Ⅰ 阿米巴：滿足經營單元劃分的前提有哪些
1）清晰正確的戰略，因為組織是用來執行戰略的，所以在組織劃分前必須理清企業的戰略。阿米巴組織是基於事業型的組織結構，所以在劃分更小級別的阿米巴組織前，先要明確企業到底有幾個事業，並且將事業分成成熟的事業與正在培育的新事業。
按事業部劃分好組織後，再按采購、生產、營銷等功能將事業部的部門組織進行細化。
在戰略清晰後，依次劃分出戰略組織、戰術組織、戰爭組織，實現從戰略到戰術、戰爭的轉化。
2）彼此信賴。建立企業內部的信任關系是經營單元劃分的第二個前提條件。
實施阿米巴自主經管理，企業內部的阿米巴之間、阿米巴與企業之間、阿米巴與股東之間，要建立起信任的紐帶，因為信任是自主管理的基礎。
3）明確支出。經營需要算賬，要有明確的收入，同時能夠計算出組織的明確支出是經營單元劃分的第三個前提條件。
獨立核算對每一個經營單元來說是最根本的。在經營單元里，我們需要知道我們的支出在哪裡，收入在哪裡，每個人生產的業績是多少，這些都需要我們核算精細。在經營單元里我們要清楚地計算出我們的支出情況，清楚了解經營單元的收入來源和支出消耗，才能做出相應的調整。
4）獨立工作。最小的經營單元要具備能夠獨立完成一項業務的能力，是經營單元劃分的第四個前提條件。經營單元是一個獨立的經營體，我們要能從其他經營單元購買半成品，自己加工好並將它賣給下一道工序，若是不能整體完成，那就是一個不成熟的經營單元，不能被獨立出來。
5）徹底貫徹目標和方針。一個不能貫徹實施企業經營方針的阿米巴，即使能夠獨立完成業務，明確收支狀況，也不能將之獨立。若是將不服從企業目標的阿米巴獨立，只會分割企業內部經營體制，無法完成企業的發展目標。
Ⅱ 阿米巴組織劃分的五大原則
阿米巴組織劃分的五大原則
（1）實現企業發展戰略
企業推行阿米巴經營模式的最主要目的，是完成企業經營目標，實現企業的飛速發展。因此，阿米巴組織劃分的根本性的原則，就是要有利於貫徹企業發展戰略、實現企業的戰略目標。如果由於阿米巴組織的劃分，導致企業的管理運營混亂，或者各個阿米巴組織「明爭暗鬥」，導致企業淪為一盤散沙，難以完成戰略目標，那麼就要調整阿米巴組織的劃分思路和方法。
（2）最大限度地劃小經營單位
稻盛和夫所創立的「阿米巴經營」模式，就是最大限度地劃小經營單位，衡量出每個經營單位的「人均每小時收益」，努力追求「銷售額最大化、成本費用最小化」的經營效果。
當然，最大限度劃小原則並不是說阿米巴組織越小越好，而是要在能夠獨立核算與獨立完成業務的基礎上進行最大限度的劃小，而且確保阿米巴組織以最低的成本取得最大的經濟效益。
（3）劃分後的阿米巴能夠獨立核算
劃分後的阿米巴能夠成為獨立的核算組織，需要有明確的收入，同時能夠計算出為獲取這些收入而所需要的費用。
阿米巴經營所運用到的獨立核算的工具是經營會計。阿米巴經營關鍵不在於企業管理的制度有多麼完美，而在於各項經營和考核指標是否通俗易懂，便於阿米巴成員隨時掌握經營數據。
（4）劃分後的阿米巴能夠獨立完成業務
劃分後的阿米巴組織必須是能夠獨立完成業務的單位，即劃分後的阿米巴要獨立具備相對明確的「內部供應商」和「內部客戶」，阿米巴組織通過產品、客戶或者區域進行經營活動，進行獨立的經營與結算。
（5）充分考慮到各阿米巴組織的責任、權利和利益
在阿米巴組織劃分過程中，要充分考慮到各阿米巴組織的責任、權利和利益，要能夠清晰界定權利和義務、合理分配收益。只有這樣，才能確保阿米巴經營模式在企業中順暢運行。（來源：阿米巴實踐研究院）
Ⅲ 如何要正確劃分阿米巴在劃分時需要考慮什麼
要正確劃分阿米巴。首先，企業必須明確推行阿米巴模式的目的與願景是什麼。比如，有的B2B企業，客戶需求變化和行業結構都很穩定，對市場的響應速度不是關鍵要素；而有的B2C企業，客戶需求變化快，個性化程度高，速度和柔性決定生死存亡。
又如，有的企業組織規模大，層級多，官僚化程度高，流程路徑冗長，後台大量冗員，大企業病已成為企業發展的組織瓶頸；有的企業規模小，響應速度不是問題，缺的是上下一致共欲、共贏、共榮的機制。這些差異，要求企業在阿米巴劃分、組建方式、層級設定、賦權程度方面進行真對性的設計，才能支持目的和願景的實現。死板硬套別人的模式，解決不了自己企業的個性問題。
其次，我們建議企業在劃分阿米巴之前，先對價值鏈活動進行識別、評估，不具備市場競爭力的非核心環節，要麼外部化，要麼開發內部市場，引入外部競爭倒逼薄弱環節加速優化提升。
再次，按照四個基本原則，以執行類增值業務活動為核心劃分阿米巴，而不是以既定的部門結構為基礎劃分。
在劃分的顆粒度上，要考慮細化後到得的好處是否能補償由此增加的內部交易成本和管理成本，逐級有序推進。
在阿米巴層級設定上，尤其對規模較大的企業，要重點考慮逐步壓縮阿米巴的層級結構，進而實現組織的扁平化。
在後台功能部門處理上，如財務、人力、戰略、後勤、IT等，這類部門的共同特點是，投入可貨幣量化，但產出特別是高價值產出無法貨幣量化。企業在操作時，需審慎考量：
是否適合簡單化地設為利潤中心
作為利潤中心他們追求的利潤對企業有無價值
如何讓他們與前線業務阿米巴融為一體，不但要輸送炮彈，還要參與戰斗......（來源：阿米巴實踐研究院）
Ⅳ 如何劃分阿米巴經營單位
組織劃分是阿米巴經營的一種必要手段，中國企業有效推行阿米巴經營落地離不開合理的組織劃分。組織劃分需要遵循「能獨立完成一道工序且能創造市場價值」這一原則來實施，也就是說經營者可以根據服務種類、工作職能、產品類別、地域、工序等差異來把企業這一個整體劃分成為一個個能夠進行獨立核算的小集體。
下面，和英咨詢將從三種行業中各選一個部門進行舉例，讓大家更加了解阿米巴經營組織劃分原則。
一、房地產營銷部門
房地產營銷部主要負責開發項目的銷售或租賃工作，他們要制定項目營銷計劃並實現這個計劃以把房子銷售出去。因此，根據阿米巴經營的組織劃分原則，從工作職能的角度進行組織劃分為策劃部、銷售部、客戶部、推廣部、合約部。策劃部主要負責制定項目定位推廣方案，項目內部結構分割制圖及工程預算兩方面，於是又可以把策劃部分成文案小組與平面小組兩個阿米巴；而銷售部主要根據策劃部制定的項目推廣方案進行房地產銷售，1個項目通常由3—4個小組負責，但是每個項目的銷售人員最好不要超過12個，這樣可以精簡人員，發揮每個人的銷售潛能。分工明確能夠激發讓員工各司其職，發揮專長，從而把房子銷售出去。其他客戶部、推廣部、合約部均可實現獨立完成一道工序且有市場價值衡量，因此可以根據公司實際情況各自劃分為獨立的阿米巴，自負盈虧，從而實現「人人參與經營」這一目的。
二、服裝生產部門
服裝生產部門主要根據工序的不同進行組織劃分，服裝生產的基本工序流程包括：排料→裁剪→縫制→鎖眼釘扣→整燙這五道工序。根據阿米巴經營理念中的組織劃分原則，這五道工序都可以獨立完成一道工序並且能夠創造市場價值，因此，我們可以將它們劃分成為五個阿米巴，每個阿米巴都有一個管理者，這個管理者根據每天制定的「單位時間核算表」來核算部門內部的盈虧情況，當市場發生變化時，這個管理者可以及時做出應對措施。
服裝生產部門經過組織劃分後可以更加明確每道工序的職責，而且不同工序之間進行買賣以取得銷售收入，也更加能夠提高員工的工作積極性與參與度，從而為企業培養優秀的管理人才，可謂一舉多得。
三、汽車製造車間
在汽車製造業中，有四大核心技術: 沖壓工藝、焊裝工藝、塗裝工藝、總裝工藝,每道工序又可以細分,比如沖壓工序可以分成沖裁、彎曲、拉深、局部成形四個基本工序;塗裝工序有漆前預處理和底漆、噴漆、烘乾三個工序。
那麼我們應該如何對汽車製造車間進行阿米巴經營組織劃分呢？這就可以從工序入手，首先把製造車間分成四個阿米巴：沖壓部門、焊裝部門、塗裝部門、總裝部門，然後由於沖壓部門有四道工序組成且每道工序皆可獨立核算，那我們又可以把沖壓部門劃分成為沖裁、歪曲、拉深、局部成形四個小組，以此類推，把汽車製造車間劃分成一個個小集體，明確各自職能，提高員工工作積極性與主人翁意識，自覺為企業創造財富。
阿米巴經營組織劃分其實並不難，它只有一個原則，就是「能夠獨立完成一道工序並能創造市場價值」。雖然不同的行業有不同的市場背景與挑戰，需要具體分析以做到准確合理的組織劃分，但是，始終都要堅持「能夠獨立完成一道工序並能創造市場價值」這一原則，這是阿米巴經營組織劃分的立足點。
Ⅳ 阿米巴組織怎麼劃分
阿米巴組織如何劃分？首先要明白阿米巴組織劃分的標准：
1、能獨立核算；
2、獨立完成任務；
3、能夠貫徹公司整體的目標和方針。
Ⅵ 阿米巴劃分需要注意什麼
有關「阿米巴經營」的三個目的，大家都理解了。下面是香港人文比佛利咨詢專家分享的「阿米巴經營」在實際運用時要注意的地方。
在「阿米巴經營」中正確分割組織、打造「阿米巴」，這是成功的關鍵。這里有三個要點。
第一個要點:部門的收入和費用必須清晰，部門必須是一個可以獨立核算的單位
第二個要點:被劃分的阿米巴「作為一個事業能夠獨立完成」
換句話說，具備作為一個獨立的公司應具備的功能。
第三個要點是「能夠貫徹公司原本的整體目的」
有這樣一種情況，即使滿足了能進行獨立核算的組織這個條件，但讓這個組織作為阿米巴獨立，反而會破壞公司整體一貫的經營方針。這時，就不能讓它獨立成為一個阿米巴。
就是說，如果阿米巴細分的結果使本應協調一致的功能變得支離破碎，那就無法達到公司的整體目的。因此，這樣的阿米巴就不應該讓它成立。
Ⅶ 旌華阿米巴的組織劃分是怎麼樣的
傳統公司組織架構，都是金字塔形式的，從總經辦、行政部門、財務部門、生產部門、運營部門、到基礎業務人員從上往下逐次鋪開。
旌華所導入的阿米巴模式，將上述所有的部門重新打亂和再分配，以企業內部交易為紐帶，形成三大部門：費用部門+利潤部門+新業務創新部門。
費用部門為利潤部門提供資金及其他資源支持，而利益潤部門在產生利潤的同時，要付給費用部門相應的資金利息和資源分攤費用，最後這兩個部門分別計算生產效益。新業務創新部門前期投入所需費用由公司層面承擔。
除此之外，阿米巴的基礎組織形式，是以阿米巴單元存在的，每個阿米巴單元就相當於一個業務部門，全部進行獨立核算。
阿米巴組織劃分形式還有很多其他細節，還可根據不同行業、不同業務以及企業不同的發展階段，有不同的劃分方式。題主若想全面了解，需要深入學習。
Ⅷ 阿米巴會計的劃分的三個部分
阿米巴會計的劃分為三個部分：經營會計，管理會計，財務會計。
Ⅸ 如何正確的劃分阿米巴組織
阿米巴組織劃分維度之一：產品
按照產品劃分阿米巴組織，主要是以企業所生產的產品為基礎，將生產某一產品有關的活動，完全置於同一產品阿米巴組織內，再在阿米巴內細分職能部門，進行生產該產品的活動。
這種組織結構形態，在組織設計中往往將一些共用的職能集中，由上級委派以輔導各產品阿米巴，做到資源共享。
以產品為維度劃分的阿米巴組織，每種產品線是一個獨立的阿米巴組織，顧客能夠與確切的阿米巴組織聯系並獲得滿意，阿米巴組織之間協調良好。由於按照產品、服務或地域劃分阿米巴組織，因而各阿米巴組織能確切地判斷做哪些事情是客戶需要的，其產品或服務能更好地滿足客戶需求。
阿米巴組織劃分維度之二：區域
對於在地理上分散的企業來說，按地區劃分阿米巴組織是一種比較普遍的方法。其原則是把某個地區或區域內的業務工作集中起來，組建一個區域阿米巴，委派一位經理進行管理。
按地區劃分阿米巴組織，特別適用於規模大的公司。這種組織結構形態，在設計上往往設有公司總部服務部門，如采購、人力資源管理、財務等，向各區域阿米巴組織提供專業性的服務。
按區域維度劃分阿米巴組織，不是指劃分銷售市場，而是根據地區的客戶差異，重新組織研發、生產、物流和銷售。這種劃分阿米巴組織的方式，只有當產品的規模效應不明顯時，才顯出優勢。隨著全球物流采購系統的完善，地域的差異越來越小，產品的規模優勢越來越明顯。
阿米巴組織劃分維度之三：客戶
以客戶為維度劃分的阿米巴組織，通常與銷售部門和銷售工作相關。在這些以客戶為阿米巴組織中，一般由阿米巴領導人負責聯系主要客戶。
對於阿米巴組織劃分，很多企業難以分清何時按客戶劃分，何時按產品劃分。企業確定哪些客戶是最有價值的客戶，並決定怎樣與其一起達到互相價值的最大化；而客戶的價值提供就是為客戶提供量身定製的產品和服務。因此，企業在設立阿米巴組織的時候就應該以客戶為維度進行流程的設計和安排。
按客戶劃分阿米巴組織的企業也有很多，例如金融咨詢服務類行業，都普遍選擇這種阿米巴組織劃分方式：他們將客戶劃分為公司客戶、個人客戶、機構客戶，不同的客戶可能消費相同的產品或服務。由於不同的企業提供的產品基本相同，只有更加貼近客戶，了解客戶的及時需求和客戶的偏好，才能抓住商機。
阿米巴組織劃分維度之四：價值鏈
識別阿米巴組織基本的作業鏈，首先，即識別阿米巴組織生產經營中所有與價值創造有關的活動；其次，將其按職能和重要性進行各種分類和整合，以便建立阿米巴組織整體價值鏈；最後，將阿米巴組織的各種與價值創造有關的活動，按內外部職能、流程和重要性等程度進行分類匯總，從而形成阿米巴組織內部價值鏈。（由香港人文比佛利專業回答）