① TPM管理的在中國的發展
1996年從韓國引進TPM；
1997年岳華新領銜,並開始在中國推行TPM(KTPM)；
2001年岳華新創建「ChinaTPM」簡稱CTPM；
2002年KTPM與CTPM混合在海信、創維集團推廣
2005年李葆文教授創立「TnPM」。 在開始應用TPM之前，應首先使全體員工確信公司高級管理層也將參與TPM作業。實施TPM的第一步則是聘請或任命一位TPM協調員，由他負責培訓公司全體員工TPM知識，並通過教育和說服工作，使公司員工們篤信TPM不是一個短期作業，不是只需幾個月就能完成的事情，而是要在幾年甚至更長時間內進行的作業。
一旦TPM協調員認為公司員工已經掌握有關知識並堅信TPM能夠帶來利益，就可以認為第一批TPM的研究和行動團隊已經形成。這些團隊通常由那些能對生產中存在問題部位有直接影響的人員組成，包括操作人員、維修人員、值班主管、調度員乃至高層管理員。團隊中的每個人都是這一過程的中堅力量，應鼓勵它們盡其最大努力以確保每個團隊成功地完成任務。通常這些團隊的領導一開始應由TPM協調員擔當，直到團隊的其他成員對TPM過程完全熟悉為止。
行動團隊的職責是對問題進行准確定位，細化並啟動修復作業程序。對一些團隊成員來說，發現問題並啟動解決方案一開始可能並不容易，這需要一個過程。盡管在其他車間工作可能有機會了解到不同的工作方法，但團隊成員並不需要這樣的經驗。TPM作業進行的順利與否，在於團隊成員能否經常到其他合作車間，以觀察對比採用TPM的方法、技術以及TPM工作。這種對比過程也是進行整體檢測技術（稱為水準基點）的組成部分，是TPM過程最寶貴的成果之一。 在TPM中，鼓勵這些團隊從簡單問題開始，並保存其工作過程的詳細記錄。這是因為團隊開始工作時的成功通常會加強管理層對團隊的認可。而工作程序及其結果的推廣是整個TPM過程成功的要決之一。一旦團隊成員完全熟悉了TPM過程，並有了一定的解決問題的經驗後，就可以嘗試解決一些重要的和復雜的問題。 本書重點介紹TPM三大支柱：自主維護、專業維護、設備效率改善。其中：第二章、第三張、第四章介紹如何自主維護活動；第五章、第六章介紹如何開展專業維護活動；第七種介紹如何開展設備效率改善活動。
為了讓讀者能夠很好地了解TPM活動的各種工具、手法，並能迅速在企業管理當中應用TPM這一管理利器，本書共配有八十多張圖、近九十張表格供學習參考。同時，為了便於讀者了解TPM活動推進全貌，本書在第九章利用整個章節比較全面地介紹了一個企業推進TPM活動的各個方面；在每章的最後一節提供一個案例，這可以加深對本章內容的理解；有幾十個小案例點綴全書 作者宋文強，清華大學工商管理碩士，生產管理與現場改善實戰專家。
著有《現場精細化管理（圖解版）》、《圖解TPM管理實務（案例實踐版）》、《圖解6S管理實務》等現場管理實戰書籍。
班組長與生產現場基層主管培訓專家，TPM、KYT班組安全零事故活動、IE、QC小組、6S、可視化管理等現場改善活動咨詢顧問、資深培訓師。
畢業於清華大學經濟管理學院與麻省理工斯隆管理學院聯合培養國際工商管理碩士。
在韓資電子企業任職近十年，歷任車間主任、生產經理、生產總監。
作為咨詢顧問，輔導企業推進TPM全員參與設備維護活動、6S與可視化管理、KYT與班組安全零事故活動、QC小組活動、改善提案活動等，並採用六西格瑪實施關鍵流程DMAIC工具進行現場改善活動。 在一家採用TPM技術的製造公司中，TPM團隊在一開始選擇了一個沖床作為分析對象，對它進行了深入細致的研究和評估，經過一段較長時間的生產，建立了沖床生產使用和非生產時間的對比記錄。一些團隊成員發現沖床在幾種十分相似狀態下的工作效率卻相差懸殊。這個發現使他們開始考慮如何才能提高其工作狀態。隨後不久他們就設計出一套先進的沖床操作程序，它包括為沖床上耗損的零部件清潔、塗漆、調整和更換等維護作業，從而使沖床處於具有世界級水平的製造狀態。作為其中的一部分，他們對設備使用和維修人員的培訓工作也進行了重新設計，開發了一個由操作人員負責檢查的按日維護作業清單，並由工廠代理人協助完成某些階段的工作。
在對一台設備成功進行TPM後，其案例記錄會表明TPM確能大幅提高產品質量，廠方會因而更加支持對下一台設備採用TPM技術，如此下去，就可以把整個生產線的狀態提高到世界級水平，公司的生產率也會顯著提高。
由上述案例可知：TPM要求將設備的操作人員也當作設備維修中的一項要素，這就是TPM的一種創新。那種「我只負責操作」的觀念在這里不再適用了。而例行的日常維修核查、少量的調整作業、潤滑以及個別部件的更換工作都成了操作人員的責任。在操作人員的協助下，專業維修人員則主要負責控制設備的過度耗損和主要停機問題。甚至是在不得不聘請外部或工廠內部維修專家的情況下，操作人員也應在維修過程中扮演顯著角色。
TPM協調員有幾種培訓方式。多數與製造業相結合的大型專業組織與私人咨詢部、培訓組織一樣均可提供有關TPM實施的信息。製造工程協會（SME）和生產率報業就是兩個例子，他們都提供介紹TPM的磁帶、書籍和其它相關教學資料。生產率報業還在美國境內各大城市長期舉辦有關TPM研討會，同時也提供工業水準基點的指導和培訓工作。 自從TPM在日本和世界各國企業中推行以來，給企業創造了可觀的經濟效益，同時也增加了企業的無形資產，下面列舉一些具體事例。
日本的西尾泵廠在實施TPM之前，每月故障停機時700多次。在TPM推行之後的1982年，已經做到無故障停機，產品質量也提高到100萬件產品僅有11件次品，西尾泵廠被譽為「客廳工廠」。
日本尼桑汽車公司從1990年到1993年推行TPM的幾年裡，勞動生產率提高50%，設備綜合效率從TPM前的64. 7%提高到82.4%，設備故障率從1990年的4740次減少到1993年的1082次，一共減少了70%。
加拿大的WTG汽車公司：1988年推行TPM，三年時間，其金屬加工線每月故障停機從10h降到2. 5h，每月計劃停機（准備）時間從54h降到9h；其活動頂生產線廢品減少68%，人員從12人減到6人。
義大利的一家公司：推進TPM三年，生產率增長33. 9%，機器故障減少95.8%，局部停機減少78%，潤滑油用量減少39%，維修費用減少17.4%，工作環境大大改善，空氣粉塵減少90%。
推行TPM的企業已遍及北歐、西歐、北美洲、南美洲、亞洲、大洋洲、例如在韓國，在80年代初2267家公司已有800家開始推行TPM管理。日本為表彰TPM推廣成果，設立PM獎，除了日本和日本在海外的子公司外，從1991年以來，著名公司如簡特、沃爾伏、貝爾時、皮埃里和福特汽車公司等42家公司獲得PM獎。
國內一些著名企業，如上海寶山鋼鐵集團、廣東科龍電器集團、上海光明乳業、天津新偉祥工業製品有限公司、遼寧鞍鋼集團、青島海爾集團、山東將軍（煙草）集團也引進了TPM管理模式，取得明顯成效。
TPM是全員勞動生產率保持，目的是在各個環節上持續不斷地進行改善。
介紹
別人可以復制我們的模式，但卻不能復制我們幾年艱辛的努力積累，復制不了我們創新的團隊阿里巴巴CEO這樣說過。豐田的傳奇人物－大野耐一，當初在決心改善豐田生產模式的時候，他並不知曉什麼是TPS生產方式，從美國超市的管理中得到啟發，全新投入豐田現場的改善，因為改善的決心，TPM運用成功了，幾十年豐田的積累，誕生了令世界都驚嘆的生產方式－TPS。無論是阿里巴巴的誕生還是豐田的崛起，決心去做，決心去改變、去完善，才是最終成功的源動力。筆者從以下幾點闡述說明：
缺失什麼就弘揚什麼，為推行創下條件
如今，TPM已經為眾多企業所熱捧，這當然是好事，但要如何才能獲得更好的效果呢？TPM幾十年的發展過程中和推廣過程中，形成了不同的流派，這也不難理解：就以豐田為代表的日本原裝TPM，強調的是以自主保全為主，這是因為是以豐田是以改善以實現JIT准時化生產和人字邊自動化為目標的生產系統，乃至整個供應鏈的改善為行動方案，並以TPM為支撐基礎，而最終構架成完整的豐田運作模式，所以原始的TPM是以自主保全為核心的。韓國企業在推行TPM時，是以課題改善和自主保全雙推動模式，運用比較成功的企業有三星、LG等。
而在中國推行TPM，以李葆文教授為TnPM規范化全面生產維護體系為代表，針對中國企業員工的行為習慣和企業特點，提出了以SOON體系為規范核心，以「6S」和「6H」活動為基礎，以OPS和OPL課題活動為改善推動，並在中石化，重慶建峰化工，戴卡輪轂等企業取得良好的收效。
不同的企業，企業文化，管理水平各不相同，那麼企業在選擇按如何方式來推行TPM，則應結合企業的實際情況進行導入。TPM一項全員參與的管理活動，雖然核心內容是對生產設施的自主保全，但在實施時卻要受到各方面的影響，包括團隊協作，各部門之前工作的配合服務意識，員工士氣，領導層的決心等諸多因素的影響。所以企業在推行前應做好充分准備，營造氛圍和軟環境的平台搭界，包括激勵機制設定，推行組織結構設定，樣板線（機台）先行，最高領導者的決心等。兵馬未動，糧草先行，只要做好充分的准備工作，TPM工作才會取得預期效果！
朝理想的姿態看齊，提升企業承載力
盡管TPM在眾多企業運用都取得了一定的成效，但很多企業在推行之時，總會遇到很多問題，要麼停止不前，要麼反反復復，久而久之，員工就會對推行活動產生厭倦，最終使這項管理活動不得繼續下去！筆者覺得應從以下幾點進行考慮：
TPM是以生產設施為關注對象的管理活動，但企業是以利潤實現和持續發展而存在的，企業改善以生產流、供應鏈、商業模式為改善對象，因此TPM的自主保全活動應是動態的過程。企業運營就好比在擔水，水桶里承載的是產品，水桶和扁擔就好比我們的企業的設備等硬體設施，而擔水的人就是企業運營者和員工。如何將水運到目的地－市場，不僅僅是對保證水桶的完好－TPM活動，更重要的是在擔水的過程中要保持平穩和效率，以及是否能持續擔水。所以對木桶理論應理解為動態的木桶理論，不僅僅要關注短板效應，更要關注在擔水的過程中企業的承載力和擔水在行進過程中的應變處理能力。在豐田企業，TPM是TPS的基礎保證，而在我國企業推行TPM也應向理想姿態看齊，以實現企業持續發展。
TPM活動是對現狀的保持和維護，以保證在現有的狀況下實現最大的效益。即便是生產現場的TPM做的再好，當目標達成後，依然會發現生產過程中的缺料，訂單的不穩定，生產計劃不準確等現象存在嚴重，TPM推進就會出現停滯現象，而使經營者和員工對TPM活動產生抵制情緒。筆者認為應該從兩方面解決這些因素：其一，企業應通過對物料、訂單、存在進行控制，通過全面改善活動，以實現對原材料庫存金額的降低，原材料庫周轉增加，實現原材料倉庫的零不必要庫存，生產過程的零庫存，以及零無訂單生產，確保企業的采購、銷售、生產各部門，乃至整個供應鏈避免不必要的浪費。其二，在實現TPM的生產保全後，要逐步對企業各部門，供應鏈推行TPM活動，從對有形的產品到無形的服務全面展開。
拙速巧遲、速度致勝
TPM的推進是以實現零故障、零不良、零缺陷、零事故為終極目標，但在激烈的市場競爭中，因為現代通訊的便捷，知識傳遞非常迅速，只要競爭對手比你快一步，市場就極有可能讓對方搶占，不僅僅是大魚吃小魚，而且快魚也會將慢魚吃掉，TPM如何快速推進，可參考以下幾點。
拙速巧遲，有五十分把握就要嘗試去做。企業因為發展而存在問題，問題其實就是目標與現狀之間的差距（問題=目標－現狀），而這些存在的問題也會因為我們的忽視最終成
為企業的老大難問題（比如地面集油、作業環境凌亂等），而這些問題又會掩蓋住影響工作的真正原因（如設備漏油、故障源等）！管理學中有一個「牛鞭效應」的叫法，就是講在問題的初期解決我們只要很很少的投入，而越到後期去解決的時候，問題就會被放大，要去解決就會需要更多的投入。企業在做推行TPM過程當中，一定要持續改善，將發展中存在的各種問題解決在初期階段，不要覺得差不多就行，影響作業效率和質量的問題要在最快的時間內進行改善，企業同時也應樹立一個允許失敗的改善環境，讓作業團隊最大努力的發揮自己的聰明才智。豐田理念中有講拙速巧遲的改善精神，意思就講先快速的行動起來，然後在去規范，這和TnPM體系中「P-D-C-A N-D-C-A」雙循環提升模式不謀而合，要推進好TPM一定要快速行動起來，因為你的對手不會等你，問題只會越積累越多，除非你不想發展，那麼目標就會等於現狀。
充分整合、運用各種資源。我們不是為了為了推TPM而推TPM，最終TPM活動是為了改善現場作業效率和作業質量，而這些活動最終會轉化為效益的增加。現代企業越來越認識到人在企業中的重要性，如何改善人的作業難度（包括作業流程、作業負荷、作業效率），發揮人的最大潛能，企業應改善員工的作業條件，整合和運用各種資源，這里的資源包括知識資源（TPM的理念本身，成功企業的經驗成果，新方法新成果的運用……）、軟體資源（ERP系統、IEM生產改善OEE全面提升系統……）、硬體資源（設備監測設備、SPC在線檢驗裝置、治具……）等。
改善無止境
（IEM系統解析）-OEE全面提升方案。
問題=目標－現狀，反過來說目標=現狀+問題。企業要持續發展，目標總是越大越好，在發展過程中也是不斷在調整目標，所以問題也只有越來越多，改善其實就是解決問題。筆者就IEM系統的OEE全面提升方案，作改善分析說明：
S計劃班次：計劃開機時間=日歷時間－設備閑置時間，設備閑置時間取決於生產計劃和非設備原因造成的停機（如外部停電、停水等原因），而生產計劃則依據生產訂單進行安排。
A 實際開機時間：實際開機=計劃開機時間－設備空閑時間，設備空閑時間通常是因為前欠料和生產不平穩而產生的。
B 實際運行時間：實際運行時間=實際開機時間－（故障時間+調整時間），實際運行時間因為故障及換模、換線、作業等待而減少。
D實際操作時間：實際有效操作時間=實際運行時間－速度損失時間，設備通常因設備性能降低、設備設計製造不合理造成的瞬停現象及員工技能因素造成速度損失。
F合格品數：實際生產合格品所需要時間=日歷時間－（設備閑置時間+設備空閑時間+故障時間+調整時間+損度損失時間）－（不良品生產時間+返修良品生產時間），註：不良品生產時間包含返修後不良品的生產時間。
可以看出，生產過程中的損失是非常多的，企業提升的空間和潛力是非常巨大的，要提升企業空間，可以從一下幾點進行考慮：
1.降低設備閑置時間，生產計劃取決於訂單，庫存是萬惡之源，企業應按訂單進行生產計劃下達，如何取得更多訂單呢，針對現代市場的個性化需求，少批量、多品種、短交期訂單接納能力將決定企業的訂單多少，最終會反映到企業OEE數據上來，OEE值越高，說明企業接收訂單能力越強；
2.降低設備空閑時間，應欠料和生產不平穩會造成設備空閑，要降低設備空閑，好的做法可以參照豐田模式的：依照標准作業（標准手持、標准走動、標准時間）生產、平準化生產（合理分配工藝），一個流生產；
3.降低故障時間，故障維修設備管理的核心，降低故障時間，從三方面入手：一是加強自主保全，使員工正確的操作設備，正確的維護設備；二是加強維修隊伍的專業保全，提高故障響應時間和故障處理時間；三是建立潤滑、點檢預防機制，使設備故障防患於未然。
4. 降低調整時間，做好工裝、模具的管理，運用總成件等方式，降低換模、換線時間。
5.降低損度損失時間，通過對設備定期檢修，局部改善降低損失時間，並制定標准作業工藝，對員工加強技能培訓，保證每個人都按標准時間生產產品。
6.降低不良品生產及返修良品的生產，通過對設備進行品質改良，杜絕非設備原因造成設備不良品。當出現返修時，返修時間會造成性能開動率偏低於真實值，在生產中應用直通率和返修率進行控制考核！
② 梅宏的科研經歷
1984.3-1984.7，本科畢業設計：線切割機微機控制系統的實現（已用於工業生產，系統主要實現者）
1985.9-1987.5，碩士學位論文：互動式計算機輔助排料系統ICANS（已用於工業生產，系統實現者）
1989.9-1992.9，博士學位論文：函數式面向對象程序設計語言FOPL—設計及實現（受國家自然科學基金及863計劃資助）
1992.12-1995.5，國家「八五」科技攻關課題：「集成化軟體工程開發環境（CASE）的標准化與實用化（85－712－1）」，課題主要骨幹，技術組成員，JB2系統集成組組長。課題於1995年5月3日通過電子工業部主持的專家鑒定，專家認為「JB2型在系統規模和技術水平上達到國際先進水平」。
1992.12-1994.6，863計劃課題：「面向對象的智能化軟體原型生產技術及系統（863－306－02－03－3）」，技術負責人，協助楊芙清院士主持設計及實現工作。課題於1994年6月15日通過專家鑒定，成果「居國內外同類研究先進水平」。
1993.6-1995.3，博士後基金課題：「面向對象的軟體過程模型研究」，課題負責人。
1994.8-1996.4，863計劃課題：「基於復用的面向對象智能化軟體生產技術（863－306－02－01－01）」，技術負責人，協助楊芙清院士主持設計及實現工作，已於1996年4月18日通過專家鑒定，成果「國內領先，國際先進」。
1995.11-1997.11，國家「九五」重點科技攻關項目：「軟體工程環境（青鳥CASE）工業化生產技術及系統的研究開發（96－729）」（一期工程）。技術組成員，專題負責人。於1997年11月通過專家鑒定，專家認為「青鳥Ⅲ型系統…在基於構件/構架模式的軟體工業化生產技術研究方面具有創造性和系統性，在系統規模和技術上均居國內領先水平，達到當前國際先進水平，並具有很好的實用性。將為我國軟體產業的技術革命和形成規模經濟起到很好的技術支持和保障作用。」
1996.1-1998.9，國家教委博士點基金課題：「對象的說明型形式化語義模型研究（9500138）」，課題負責人。
1996.1-1998.12，國家自然科學基金課題：「基於主動對象模型的面向對象軟體開發方法及其支撐系統（69573002）」，第二負責人。
1996.8-1998.6，863計劃課題：「基於構件、構架復用的面向對象軟體開發技術及其系統（863－306－02－05－01）」。課題負責人之一，於1998年7月1日通過專家鑒定，專家認為「成果達到國內領先和國際先進水平」。
1998.2-2000.11，國家「九五」重點科技攻關項目：「軟體工程環境（青鳥CASE）工業化生產技術及系統的研究開發（98－780）」（二期工程）。技術組成員、專題負責人。項目於2000年12月22日通過科技部組織的驗收。
1998.6-2001.6，雲南省人民政府和北京大學省校合作項目：「青鳥軟體生產線系統的引進、推廣及示範工程」。技術負責人。項目於2001年7月通過雲南省科委組織的驗收。
1998.12-2000.12，教育部重點科學技術預研項目：「軟體開發過程自動化的理論和方法研究（98005）」，技術負責人。
1998.12-2000.11，863計劃課題：「軟體構件組裝技術及工具研究（863－306－ZT02－02－2）」。課題負責人。課題於2000年12月13日通過863專家組驗收。驗收專家認為：課題「採用SA研究和CBSD研究融為一體的技術路線，在構件描述語言、復雜連接子、組合構件和膠合代碼生成等關鍵技術方面取得了突破和進展」，「較國際同類工作相比具有自己的特色」，「研究成果通過青鳥工程，…顯示出良好的應用前景」，綜合評價為A-。
2000.9-2002.12，貝爾實驗室合作研究課題：「特徵交互及構件組裝」。課題負責人。
2000.9-2002.12，自然科學基金課題：「面向軟體體系結構（SA）的軟體構造技術研究（60043002）」，課題負責人。結題評價為「特優」。
2001.1-2002.12，教育部留學回國人員啟動基金課題：「基於軟體體系結構的構件組裝技術研究」，課題負責人。
2001.1-2002.12，2000年度教育部優秀青年教師資助計劃項目：「軟體構件組裝技術及理論研究」，課題負責人。
2002.1-2004.12，教育部博士點基金：「面向構件的領域工程技術研究（20010001001）」，課題負責人。
2002.1-2005.12，國家傑出青年科學基金：「軟體構件組裝技術及理論研究（60125206）」，課題負責人。
2002.1－2003.12，教育部科學技術研究重大項目：「面向領域的應用中間件（重大0214）」，課題負責人
2003.1－2006.12，自然科學基金重點課題：「軟體的特徵交互及互操作性的研究（60233010）」，課題負責人。
2002.12－2007.8，國家重點基礎研究發展計劃（973計劃）項目：「Internet環境下基於Agent的軟體中間件理論和方法研究（2002CB312000）」，首席科學家
2003.6－2005.5，國家科技攻關計劃課題：「奧運信息系統模型的研究與建立（2003BA904B02）」，課題負責人。
2006.1－2008.12，自然科學基金海外青年學者合作研究基金：「ABC方法中的求精變換技術研究（60528006）」，課題共同負責人（負責人為東京大學情報理工學院胡振江副教授）
2006.1－2008.12，自然科學基金課題：「面向網路計算環境的開放軟體模型研究」 （90612011），課題負責人。
2006.12－2008.12，國家科技支撐計劃課題：「現代服務業共性服務集成化技術研究」（2006BAH02A02），課題負責人。
③ 推行TPM活動的步驟有哪些
起步
領導認識，導入培訓，概念開發；
第一步
企業全面調研，認識基準和起點，樹立目標；
具體指標：
P（OEE，TEEP，故障停機時數等）；Q（合格品率，客戶投訴率等）；
C（製造成本，維修成本，設備、備件成本、停機損失等）；
D（按時交貨率，計劃完成率，庫存等）；
S（事故率，事故損失工時數，工傷事故數）；
M（TPM員工參與率，合理化提案數，單點課程製作數等）。
第二步 ：建立組織，成立TPM專職機構
第三步：制定公司TPM目標、推進計劃和實施計劃
推進計劃——框架計劃（主要內容和階段描述）
實施計劃——三個月的時間表
具體目標：PQCDSM按照五階評價體系目標（組織結構健全性；管理流程規范性；員工士氣和素養水平；生產（辦公）現場狀況；設備管理經濟指標（OEE，TEEP，維修費用，備件消耗與庫存，MTBF等））
最終目標：八個零（零故障、零事故、零缺陷、零浪費、零庫存、零投訴、零差錯、零損失）；
第四步 ：TPM啟動會
動員大會：最高領導；
導入培訓：1、請外部專家進行現場指導；
2、到外面去學習參觀；
刊物、看板、電子視板：宣傳部門配合。
第五步：以6S為切入點，開展TPM
6S是基礎；
6S是突破口；
6S同樣要程序、規范管理：確定區域、人員、標准、周期、方法，並有檢查評估方案；6S中必然發現根源性的問題——引入清除六源內容。
第六步：「六源」的解決
TPM的尋找和清除「六源」活動
污染源：來自環境，來自設備；
清掃困難源：需要清掃，難於清掃，源於速、熱、電、位；
故障源：引起故障的設備外部和本身條件；
危險源：存在安全隱患的現場和設備狀況；
缺陷源：引起產品缺陷的設備問題及環境因素；
浪費源：造成物、能、人工浪費的人-機系統因素和生產現場。
六源項目管理
重點解決在6S活動中遇到明顯的「六源」問題，主要是污染源、清掃困難源和故障源，順帶解決6S中發現的安全隱患源、缺陷源和浪費源問題。維修技術人員參加的技術攻關小組是一支活躍的力量，無論在6S的規范和程序化，還是在「六源」的解決，都可以起到帶動作用。
第七步：以規范化為主線，創建樣板機台
規范化要按照動作的邏輯聯系，設計既體現正確操作，對產品質量的關注，又能夠適當維護，還要保證安全的規范體系。機台旁展示目視管理「兩書」工藝操作作業指導書（體現正確執行操作工藝，保證產品質量，保證作業安全）；維護保養規范作業指導書（體現清掃、點檢、保養、潤滑四位一體，加上診斷、維修六步閉環）樣板機台（線段）的選擇：典型性，帶動性。
第八步：樣板示範，全面推廣
在樣板機台（或線段）旁，召開現場發布會。
程序：
1、領導講話鼓勵；
2、機台負責人介紹本機台的規范化文件體系和實際執行情況、效果；
3、參觀示範；
4、參觀人提問、答疑；
5、組織者總結。
第九步：公司預防維護體系的設計與實施
設計：設計適合本企業的預防維護體系；
設計與此防護體系匹配的全部管理程序；
實施：運行並修改完善。
第十步：現場改善、合理化提案活動
現場改善：自己動手，小提案實施；
合理化提案：程序化管理——提案的接收、研究決策、組織實施、評價成果、快速反饋制度；
第十一步：展開「員工未來能力持續成長」活動
1、員工能力分析；
2、員工成長約束、差距、原因分析；
3、員工持續成長計劃;
4、OPL程序化管理——OPL課題的挖掘、組織撰寫、評審修改、組織培訓教學、獎勵體系；
5、輔助實施。
第十二步：建立TPM考核評估體系
OEE ，設備完好率，設備一級保養合格率，員工工作效率，維修費用；
6S評價：依據6S管理評價表分別就整理、整頓、清掃、清潔、素養內的各項具體指標打分，計算總分；
設備保養規范化作業評價：抽檢若干規范化作業點，按照規范化作業指導書要求分項目檢查，得到機台（或線段）總分；
合理化提案，OPL，安全，員工成長狀況評價。
OPL案例：單點課（針對設備部件）
第十三步：自主維修推進，規范的提升，小組自主管理
從設備6S開始，深入挖掘和清除6源，逐步建立規范作業體系，在工作中改善規范，不斷提升規范，朝自主維修和自主管理的高度前進。
導入新階段：入階評審，制訂新目標和新計劃，進入下一循環
1、入階評審，檢驗推進成果；
2、表彰推進模範和明星團隊；
3、檢討教訓和不足；
4、提出新的目標；
5、制訂新的主計劃和實施計劃。
來源：http://www.chinatpm.net/tpm/4756.html
④ OPL以種類可分為哪些
OPL
開放分類： 設備管理
OPL——one point lesson(單點課程)
一、 又稱為一點課或「我來講一課」（發展5A培訓即在任何時間、對任何問題、由任何人、採用任何方式、在任何地點進行培訓）.
其各個階段內容如下：
OPL發動——企業和部門領導動員，號召每個員工把自己的智慧貢獻出來，積極撰寫單點課程教材，這樣才能夠引起大家對這項工作的重視，員工才可能自主去撰寫OPL。為了讓大家動起來，領導可以主動激發那些有心得和經驗的員工，鼓勵和幫助他們將自己的經驗編寫成單點教材，並鼓勵他們上講台來講解自己的心得體會。之後，對這樣的員工大加表彰和獎勵。按照80/20分布率，這20%的少數一定會帶動80%的多數前進，逐漸形成人人爭相撰寫的氛圍。
OPL課題發掘——課題挖掘可以從三個方面進行，一方面來自員工自己的發現，員工自主將自己的妙手偶得，將自己的經驗、智慧編成OPL；另一方面是基層管理者、小組長提出的攻關課題，要求員工動腦筋加以解決，而且最終解決並總結形成培訓教材的課題；也有一些是員工雖然做了某些具有指導和推廣意義的工作或者變革，但自己並不以為然，也不善於總結，其上級主管發現後通過引導和提示，乃至幫助這個員工總結提煉成的培訓教材。
OPL的撰寫——OPL的撰寫也是值得認真研究和細心對待的環節。有些員工肚子里有東西但是倒不出來，車間技術員、班組長和技術骨幹有責任幫助員工將他們的經驗和方法總結出來，形成OPL教材。對OPL的撰寫雖然不能求全責備，但撰寫的內容應該盡可能做到深入淺出、主題明確、簡單易懂、邏輯清晰，便於理解，便於實踐運用。牽涉原理、理論內容以簡單夠用為主，避免長篇大論的理論描述。為了不造成混亂或者誤導，一定要明確分類。OPL雖然短小精悍，但仍應該體現5W2H，即講的什麼（What）——內容；誰來講、誰來學（Who）——講師與受訓對象；應用在何處（Where）——應用的場合、設備；何時應用，何時進行培訓（When）—— 應用時機以及培訓時間記錄；為什麼這樣（Why）——原理，理論根據；如何做（How）——方法、手段、工具的應用；做多少，做到什麼程度（How much，How many）——作業標准，作業規范，評價標准。如果用最簡練的語言包含了上述7個方面的內容，就是最優秀的OPL。
OPL教材評審——OPL評審主要關注於OPL的實際性與合理性，只要OPL是合理的，又是基本符合實際的，就不應該求全責備，就要給以鼓勵。不能要求每個OPL都是金科玉律，應該允許水平不高的OPL，但要不斷遴選優秀的OPL，並給予肯定和激勵，以維持員工撰寫OPL的積極性。
OPL培訓——OPL的課程一般由撰寫人來擔任講師，但如果撰寫人不善於講解，也可以由其他熟悉這個專題的員工代替作為培訓講師，在OPL活動之初，更多的是由一些工程師、技術員、技術骨幹來主寫和主講，以此作為典範，逐漸帶動其他員工踴躍參加OPL撰寫和培訓。
培訓效果評價——對OPL培訓效果評價有別於其他培訓，主要側重於對工作改善和績效提高的積極作用。如果培訓之後改善了工作，提高了效率，減少或避免了損失，則說明這個OPL產生了很好的效果。
激勵——激勵是OPL管理體系之PDCA的最後一個環節，是讓這種形式可持續發展的有效手段，對OPL的激勵應該以「立法」形式固定下來，並且要認真研究OPL的評價流程、激勵形式、激勵強度等。在OPL活動之初，激勵可以採取每個OPL課程教材不論水平高低都適當給予一定編寫費，每培訓一次給予一定報酬方式進行，以此來引導OPL活動的開展。在OPL進入成熟階段，可以通過優秀OPL課程評選，OPL培訓效果評價等方式，定期評選優秀OPL編寫人，優秀OPL講師，以此來提升OPL的撰寫水平和培訓效果。
⑤ 我是一名從事輪胎行業的硫化管理者，想做一個計劃方案，具體實施，內容是生產現場事例如何做減法
《生產現場問題分析與解決》主講 陳鵬老師
課程內容：
一、對現場問題的深刻認識
◆新經濟時期面臨的主要問題與挑戰
◆現場問題產生的來源
◆現場問題對企業的意義、作用
◆員工對待問題應持有的態度
◆【人】的問題的四種發生型類
◆分析現場問題的一般思路、步驟
◆分析現場問題的一般方法、工具
◆發掘與解決問題是企業發展內在動力
◆面對問題的心態
◆實例分享:VCD欣賞
二、問題發現挖掘與系統解決
◆面對問題的心態與新思維
◆認識和識別問題的根本原因
◆面對復雜的工作--如何突破困境
◆問題分析與解決正確之程序
◆現場的問題分析與解決技巧
◆兩圖一表的妙用
◆找出主要原因—關聯圖法
◆系統處理現場問題
◆案例:你會如何處理這件事？
◆生產現場問題解決的系統思維方法
◆問題分析—5Why Analysis
◆案例講解：傑佛遜紀念大廈的牆面保護計劃
◆案例練習：5Why分析演練--為何活塞動作遲緩
◆分析問題的方法之4M1E
◆分析問題的方法之PDCA手法
◆西方工作改善之問題分析5F法
◆東方工作改善之問題分析4步驟法
◆改善合理化步驟
◆問題處理四步法
◆案例游戲：從游戲中體會解決問題的方法
三、搭建解決問題平台
◆搭建學習交流平台
◆成立相關協會
◆成立專項俱樂部
◆成立項目小組（如QC小組）
◆定期經驗交流會
◆養成現場OJT教育習慣
◆建立配套的獎勵激勵制度
◆案例：豐田公司 (現場OJT教育)
◆案例：現場OJT教育室VCD欣賞
◆One Point Lesson工具應用
◆案例講解：單點課程（OPL）
◆練習：自己做做看
◆班前班後會對問題的處理
◆現場管理工作重點
四、隨時讓問題暴露出來
◆簡單管理目視化
◆目視管理的水準
◆第一時間暴露問題方法
◆案例：圖片欣賞、講解
◆目視管理改善計劃書
◆穩健推進現場看板管理
◆讓每位員工都清楚問題
◆案例：圖片欣賞、講解
◆案例：現場VCD欣賞
◆目視化參考標准
◆看板的製作要求
◆練習：自己動手做看板
五、從數字中找問題
◆通過時間分析找問題
◆觀測數據處理--剔除異常數據
◆標准時間的設定
◆通過標准化獲得穩定發展
◆案例：實際操作、生產效率
◆現場標准化與非標准作業管理
◆案例：數據收集分析發現問題
◆生產平衡中問題在哪裡？
◆案例：VCD欣賞
◆工序標准化與現場均衡統一
六、解決現場問題常用工具
◆5S\6S管理
◆目視管理
◆看板管理
◆流程式布局
◆PDCA管理循環
◆作業標准化
◆OPL
◆推行設備的TPM
◆全員質量控制TQM
◆IE工程
◆防錯、防誤、防呆
◆快速換模SMED
◆工序平衡
◆ECRS法
◆5Y分析
◆6西格瑪
◆多技能員工