員工對企業的滿意度，同時也增強了企業的凝聚力。
矽谷的Netbridg公司，員工的婚假長達兩個星期，員工在婚禮的當天，公司高層領導還會親自出席婚禮，並向員工提供500美元的禮金。這顯然讓員工很有面子，自然對公司感激不盡。
總之，企業的管理者在面對日趨激烈的市場競爭時，必須不斷構思新的激勵方案，使激勵的形式別開生面，富有新鮮感能打動人，才能以相同的代價取得更大的效果。
e.防止馬太效應式的獎勵
這個提法來源與聖經《舊約.馬太福音》，意思是凡是佔有多的，還要給他更多，讓他有餘；佔有少的，連他的所有也要奪回來。這就是「馬太效應」的由來。馬太效應已經成為一種社會心理習慣，對已經擁有榮譽的人，社會給以的榮譽，頭銜，職位會越來越多，以至這些人整天忙於應酬，影響了工作；而對尚未成名的人來說，經歷千辛萬苦創造出來的成果卻無人問津。
在獎勵中若有馬太效應，則會引起員工的不公平感，會使受表揚的員工滋生自負，驕傲心理，也會讓做出貢獻卻沒有得到承認的員工的積極性受到打擊。按照公平差別閾理論，人們會將自己所做的貢獻和所得的報酬的比和與自己條件不相等的人的貢獻和薪酬比進行比較，如果兩者保持適宜的差別，才有公平感。所以對與有突出貢獻的人也不可有過多的獎勵，這會抹殺他進一步發展的潛力，也是為了防止馬太效應的負面影響。
四、企業文化是長期激勵機制的根本
無論哪種激勵方式，若只是單獨對一人一事，而不營造一種氛圍，不形成一種制度，都只能是一時的激勵。學習創造，積極向上，追求卓越，富有自身特色的企業文化才是長期激勵機制的保證。
作為企業的一項重要軟實力，企業文化被譽為是現代企業的靈魂。它是衡量一個企業的凝聚力，內涵和發展潛力的一項關鍵指標。沒有企業文化的公司最多風光一時，絕不會持久。經營管理策略可以模仿，人才也可以買到，但企業文化是模仿不來的，這也是企業最寶貴的財富。一個人人比學習，人人爭創造的企業會有無窮的戰鬥力，會讓人才有一種如魚得水的感慨。
美國哈佛大學的一位教授曾指出：「只要你是成功者，你就會有一種企業文化，而沒有企業文化的企業是那些長期以來一直失敗的企業。」美國《財富》雜志在談到世界上最受推崇的公司時說：「擁有自創文化的公司可以不受經濟蕭條的影響。」
企業文化對企業的長期經營業績具有重大影響。一種強大的有生命力的企業文化，事實上就是一種激勵企業不斷進步，員工不斷成長的文化。這種文化不是靠一時的規章制度所能建立的，它靠的是長期的積淀。
海爾可以說在這方面走到了中國企業的前列，他們設有專門的文化長CCO(chief culture officer)，創立了獨特的企業文化。燒掉IBM，只要留下人才；燒掉可口可樂，只要留下品牌，他們都能重生。燒掉海爾，只要留下她的文化，海爾就能重生。這個燒不掉的東西就是企業的「內核」，是企業最寶貴的東西。
一句話，長期有效的激勵來源於一個企業卓越的文化積淀，一個具有文化的企業才是一個具有完整生命力的企業。
D. 在《駱駝祥子》中，老馬和小馬最終的命運如何老馬這個人物形象有哪些作用
老馬和小馬的命運：
小馬和老馬都死了。小馬最終因為沒錢治療病死在老馬的懷里。沒有小馬兒的幫助，老馬也拉不動車了，所以他只能擺個攤賣茶和燒餅了。
老馬心眼很好，是個熱心腸，但他卻一直被當時腐敗的社會折磨著，他處於社會的最底層，不敢對生活抱有太大希望，只能任命運的擺布，貧苦地過完他悲慘的一生。
老馬人物形象的作用：
1、老馬這個人物揭示了勤苦而不能滿足基本生活需求的勞動者的共同命運。
2、揭露了不讓好人有出路的黑暗社會現實。
3、成為祥子人生態度轉變的關鍵因素之一。
原文簡介：
《駱駝祥子》講述的是中國北平城裡的一個年輕好強、充滿生命活力的人力車夫祥子三起三落的人生經歷。祥子來自農村，是個破產的青年農民，勤勞、純朴、善良，保留著農村哺育他、教養他的一切，卻再也不願意回農村去了。
從農村來到城市的祥子，渴望以自己的誠實勞動買一輛屬於自己的車。做個獨立的勞動者是祥子的志願、希望、甚至是宗教，憑著勤勞和堅忍，他用三年的時間省吃儉用，終於實現了理想，成為自食其力的上等車夫。
但剛拉半年，車就在兵荒馬亂中被逃兵擄走，祥子失去了洋車，只牽回三匹駱駝。祥子沒有灰心，他依然倔強地從頭開始，更加克己地拉車攢錢。可是，還沒有等他再買上車，所有的積蓄又被偵探敲詐、洗劫一空，買車的夢想再次成泡影。
當祥子又一次拉上自己的車，是以與虎妞成就畸形的婚姻為代價的。好景不長，因虎妞死於難產，他不得不賣掉人力車去料理喪事。至此，他的人生理想徹底破滅了。再加上他心愛的女人小福子的自殺，吹熄了心中最後一朵希望的火花。
連遭生活的打擊，祥子開始喪失了對於生活的任何企求和信心，再也無法鼓起生活的勇氣，不再像從前一樣以拉車為自豪，他厭惡拉車，厭惡勞作。
此文出自現代·老舍《駱駝祥子》
(4)老馬管理學擴展閱讀
寫作背景：
《駱駝祥子》是人民藝術家——老舍（舒慶春）所著的長篇小說，描述了20世紀20年代軍閥混戰時期人力車夫的悲慘命運。祥子是舊社會勞苦大眾的代表人物。《駱駝祥子》小說，以20世紀20年代的舊北京為背景。祥子所處的時代是北洋軍閥統治的時代。
《駱駝祥子》中的背景世界是黑暗的、畸形的、失衡的中國舊社會，人民過著貧苦的生活，祥子只是廣大勞苦大眾的代表。他們雖然有了一定的自由，但不得不為生計而奔波，貧窮又剝奪了他們手頭僅有的可憐的自由。
《駱駝祥子》通過人力車夫「祥子」一生幾起幾落、最終沉淪的故事，揭露了半殖民地半封建的中國社會底層人民的悲苦命運。祥子的遭遇，證明了半殖民地、半封建的時代里的勞動人民想通過自己的勤勞和個人奮斗來改變處境，是根本不可能的。
小說刻畫了許多像祥子一樣的小人物形象。那些小人物中有的因戰亂導致家人離散而不得不相依為命，有的不堪家庭重負，有的為養活兄弟而出賣肉體。
社會底層的勞苦大眾的悲劇是整整一個時代的悲劇，身處其中的每一分子到頭來都逃脫不了祥子一樣的命運，除非他們認清楚自己的現狀，聯合起來推翻那吃人的社會與制度。
作者簡介：
老舍（1899年2月3日—1966年8月24日），原名舒慶春，字舍予，另有筆名絜青、鴻來、非我等。因為老捨生於陰歷立春，父母為他取名「慶春」，大概含有慶賀春來、前景美好之意。上學後，自己更名為舒舍予，含有「舍棄自我」，亦即「忘我」的意思。北京滿族正紅旗人。
中國現代小說家、作家，語言大師、人民藝術家，新中國第一位獲得「人民藝術家」稱號的作家。代表作有《駱駝祥子》，《四世同堂》，劇本《茶館》。
E. 《大江大河2》：周司敲打老馬背後，暗藏著什麼
電視劇《大江大河2》由正午陽光出品，王凱、楊爍、董子健、楊采鈺領銜主演，還有許多實力演員，在劇中飾演重要角色，。劇中，王凱飾演的宋運輝，是東海化工廠的常務副廠長，積極推動著與外商合資建廠的事務。而楊采鈺飾演的梁思申，是宋運輝曾經的學生，也是一位華僑，負責外商來華投資事務。
F. 管理學作業：有人說，最好的管理是簡單管理，最簡單的方法才是最實用的方法。對此，你有何看法
復雜的事情簡單化
簡單的事情標准化
標準的事情藝術化
對於你的這個問題，事實上俺不喜歡這個「最」字，
這個世界上沒有絕對的東西
參考老馬同志的唯物辯證法，一分為二的看問題吧
G. 羅芸應該如何與老馬進行績效面談
您題目中羅芸與老馬的案例是一個典型的績效管理案例分析題，針對其中的問題我覺得，首先羅雲總體上給老馬打6分，然後開始考慮怎麼給老馬的各項分分數，就是先打總分，然後分項，顯然是印象考評法，印象考評法中最容易犯暈輪效應，把自己看重，由某一點擴散到所有方面。 其二羅雲對老馬的考評顯然是分數打低了一點，有失公平。公司可以考慮從以下做些改進:
1.考評是對過去工作反應。
2.分項考評。
3.量化考評，提拔競爭上崗，條件公開。
在績效面談這一塊，羅芸首先要做好績效面談前的准備:
確定好面談時間:選擇雙方都有空閑的時間，盡量不要安排在剛上班或下班，時間盡量避開整點，確定後要征詢一下員工的意見，並要提前3天通知員工。選擇好面談場所。盡量選擇不受干擾的場所，要遠離電話及其他人員，避免面談中途被打斷。場所一般不宜在開放的辦公區進行，最好是小型會議室或接待室。准備好面談資料。准備好員工評價表，員工的日常表現記錄，員工的定期工作總結，崗位說明書，薪金變化情況等。整理出員工本階段的最大優點和急需改進的幾點不足，這樣面談時有針對性。擬定好面談程序。計劃好如何開始、如何結束，面談過程中先談什麼、後談什麼，以及各階段的時間分配。
其次掌握好面談原則
建立並維護彼此之間信任的原則；注意全身心地傾聽，鼓勵員工多說多談的原則；避免對立和沖突的原則；放眼於未來而非過去的原則；集中在績效方面而非其它特徵的原則。
然後運用好面談技巧
要坦誠相見，把考核結果展示在員工面前，不要遮掩；允許員工提反對及不同意見，要認真對待；將面談過程升華為激勵員工，提高員工認知自己及增進改進動力的過程；面談時不要因為自己是管理者而怕承認錯誤，承擔責任。 成功的面談可以為績效管理劃上一個完美的句號，達到績效管理的目的，對實現組織目標起到積極的推進作用。反之，就失去了績效考核的意義，無法實現人力資源管理的最終目的，甚至阻礙組織目標的實現。我們現在大部分企業的績效管理還是浮在表面，也僅僅是主管打分，下屬確認，沒有形成真正的主管與員工間的反饋溝通。企業應加強各級管理者對人力資源相關管理知識的進一步地學習從思想上，行動上將員工和管理者放在平等的地位進行面談溝通，使績效面談發揮真正的意義，起到應有的作用。
績效面談的內容應圍繞員工上一個績效周期的工作開展，一般包括四個方面的內容。
第一，談工作業績。
工作業績的綜合完成情況是主管進行績效面談時最為重要的內容，在面談時應將評估結果及時反饋給下屬，如果下屬對績效評估的結果有異議，則需要和下屬一起回顧上一績效周期的績效計劃和績效標准，並詳細地向下屬介紹績效評估的理由。通過對績效結果的反饋，總結績效達成的經驗，找出績效未能有效達成的原因，為以後更好地完成工作打下基礎。
第二，談行為表現。
除了績效結果以外，主管還應關注下屬的行為表現，比如工作態度、工作能力等，對工作態度和工作能力的關注可以幫助下屬更好地完善自己，並提高員工的技能，也有助於幫助員工進行職業生涯規劃。
第三，談改進措施。
績效管理的最終目的是改善績效。在面談過程中，針對下屬未能有效完成的績效計劃，主管應該和下屬一起分析績效不佳的原因，並設法幫助下屬提出具體的績效改進措施。
第四，談新的目標。
績效面談作為績效管理流程中的最後環節，主管應在這個環節中結合上一績效周期的績效計劃完成情況，並結合下屬新的工作任務，和下屬一起提出下一績效周期中的新的工作目標和工作標准，這實際上是幫助下屬一起制定新的績效計劃。
H. 羅雲對老馬的績效考評是否合理為什麼
羅雲在天龍航空食品公司擔任地區經理快一年了。她分管10家供應站，每站有1名主任，負責向一定范圍內的客戶銷售和服務。
天龍公司不僅服務於航空公司，也向成批訂購中、西餐的單位提供所需食品。天龍公司雇請所有需要的廚房工作人員，采購全部原料，並按客戶要求的規格烹制訂購的食品。供應站主任要負責制訂計劃，編制預算，監控分管指定客戶的銷售及服務等活動。
羅雲上任的頭一年，主要是巡視各供應站，了解業務情況，熟悉各站的所有工作人員。通過巡視，她收獲不小，也增加了不少自信。
羅雲手下的10名主任中資歷最老的是馬伯蘭。他只念過一年大專，後來就進了天龍，從廚房班長干起，三年多前當上了這個供應站主任。
近一年的接觸，羅雲了解了老馬的長處和缺點。老馬很善於和他重視的人，包括他的部下和客戶們搞好關系。他的客戶都是「鐵桿」，三年來沒一個轉向天龍的對手去訂貨的；他招來的部下，經過他指點培養，有好幾位已被提升，當上其他地區的經理了。不過他的不良飲食習慣給他帶來嚴重的健康問題，身體過胖，心血管病加膽囊結石，使他這一年裡請了三個月的病假。其實醫生早給過他警告，他置若罔聞。再則，他太愛表現自己了，做了一點小事，也要來電話向羅雲表功。他給羅雲打電話的次數，超過另9位主任的電話數總和。羅雲覺得過去共過事的人沒有一人是這樣的。
由於營業擴展，已盛傳要給羅雲添一名副手。老馬已公開說過，站主任中他資格最老，他覺得這地區副經理非他莫屬。但羅雲覺得老馬若來當她的副手，真叫她受不了，兩人管理風格太懸殊；再說，老馬的行為准會激怒地區和公司的工作人員。
正好年終考績要到了。公正地講，老馬這一年的工作，總的來說，幹得挺不錯。天龍的年度考核表總體評分是10級制，10分是最優；7-9分屬於良；雖然程度有所不同；5-6分是合格、中等；3-4分較差；1-2分最差。羅雲不知道該評老馬幾分。評高了，他就更認為該提升他；太低了，他准會大為光火，吵著說對他不公平。
老馬自我感覺良好，覺得跟別的主任比，他是鶴立雞群。他性格開放豪邁，愛去造訪客戶，也愛跟手下人打成一片，他最得意的是指導部下某種新的操作方法，捲起袖子親自下廚，示範手藝。跟羅雲談過幾次後，他就知道羅雲討厭他事無巨細，老打電話表功，有時一天兩三次，不過他還是想讓她知道自己乾的每項成績。他也知道羅雲對他不聽醫生勸告，飲食無節制的看法。他為自己學歷不高但成績斐然而自豪，覺得這副經理就該提他，而這只是他實現更大報負的過程中的又一台階而已。
考慮再三後，羅雲給老馬考核總評分評了個6分。她覺得這是有充分理由的：因為他不注意衛生，病假三個來月。她知道這分數遠低於老馬的期望，但她要用充分說理來堅持自己評的分。然後她開始考慮給老馬各考評維度的分項分數，並准備怎樣跟老馬面談，向他傳達所給的考核結果。
問題：
1． 你認為羅雲給馬伯蘭等的考核是用的什麼方法？
2． 羅雲對老馬績效的考核合理嗎？老馬不服氣有令人信服的理由嗎？
3． 天龍公司的考核制度有什麼需要改進的地方？你有那些建議呢？
I. 虎妞、小福子、老馬祖孫對祥子個有什麼影響
使祥子墮落