本土督導培養引言_《如何說孩子才肯學》前言

① 人力資本中國本土化

淺析跨國公司人才本土化戰略 (轉)

二十一世紀是經濟全球化的時代，跨國經營將成為各國企業常用的經營方式。企業跨國經營必然要面對和處理交叉文化（cross－culture）問題。如何面對交叉文化和處理文化沖突是影響跨國企業管理效果和經營成敗的重要因素之一。解決文化沖突的最有效方法之一是管理人員的本土化，即跨國公司的國外子公司的經營管理人員，尤其是中高級管理人員、關鍵技術人員等主要由所在國當地人員擔任。近一二十年間，雖然各國在跨國經營的人事戰略上各有特點，但一個突出的現象是在跨國公司可供選擇的諸如人才母國化、人才國際化等人事戰略中，人才本土化戰略的影響越來越大。外國學者的調查表明，44家美國跨國公司中有43家都僱用了當地人員作為高級管理者。

中國1979年改革開放以來，協議使用外資高達4700億美元，實際引進外資1700億美元；批准外商投資企業累計超過28萬家，實際已運行14萬家，從業人數達1700萬。世界名列前茅的500家跨國公司中，已有近200家來華投資。①為了適應中國的獨特的經營環境，跨國公司不同程度上使用了本土化經營戰略，而人才本土化是其主要的特徵之一。人才本土化對跨國公司在中國的經營具有重要意義。中國人受聘管理生產經營業務，他們深諳中國的文化傳統及其影響下的行為和思維方式，能很好的與下屬溝通和合作，進行有效的管理；同時，這些中方人員往往受過較多的西方教育，對西方的行為方式、管理方法等有深刻的了解，能較好地理解和貫徹外方上司的管理思想。因此，管理人員本土化對於化解文化沖突、促進有效合作具有重要的作用。有一家中美合資企業的總經理指出，「外資企業中，管理人員本土化是一種趨勢，它越來越被證明是有效的，而且可以降低成本。」

當然，本土化經營也有明顯的弱點。在管理溝通方面，怎樣理解總部的策略並能在本地實施，剛開始時從國外派來的經理在這方面更有優勢，更能理解總部的意圖。這也是最初進入中國的跨國企業起用外國經理的原因。東方人和西方人在管理文化上確有非常明顯的差異。西方人在處理問題時對事不對人，無論什麼事先問事情對不對，然後才論及人。事情不對，無論你是什麼人，該怎麼處理就怎麼處理。而中國人則相反，面對問題時潛意識上會先看這件事是誰乾的，如果是某些特定的人乾的，即使事情有問題，也會因情面在前，而影響了對事情的處理。中國人就人論事的方法無法適應跨國公司的制度化管理。制度化的管理非常重視文件化、數據化。在絕大多數的跨國公司，凡要做某事，就要做得非常嚴謹，把事情的來龍去脈、項目的說明用文件清楚地描述下來，凡事講憑據，依靠文件和數據，這和中國的企業有很大的不同。

企業的經營實質上是市場的競爭，市場的競爭實質上是產品的競爭，產品的競爭實質上是科技的競爭，科技的競爭實質上是人才的競爭。所以企業間的競爭歸根結底是人才的競爭。在經濟國際化，企業越來越多地從事跨國經營、參與國際經濟競爭的情況下，一個企業所擁有的物化資本數量不再是決定勝負的關鍵性因素，人才已成為企業興衰成敗的關鍵。可見外商到中國投資辦企業，管理人才本土化是成功的大前提。同時，由於中國文化有其特殊的淵源和人文背景，如何盡快的適應中國文化，也是擺在跨國公司人力資源經理和總經理們面前的另一個問題。我國改革開放以來，來華投資的外國跨國公司的人事政策的實證材料也反映出這一鮮明特色。

三洋電機（蛇口）有限公司是日本三洋集團在中國最早創辦的獨資生產性企業，產品全部外銷。現有中國本地員工約4500人，其中中高層經營管理幹部約104人，基層督導301人。這些管理幹部大都是從工人中培養提拔起來的。而北京四通松下電工有限公司每年都定期選派中國員工參加出國培訓，經過培訓後的中方員工很多成為公司的技術骨乾和管理幹部。②

管理著全世界3000多家肯德基、必勝客、塔科貝爾的全球百勝餐飲集團的亞太區副總裁蘇敬軾先生，在給中國公司全體員工的公開信中寫道：「我們將加速管理人才的本土化進程，在未來的五年內致力於在中國尋求合適的人才加入本公司…」③

摩托羅拉公司在中國的每一項投資都遵循的指導原則中有一條就是「管理的本土化」原則。管理本土化的重要一環是員工本土化。員工本土化是跨國公司在一種跨國環境中培養本地員工，使他們擁有某一職位的能力和知識，並能與世界其他地區同等職位具有相同競爭力。公司給員工很大的發展空間，讓他們對未來充滿希望。為公司培養一批優秀的後備管理者，這是最有利於公司自身發展的。

毋庸置疑，許許多多在華的著名公司，在致力於使用中國的當地人才方面都進行了巨大的努力，為提高中國的人力資源素質發揮了積極的作用。人才並不是天生的，要實現管理本土化，需要積極培養優秀人才，敢於讓他們去開發、製造和推銷產品。外資企業非常重視員工培訓，認為培訓對提高企業的競爭力，對公司的長遠發展極為重要。通過培訓大步提高員工的崗位技能，並向員工灌輸企業文化等方面的知識，努力造就符合本公司要求的高級職員，造就一支穩定的高素質的隊伍。摩托羅拉公司在北京、天津成立摩托羅拉學校，大規模地先對員工進行培訓，同時還選派優秀員工到美國本部去參加長期或短期培訓。

外企的培訓政策對中國職員有很大的吸引力，它讓人們看到，得到這樣的培訓機會無疑將有利於他們的職業生涯，給未來發展打下良好的基礎。許多人對外企的培訓贊不絕口，都希望能有這樣的培訓機會。

外資企業在培訓上不惜重金。美國著名的通用電器公司的中國培訓計劃部，僅在1996年就投入9億美元的培訓經費。相比之下，我國的企業對於培訓的重要性認識不夠，許多企業不重視職工的培訓，不重視培訓的投入，不重視培訓效果的跟蹤和反饋。

跨國公司人才本土化的目標是要達到全球經營利潤最大化，而它在實踐中表現出很多優於其他人事策略的優點，具體表現為以下幾個方面：

第一、提高企業的國際化形象，增強子公司所在國的信任感。

如果大量的所在國人員進入跨國公司的當地子公司擔任管理工作，他們一般會帶著本民族的感情，必將使跨國公司執行任何損害所在國利益的行為受到遏制。同時，跨國公司擯棄民族偏見的做法，也將會取信於所在國政府和人民。公司經營的高度透明化，也將樹立起自己的國際化形象。

第二、避免因文化差異造成的經營管理上的損失。

戴維。A.利克斯認為：「凡是跨國公司的失敗，幾乎都是因為忽略了文化差異所招致的結果。」有人認為由於這些原因導致失敗的比例為25％－40％。而人才的本土化戰略則能在很大程度上克服這方面的不足。另外，實行人才本土化戰略能降低經營成本，使跨國公司明顯獲利。在通常情況下，派往國外的管理人員，公司必須投入大量經費，進行較長時間的全面深入的有關知識的培訓。同時，這些外派人員還要享受高額的津貼和補貼、母國與駐在國之間的往返差旅費用等。直接聘用子公司所在國人員，一方面免除了上述支出，另一方面可以充分利用所在國低工資的優點，以遠遠低於母國公司工資標准卻明顯高於所在國水準的工資，吸引高質量的人才。再者，由於採用人才本土化戰略，最大限度地消除了文化上的隔閡，增強了公司與所在國政府打交道的能力。

第三、在一定程度上保證了公司管理人員的相對穩定。

母國人員進入異國工作，由於文化差異、家屬不適應等而造成的思想上的不穩定，有時會造成管理人員在所在國履行管理職責半途而廢；母國管理人員也經常會遇到跨國提升的機會，這些都會影響管理人員的穩定。在東道國當地招聘當地管理人員則會減少這種負面影響。

人才當地化戰略對跨國公司來說，帶來的利益顯然不止以上諸點。但是人才本土化戰略同其他戰略一樣是利弊互見，長短並存的。從理論上來說，在跨國公司的人事戰略中，人才的國際化戰略應該是最為有效的。因為它不考慮管理人員的國籍，而只從能力的角度出發，在全球范圍內合理調配和使用人力資源，更符合日益發展起來的全球戰略需要。但在實踐上，由於許多子公司的所在國要求僱用當地人員擔任管理人員，並通過國家干預的方式來實現這一要求，這樣就使實行人才本土化戰略帶有一系列難以克服的弱點。一是要使管理人員國際化，跨國企業必須在很大的地理范圍內分散招聘人員，必須對雇員進行語言和文化方面的培訓，並對管理人員及其家屬在不同國家間作調動，這樣就可能使實行這一戰略的費用較高。二是這種戰略要求跨國公司在人力資源管理上實行高度集中的控制，從而限制了各地區經理在用人方面的自主權。

跨國公司的本土化戰略對我國的影響也比較明顯：一方面它們為中國培養了一大批具高素質人才，在某種意義上也為中國未來的發展儲備了經營管理人才。跨國公司在中國本地僱用的管理人員有更多的機會接觸國外先進的科學技術和管理經驗，熟悉市場經濟的經營機制。這些新型企業管理人員和技術人員在國內的流動，必將帶動國際先進管理經驗和技術在國內的傳播，從而加速我國經濟融入世界經濟的進程。另一方面，跨國公司的人才本土化戰略使得一些跨國公司的中方高級管理人員及技術骨幹與一般工人在報酬上的差距很大。中方人員的部門經理工資達到工人工資四至七倍相當普遍。有些合資企業中方代表的工資是相似國有企業廠長工資的十倍以上。與此同時，這些跨國企業還對高職人員實行住房優惠。跨國公司採取這種報酬政策的結果是，國有企業人才的大量流失和國家耗費大量資源培養的大專院校的高材生被跨國公司優先錄用，並給相同職級的國有企業幹部帶來心理不平衡，影響他們的工作積極性。有些中方高級雇員甚至完全站到了外商利益的一邊，乃至縱容外商損害國家利益，甚至為外商牟取暴利出謀劃策④。

② 《如何說孩子才肯學》前言

《如何說孩子才肯學》如何說孩子才肯學這本書的由來當我們還是年輕母親，參加由已故兒童心理學家海姆博士指導的父母培訓班時，萌生了寫這本書的想法。每次課後，我們一同駕車回家，交談中大家都驚詫於新學的溝通技巧的神奇力量。令人惋惜的是幾年前，當我們正在從事與兒童為伍的職業時卻不知道這些。當時我在紐約市中學工作，她在曼哈頓寄宿學校上班。當時我們還不能預見那時的經歷會對我們的將來產生怎樣的影響。20年後，我們為父母寫的書已經創下200多萬冊的銷售記錄，並且被翻譯成十多種語言文字①。我們在美國各州、加拿大各省都作了演講，吸引了許多熱心的聽眾。5萬多個團體使用了我們遠在尼加拉瓜、肯亞、馬來西亞、紐西蘭舉辦研討班所製作的音像資料。這20年來，我們不斷聽到老師們的反饋，告訴我們在聽了我們的講座、參加了我們的培訓班、或是讀了我們的書之後班級所發生的變化。無一例外的，他們都鼓勵我們為大家寫一本類似的書。來自密歇根州特洛伊城的一位老師寫道：從教20多年，一直和那些頑皮搗蛋、愛冒險的學生打交道。說實話，當我從你們為父母們所寫的那本書中學到那麼多的策略時，我感到非常吃驚……我是一名教師顧問，我工作的這個區現在正在制定一項新的全校訓練計劃。我堅信你們書中的觀點一定會成為我們這個新計劃的基石。你們是否考慮過專門為老師們寫一本書？密蘇里州佛羅里森的一位學校社會工作者在信中寫道：最近，我將你們的《如何說孩子才會聽怎麼聽孩子才肯說》研討班的音像播放給本區的父母們看。其中一位母親是老師，她開始在她的班級里採用這些新技巧，結果學生們的問題行為明顯下降。這引起了校長的關注，他正擔心學校體罰和休學率在日益增加。她對這個班的變化印象極為深刻，並要求我為她的全體員工辦一個研討班。結果是戲劇性的，「請求」處罰的要求銳減，休學和缺席率也在減少，全校學生的自尊心普遍提高。紐約市的一位督導員寫道：我對越來越多的學生把刀子和槍帶到學校來深感憂慮，增加保安和金屬探測器也不是解決辦法。也許大家需要的是良好的溝通理解。如果老師們知道你們所寫的那些技巧，他們就能夠更好地幫助那些脾氣暴躁的孩子以非暴力的方式處理他們的憤怒。為老師、校長、父母志願者、教師助理、校車司機、秘書……寫一本書吧！我們認真考慮了這些建設，但最後一致感到我們不能擔負起為老師們寫這本書的重任，畢竟，我們現在並不是教師。後來，羅莎琳·坦布雷頓和麗莎·尼伯格打來了一個決定性的電話。麗莎在俄勒岡州斯普林費爾德的布萊頓小學教三四年級；羅莎琳在普里亞伊尼羅斯的布萊德里大學給那些未來的教師們上課。兩人都表示對當前學校為了管理學生而普遍使用的強制性和懲罰性的舉措感到非常憂慮，並且很長一段時間以來，他們就開始收集資料，希望為老師們提供能幫助學生自理和自律的方法。當他們偶然看到《如何說孩子才會聽怎麼聽孩子才肯說》這本書時，他們感到這正是他們在尋找的書，並希望我們允許他們以此為基礎，寫一本適合老師們用的書。進一步的交談之後，我們了解到她們有著豐富的從教經驗。兩位女士在美國的不同地區——城市、郊區及鄉村都教過書，兩人都獲得教育學博士學位，多次被邀請擔任教師研討會的負責人。我們一直猶豫不決的計劃突然變得切實可行了。除了我們自己的教學經驗以及二十多年來我們從老師那兒收集來的資料，如果再利用上這兩位教育工作者過去和現在的教學經驗，那麼就沒有什麼困難能阻礙我們了。那年夏天，羅莎琳和麗莎飛過來和我們會面，一見面我們就感到投緣而愉快。在對這本新書該採用何種形式描述進行了一番討論之後，我們決定講述一位年輕教師試圖去尋找更好方法去了解學生的故事。她的經歷是我們大家經歷的聚合。敘述中將加入在我們過去作品中曾使用過的卡通畫、提示頁、問題和答案，以及說明性故事。討論得越多我們越明白：如果要描繪一幅如何教育兒童的藍圖，那麼我們的視野必須超越課堂，並給予父母——孩子們生命中第一任，也是終生老師——同等的關注。上午九點至下午三點①在學校發生的一切深深受到九點前和三點後發生的事情的影響。不論老師和父母抱有多麼美好的願望，如果沒有找到能幫助他們實現這些美好意願的工具，孩子的教育也會失敗。父母和老師應該聯合起來，結成一個工作聯盟。雙方都需要知道哪些話使人喪失信心，哪些話鼓舞人心；哪些話會導致沖突，哪些話能吸引孩子合作；哪些話使孩子無法思考和集中注意力，哪些話能釋放孩子們天然的求知慾望。對於今天的這代孩子，我們覺得我們還負有另外一個責任。從前，沒有這么多孩子面對如此多殘暴的景象；也沒有這么多的孩子親眼目睹這么多強烈的毆打、槍擊、爆炸事件；也從未有如此迫切的需要去告訴孩子們，分歧可以通過彼此真誠和尊重的交談來解決。這是我們能夠給予他們，防止他們自我傷害的最好保護。當挫折和憤怒不可避免時，不是去拿武器，而是回想他們生活中重要的人對他們說過的話。帶著這種信念，我們開始寫作。三年的時間，經多次修改，當我們最終完成這本書的手稿時，大家都感到很滿意。我們總結了《如何說孩子才會聽怎麼聽孩子才肯說》一書的指導原則，列舉了學習過程中主要的有關態度和語言的具體事例，展示了如何營造情感氛圍使孩子感覺安然從而可以敞開心扉，我們還闡述了如何讓孩子學會有責任心和進行自律的鍛煉，我們還提供了許許多多的方法鼓勵孩子們相信自己，相信自己的夢想能實現。幫助你們去激勵生活中的少年，使他們變得更堅強，這正是我們寫這本書的初衷。「我」是誰？開始寫這本書時，我們決定塑造一個人物——麗茲·蘭德，作為我們的代言人。正如我們年輕時一樣，她是一位年輕的教師，也和我們一樣，試圖用更加有效的方法去幫助她的學生們。她，就是書中的「我」。專業人士評語吳昌順(原北京市第五中學校長) 《如何說孩子才肯學》突顯了「積極心理學」的理念，還原了教育的本質，體現了教育的真諦：教育不僅是科學，更是人文——要多一些人文精神、人文情結、人文關懷；教育不僅是技術，更是藝術——解放的藝術、喚醒的藝術、發現的藝術、欣賞的藝術、激勵的藝術。尤其可貴的是，這本書針對父母和初為人師者提出了一些經過實踐確有實效的具體可行的方法。我特別看重本書的第一章，因為中小學生學習中存在問題的根源主要在於「情緒困擾」，「讓孩子樂於學習的秘密」究竟在哪裡？情感、興趣才是「才肯學」的起點。愛因斯坦說過：「熱愛是最好的老師。」此外，我鄭重推薦年輕的父母和教師仔細閱讀第七章「家長與老師理想的合作關系」，中外基礎教育的經驗教訓告訴我們：家、校教育1+1＞2，1-1＜0。向蓓莉(教育學博士，北京師范大學教育管理學院副教授) 當我讀到法伯(Adele Faber)和瑪茲麗施(Elaine Mazlish)在《如何說孩子才肯學》中對兩種表揚藝術的討論時，是多麼欣喜。她們建議父母和老師：集中注意力、真正去看、去關注，將你的發現和感受用描述的方式告訴孩子，這可以幫助孩子將努力放在自己的任務上，而不是放在對他人的贊許上；在傾聽你描述的過程中，孩子會作自我評價。這樣，孩子會逐漸成為獨立的、具有創造性思維和行為的人。她們在書中創造了一位新任職的教師麗茲·蘭德，我不禁想起盧梭在《愛彌爾》中塑造的作為家庭教師的「我」的形象，這個「我」在18世紀以其「對兒童的發現」揭開了兒童教育的新篇章——「兒童是人」、「兒童是兒童」、「兒童是成長中的人」……如果說，盧梭從哲學的角度表現了對兒童與人性的洞見，那麼，《如何說孩子才肯學》則從心理學的角度洞察兒童與人性：兒童，乃至成人，任何一個人，不僅是有理性、能認識的動物，同時還是有情緒的動物，情緒亦是人性的一部分，如果說我們需要接納完整的人，那麼我們就需要「接納他人(以及自我)的情緒」。孟遷(親子教育專家中國家庭教育專業委員會理事) 《如何說孩子才肯學》並沒有直接討論如何幫助孩子學習，而是在「處理孩子干擾學習的情緒」、「引導孩子合作」、「培養孩子自律」、「家校關系」等諸多方面進行非常有價值的探討，這些問題如果不解決好，孩子進入一個良好的學習狀態是不可能的。書中依然把尊重孩子、解放孩子、幫助孩子的理念非常貼切地與具體的事例結合起來，且保持了分類討論、事後反饋的科學精神。在保持這些特色的同時，這本書相對於《如何說孩子才會聽怎麼聽孩子才肯說》還做了一個新的嘗試，即用一個假想的新教師「麗茲·蘭德」作為全書的線索人物，進一步增加了書的生動和感人。沃麗梅(北京大學附屬小學五年級數學老師) 《如何說孩子才肯學》中提到的很多較為適用的方法產生的前提是：家長、老師是否有比較平和的心態，尤其是孩子出現問題時仍然保持平和的心態。這個心態，其實就是接納孩子的情緒。孩子狀態的好與壞都是有原因的，我作為一位九歲孩子的媽媽，也經常反思：首先家長對孩子的期待是否恰當？家長如果有期待必須有付出，而且是科學的付出，具備和孩子溝通的種種智慧，教育孩子才會有事半功倍的效果。我也特別想和家長朋友交流有關鼓勵孩子和讓孩子適應規則之間的關系。適應規則的過程中孩子較為容易出現問題，這時候家長、老師的作用是什麼？是引導，是為孩子提出建設性的、可操作的建議，同時也應該捨得讓孩子經歷一些挫折的過程。《如何說孩子才肯學》在這方面對我深有啟發和幫助，並且它以漫畫的形式再現一些沖突的過程，給我很深刻的印象。溫雋(中關村一小音樂老師) 我真高興自己遇到了這本書，當我看到自己的情況竟然與書中的主人公完全一樣時，我立刻就被吸引了。當然，我也看過很多教育類的書籍，也學過很多先進的教育理念，可我一直期盼著能有一本書，像我的私人醫生一樣，了解我的「病症」，能「對症下葯」。終於，《如何說孩子才肯學》出現在我的面前，在閱讀的過程中，我慢慢了解到自己在與學生交流中存在的問題，也通過書中的諸多實例，明白了今後我該怎樣做。傑瑞米·蒙克Jeremy Monk(鼎盛教育魔奇英語教學總督導) 鼎盛在全中國有近50所學校，我們在每個學校至少配置兩本《如何說孩子才肯學》，要求每個校長和副校長都必須通讀，而每個老師都需要經過嚴格的培訓，掌握書里的溝通技巧。我很感激這本書能夠被引進到中國，幫助我們培養老師與孩子們積極溝通的能力。我們的老師運用這些技巧，意味著孩子們也會學到和應用這些技巧。向我們的老師與家長談論並推薦這本書，意味著越來越多的中國家庭會受到這本書的積極影響。分享到:

③ 督導評估報告引言怎麼寫

看看領導的意思

④ 心理學督導什麼是心理學督導

心理督導是指心理咨詢從業者在有經驗的督導師的指導幫助下,實踐咨詢技巧,監控咨詢服務質量，改進咨詢工作,提高自身專業水平的過程。在心理咨詢比較發達的地區,督導制度是培訓合格咨詢師過程中必不可少的。比如，在美國，美國心理學會（APA）規定取得心理學博士學位後, 必須至少具有2年（3000小時）的被督導的心理健康服務的經驗，方可申請咨詢的資格；咨詢與相關教育項目鑒定委員會（2001）要求學生在實習和見習期間，每周至少要接受1個小時的個人督導及1.5小時的團體督導。心理咨詢師在實習和從業之初，必須有督導師的專業督導。

⑤ 我有4個問題，答得好就給100分，特別好給150分，可以復制哦，我很急，關於電子商務

1、電子商務通常是指是在全球各地廣泛的商業貿易活動中，在網際網路開放的網路環境下，基於瀏覽器/伺服器應用方式，買賣雙方不謀面地進行各種商貿活動，實現消費者的網上購物、商戶之間的網上交易和在線電子支付以及各種商務活動、交易活動、金融活動和相關的綜合服務活動的一種新型的商業運營模式。電子商務是以商務活動為主體，以計算機網路為基礎，以電子化方式為手段，在法律許可范圍內所進行的商務活動過程。 1. 普遍性 2.方便性3.整體性 4.安全性5.協調性
2、第一階段：電子郵件階段第二階段：信息發布階段第三階段: EC(Electronic Commerce),即電子商務階段第四階段：全程電子商務階段第五階段:智慧電子商務階段
如今的電子商務品牌大部分還在延續爆款模式，而線下服裝企業已經開始步入累積品牌含金量的階段，怎樣讓電子商務這個充滿活力的模式為品牌服務？成為線下服裝品牌躊躇的關鍵問題。

⑥ 跨國公司本土化策略及實例

⑦ 社會工作本土化的意義及策略

社會工作本土化的策略
我們面對的現實是在原有制度仍在起作用的情境下發展專業社會工作,這是制度創新的過程。在中國內地社會工作本土化採取依靠原有體系、注重生活文化的策略或許是可取的。
所謂依靠原有體系有兩層含義:第一,中國內地沒有象許多市場經濟比較發達的社會所擁有的民間社會機構,沒有專業化的社會工作隊伍,實際的社會福利服務在很大程度上還靠政府、工青婦組織及工作單位。因此,具有國際經驗的專業社會工作進入中國內地就必須與這一原有社會保障和服務體系結合,而不可能去另建一套獨立的社會工作體系。第二,社會工作本土化是靠現在從事行政性、半專業化社會工作的人員進行的,這些人員領悟了國際性的專業社會工作的經驗,並將之與自己的工作相結合是社會工作本土化必由之路。當然,這里說要依靠原有體系並非排斥建立民間社會服務機構以作示範。基於上述理由,社會工作本土化要在如下幾個方面做出努力:第一,對從事實際社會工作的幹部進行專業培訓,促使國際社會工作經驗與本土性社會工作的比較和碰撞。第二,分析兩種社會工作之異同,找出它們的相似之處,強化它們之間的親和性。第三,在此基礎上從事社會工作實踐,擴大二者之間的相容性,以實現優勢互補。
所謂注重生活文化是說,社會工作說到底是對具體個人的幫助,是通過外部援助使有困難的人擺脫其困境的過程。助人方法要使受助者能夠和樂於接受,助人效果要由受助者來評判。於是了解受助者以往的生活境況及面臨困難的特徵,了解他對受助的看法,了解他以往對待受助行為的態度,了解他的生活方式,對於選擇助人方法和推進這一過程都十分有益和必要。實際上,在傳統文化和集體主義傳統影響下人們對接受來自不同方面的幫助常常會有不同的表現。中國人這種以助人者身份(與受助者關系) 來決定接受幫助與否及方式的文化特徵,在社會工作本土化過程中不能不給予充分注意。
結語
對當今中國來說,社會工作本土化不但要考慮中國的傳統文化,也要考慮到計劃經濟體制解決問題方式的實質性影響,考慮到在集體主義和福利主義影響下人們的心態。這是社會工作本土化的文化、體制和心理背景。社會工作者應該認真研究這些因素交織影響下的助人活動,發現和發展專業社會工作同本土性社會工作的親和性,創建符合中國社會需要的社會工作模式。

⑧ 日資企業回歸本土的特點

一、日資企業概述
經濟全球化的發展使越來越多的日企把中國市場視為必爭之地，而大部分日企日益重視對本土化人才的培養，又為很多人進入日企工作帶來了機會。
1.1 日企特色
日企風格受典型日本文化的影響，除了表現為溫和、喜歡合作、細致，還有：
中高職位聘人有限
日企在國內招聘，一個顯著的特點便是中高職位有限、管理職位不多，招聘職位一般以業務骨幹為主，中層經理可能是最高級別，這可能與日資企業樂意培養人的方式有關。但這兩年，隨著日企本土化進程的加快，一些中小型的日企也已經開始招聘部長、副總經理。這給那些有一定工作經驗又想進入日企的人提供機會。
據介紹，日資大型企業，如伊藤忠、三井、三菱、住友、丸紅五大商社，招聘職位僅限於業務人員，日本人往往佔領這些企業的管理職位，本土人才很難進入高層管理。而在一些中小型的日資工廠和服務類企業，則有可能提供部長類的職位。
穩定
日企最大的好處是穩定。如果在歐美企業，一旦業績不好，很快會被炒掉---歐美企業的中方中層管理人員被炒是經常的現象。但在日企不會，內部競爭不是很激烈。即使業績停滯不前，只要工作態度好也不會失掉目前的位置，最多升遷得慢一些。日企也不會輕易裁員，公司把裁員當作是公司的一種恥辱。
什麼事都有人教
每個職位上的工作都有"前輩"們的經驗賴以參考，甚至有人會手把手地教你。
養人到老
在歐美企業里，習慣於當時的勞動全部用錢來支付，而日企則是將員工在職期間的一部分薪水留在退休以後再支付，這樣就保證了公司員工在退休以後仍然有生活上的保證。
等級太森嚴
公司會有一整套比較嚴格的管理模式。比如，員工中有先輩(老員工)和後輩(新員工)之分，後輩要服從命令，無條件。這種非常森嚴的管理制度，讓不熟悉日本文化的人很難感到舒服。
培養軟機能
歐美企業看重上下關系，如果作為管理層，要知道下屬是誰，向誰匯報。而在日資企業，上下左右關系都看重，不僅要重視上面領導，而且要和同事處好關系。在日企，能夠培養人的軟機能，主要包括人際交往能力和互相幫助等素質。
管理很規范
外企之所以非常吸引人才，主要緣於外企的規范管理。這對培養初入職場的年輕人的職業態度和職業操守有利，這種職業精神也是一個人在職場上綜合競爭力的一個方面。
1.2 日企人才需求
最青睞三類人才：
應屆生
據曾在日企有多年人事工作經驗的馬思宇先生介紹，相對而言，日企更喜歡應屆生，而看重學生的基本素質，這種素質包括學習能力、自控能力、協調能力等。
如果一旦進入日企，企業會系統培訓學生的技能，所以，除了一些特殊崗位外，在招聘時一般不要求應聘人的特殊技能。
日企招聘鍾愛應屆生。每年的2、3、4月是日資企業集中招收畢業生的旺季。和其他企業不同，日企的一大特點是歡迎應屆大學生加入。某日資IT企業人事經理介紹，公司每年都會去學校直接招聘應屆生，中專、大專、本科學歷都有，只要對方的基礎知識到位，同時接受能力強一些，基本就符合要求。
這和日企特殊管理方式是分不開的。日企一般不喜歡那些有工作經驗的人，沒有污點的大學生容易培養，也容易管理。一位日企的HR坦承，日企不接受有過歐美企業經驗的人，原因是他們"很不好帶，融不進日企的文化"。講求紀律性和論資排輩的日企，需要每個員工遵從企業的法則，在這一點上，剛畢業的大學生更適合。
日企樂於招收大量大學生的原因還在於他們習慣自己培養人才，而不是隨意挖人，因此，沒有工作經驗的大學生一般會先在企業的底層做起，慢慢積累經驗，一般男生的方向多是銷售助理一類，而女生則偏向行政。在一些技術生產型行業中，日企還會招收一些技術專業的學生，如建築設計、結構設計等專業。日企的這種思維，使得很多隻要具備一定日語能力的應屆生很容易就能在日企找到工作。
精通英日語者
日企對非技術類人才的日語水平很重視，一般要求2級以上，但是，在歐美化嚴重的日企，工作語言大多數是英語，只有在和總部進行聯絡時才經常使用日語。
懂得日本人心理者
有一定分析和反應能力，懂得日本人心理，做事恰到好處，這是日企真正想要的人。而能夠如此到位的人才，並非僅僅是日語流利那麼簡單。一些在日本呆過的人往往會在日企里十分吃香，正是因為他們掌握了日本人做事的規矩，而日本老闆也更喜歡公司里有這樣的員工。
1.3 日企薪資狀況
1.3.1總體狀況
工資高低男女有別
日資企業所有職種的男性工資的中央值與平均值均超過女性。如高級管理職的年薪（凈到手）中，男性的中央值為138，000RMB，女性的中央值為121，600RMB；男性的平均值為179，774RMB，女性的平均值為134，300RMB。由於日資企業中女性多從事助理職務和事務職務，男性在出差和加班較多的營業職務、技術職務、IT職務和專門職務中的比例較高，因此產生了女性工資比男性工資低的結果。實際上日資企業以外的外資企業在職務上配置上較少受到性別的影響。它們的工資一般並非依性別，而是依照職種來決定的。
加薪，45歲是道坎
男女皆於45歲前達到高峰期，伴隨著年齡（同一職種的任職年數）的增加，工資水平亦相對上揚，特別是25-35歲年齡層的工資漲幅高達到25-30%，這與中間管理層的錄用年齡相一致。45歲以後不論男女工資皆逐漸減少，並未反映日資企業論資排輩的結果。如35歲—39歲的男性的中央值為97，050RMB；40歲—44歲的男性的中央值為101，470RMB；而到了45歲，男性的中央值則為89，700RMB。對於較難適應新環境的這一代人來說，即便經驗豐富，因業績和職位的不同工資差異也相對擴大，轉職的機會也將相對減少。
學歷水漲「薪」高
隨著學歷的提升，工資水平也相對上揚，學歷與工資間的關系相當顯著。此外，學士、碩士和博士的工資差異化逐漸加溫。此現象與要求專業性的研究職務與專門職務的增加有關。
與大專和學士間的差異相比較，學士與碩士間的工資差異更加顯著，碩士學位受到了追捧。這是由於近年來專門職位內容的高度化，及外資企業因本土地化積極錄用高級職位本土人才所產生的結果。特別是物流、服務、高級管理職位等要求專業性和管理性的職種，碩士的工資約為學士工資的2倍。另外，雖然上述職種當中半數出現了高中、中專和大專的工資水平逆轉的現象，但工資的平均低於學士，由此可知學士以上學歷仍為日資企業專門職種的用人基準。
1.3.2職種薪金大比拼
銷售職種：日資企業的工資水平相對較高，反映出了日資企業業績的良好狀況。初階職務的跳槽比較頻繁，隨著職位的上升，不同行業間的跳槽現象逐漸減少。營業職務是培養各行專業營業技能的職種，經驗相對重要，高級職位和經理職位的工資也相對較高。
市場職種：一般而言，市場職種中高級人才較多，因此工資水平也較高。無論任何國籍的企業工資水平都呈現高水平的狀態，由於積累了經驗的人才在企業間的跳槽現象增加，日資企業也正逐漸錄用具備歐美企業經驗等即戰力的人才。外語能力雖是重要的條件，但專業性與同行業的豐富經驗更越來越受到重視，因此人才十分不足。與其他企業相比，本地企業75分位值的工資水平最高，可見本地企業開始積極錄用高級人才。另外，日資企業可也出現了一些高工資樣本數據，估計是以中國市場為目標的市場開拓、企劃等接近經營判斷業務的本土化正在逐漸推進中。
技術職種：日資企業對具備日語能力的技術人才的需求十分旺盛，導致人才嚴重不足。為此，針對日資企業人才，除了技術能力和專業性，日語能力也成為決定工程師工資水平極重要的因素。
IT職種：不論是歐美或是日資企業，對兼備專業性和外語能力的人才的需求皆十分旺盛，加上人才不足，中位值和平均值的工資都比較高。另外，積累了經驗的項目經理的工資也偏高，但因由於獨立志向較強，自行創業的情況也較多。
1.3.3職位薪資分析
課長級以上人員：
日資企業課長級以上人員稅前年現金收入平均值為12.6萬元，是歐美企業經理級以上人員對應收入的54.5%；系長級人員為6萬元，是歐美企業的71.3%；專業技術人員為4.9萬元，是歐美企業的69.2%；普通職員為3.8萬元，是歐美企業的79.8%；工人為1.9萬元，是歐美企業的68.3%。
課長級別（部門經理）：
部門課長中，銷售課長的平均年現金收入仍處於最高值，為17.2萬元；其次是信息技術課長為13萬元；工程為13.2萬元；最低的為生產管理課長，年現金收入6.3萬元。另外，人力資源和財務課長的年現金收入處於各部門的中間位置，為12.3和10.7萬元左右。
系長及主任（部門主管）：
關鍵客戶和信息技術系長處於較高位置，平均年現金收入分別達到11.5萬元和10.4萬元；地區銷售系長和銷售行政系長次之，約為9-10萬元之間；財務、人力資源、和行政系長處於中位值，約為6.8萬元左右；倉儲助理系長和生產助理系長年現金收入處於最低位置，平均年現金收入只有3萬元左右。
技術工程師：
其中高級工程師平均年現金收入最高，可以拿到8.1萬元；高級以下技術工程師在三四萬左右波動，彼此相差不多。
1.3.4復合人才是香餑餑
在日資企業中，具備日語能力的復合人才倍受青睞，其工資水平往往高人一等。如具備日語能力的財會人才在集團融資、資金管理、內部審計等職位的需求十分旺盛。盡管從事財務專業的人才中女性偏多，但考慮到公司內部平衡，不少企業希望由男性擔任此職務，同時又因業務優秀而懂日語的男性財會人才不足，從而導致了工資水平上升。之前在日資企業中人事只是內部管理甚至是內部服務，而現在在人事作為企業經營決策層的夥伴，在日企中越來越被重視。同時對人事管理人才的需求也不斷增加。另一方面，由於企業普遍對於人事管理人才寄於厚望，在招聘時對人才各方面的要求都非常高，加上日企本身對人事專職培養的落後使得符合要求的人才嚴重不足，供需不平衡十分突出。外語優勢在這個職務上的優勢顯而易見，畢竟能用外語和外籍員工自如地溝通對此職務的幫助非同一般。伴隨著合規業務的強化，日資企業對於法務人才的需求在近幾年中急劇增加。同時因為律師資格的正規化，有資格的人才也在增加。但是一直以來希望從事企業內部法務的人才卻並不多。能與總公司、海外法人進行交涉的高水平的外語人才及兼備實際經驗的人才不足，此職種的任職年數成了決定工資的要素。此外，電子、電氣、半導體行業的企業數量較大，對相關人才的需求數量也較大。對人才技術要求較高，所以理科相關專業背景或有相關產品知識並精通日語人才尤其受歡迎，但是由於國內的理科人才一般主修英語，所以日語人才供不應求。理科專業並懂日語的人才，或是日語專業人才，有一定相關經驗者亦很受歡迎。有相關經驗的人才為了追求職業的穩定性，傾向向有實體工廠的企業轉職，一些小型的商社和代理商較難獲得有相關經驗並精通日語的人才。
二、日資企業文化及用人理念
2.1 日資企業文化
2.1.1日企職位名稱釋義
職場等級森嚴，這點在日本尤其明顯，所以「先輩」的說法絕對不是虛談，是根深蒂固的排位意識。
（一）最高層
取締役會：the board of directors：董事會
會長（會長）：是等同於我們所說的董事長Chairman (of the board)，當然這個稱呼的日本說法還有一個是「董事長」，可這個說法是出現在台資企業、中國大陸企業（比如中日合資）中的多，其初衷恐怕在於有這個入鄉隨俗的需要。會長一般是從董事會中選出的，通常可能是上任的社長，年紀和名望在董事們中都很高的，但一般是個名譽職位，有名無實了。取締役·董事：director/ board member，很好理解。但千萬記得這個director的稱呼是在董事會這個組織內來說，和CEO手下的管理人員千萬不要混為一談。
社長：President，是個和會長難分實權誰大的職位。為什麼這么說呢？首先，社長也是從董事中選出的，是一家公司的最高執行長CEO，日本的公司法里沒有對這個職位的權責以明確描述，是要根據公司內的制度來限定的，通常社長是代表著公司行使權力的，是公司的代表。前任和現任的區別大家明白那個微妙關系么？所以會長和社長孰重孰輕在各個公司的情形是各不相同的。
常務、専務：常務和專務在日語里有對應的正式說法分別是「常務取締役」和「専務取締役」，簡稱「常務」、「専務」，於是你就應該清楚他們其實只是董事會里的職位而已，都是董事會委任的，都在負責一定領域，但並不供職於企業，不是企業職員編制。董事會任命的職位由高到低依次是：社長、副社長、専務、常務。
（二）在管理職（管理職）management職位稱呼中，從高到低依次是：部長（部長），次長（次長），課長（課長），系長（系長），班長（班長）。
部長：顧名思義，這里是一個部門的頭，Director (of a department)；
次長：在企業中是輔佐部長的職位，一個部門負責人的代理人，相當於副部長了，也是督導課長的人，因此，這個職位的英文非常好理解Assistant Director，而作為比課長高一級別的位子，也可以說成Senior Manager；
課長：是部門里一個課的負責人。但這里有分兩種情況:其一、如果一個公司里單獨設有一個課，那麼這個職位的人名片上會印成比如：「經營課長」；其二、如果一個公司里的課是設立在部下面的，即這個課長上面還有次長的話，那麼這位課長的名片應該「經營課課長」。鑒於次長可以說成Senior Manager，所以課長就是Manager（of a section）另外，課長可以算一個分水嶺，因為從這個職位以下的什麼系長、班長（班長）就算中間管理職（中層管理職位）了；
系長：和部長·次長這個組合一樣，系長也是課長的候補、代理角色，Assistant Manager。從管理組織的角度來看，系長這個職位是直接對應現場監督的，所以雖然是隸屬在課以下的單位，但對外也有直接如「經營管理部出納系」這樣的稱呼。也有很多企業沒有系長，主任的上一級直接是課長。而在一些鋼鐵冶煉製造企業乾脆是以「掛長」（掛長）這個職位來等同於系長的。
班長：製造型企業還不能不提到班長，這個有時和「擔當者」的位子似乎平級的。
（三）再補充幾個職位稱呼
主任：主任也不大好用英語定位，這個頭銜可大可小，但起碼是個chief的意思在裡面了。
擔當：說是person in charge of~~都明白，說中國話算是負責人呢也可大可小了。總之明白這個職位在整個體系裡是什麼地位就好，即低於主任等管理職位的。
職長(職長):主要說建築行業的現場的操作員的指揮監督。
2.1.2日本式職業精神
「菠菜」主義
也許是因為日本最原始的作業是捕魚，在浩瀚的洋面上，必須聽從號令、眾人協助才能有所收獲。所以，與歐美企業鼓勵個人發展不同，日資企業推崇循規蹈矩，要「及時報告，及時聯絡，及時相談」，這在日語中被簡稱為「菠菜」。
「菠菜」在工作中最突出的表現，就是事無巨細，check先行，切忌自作主張，自我表現。在日資公司不必主動創新，只需按部就班，及時備案，隨時准備書面匯報。「波菜」的實惠之處是，出了問題，通常會有上級為你分擔責任；而取得了成績，也要等著上級對你表揚。——這反映在求職自薦中，就得謙恭誠懇，有一說一，絕不可自我吹噓。
「菠菜」推而廣之，就是「公司事務人人有責」。電話鈴響三聲必須接聽，不管是不是你的；事務性雜事要盡舉手之便，不可視而不見。面試時，主考者常常會巧妙考察你的「菠菜」反應：如果某個錯誤並不是你的責任，上司問起你將如何回答？也許一個不盡恰當的建議是，你得「綿里藏針」：在表示遺憾和反省中「撇清自己的干係」，但絕不能直截了當地說與我無關，因為人人需要引以為訓。
獻身精神
日本人的敬業精神是舉世聞名的，工作是絕對第一，甚至需要一點「獻身」精神。在日資公司，加班加點是「自覺自願」的氛圍——即使你只是留在辦公室里吃一份便當，也不能一到時間就走人；而只有在事先申請、並獲得批準的情況下，才能得到加班費。
男職員求職時，常被問到會不會喝酒？特別是從事行銷工作的男職員，一般下班後都得去居酒屋應酬，很多合作便是在杯盞之間達成。求職者華小姐介紹說，她每次應聘都被問到同樣的問題：一個月你願意出差幾天？很多人會「老實」地回答：我希望不超過3天。這樣回答肯定會失分的。華小姐說即使你真這么想，也應巧妙一點：「如果工作需要，我一定會盡力配合。」
最適合在日資公司工作的是職員，本分安穩，極少會有被「炒魷魚」的風險———這是日資公司頗富人情味的一面；但要想獲得晉升可就「窮途漫漫」，最高層的職位更是鮮有本地職工的機會。如果你是追求個人發展的人，那麼日資公司可能只是一所培養你、錘煉你的學校。
但是，當被問到為何離開舊公司時，崇尚忠誠與奉獻的日資公司，不會喜歡你對舊公司的批評。應聘某日資軟體公司的宋先生這樣回答：「原來的公司注重誠信，追求品質，而我也是個崇尚完美的人，所以希望能加入貴公司，追求更完美的成功之路。」
不因自己而給他人帶來麻煩
日本人處處留心，時時注意，就是因為他們的為人處世的原則是——不能因為自己的過而給他人帶來麻煩。舉個例子，在日企工作，如果你要請假，不僅要提前向上司請假，也不要忘了，你還要向你的同事表示歉意和感謝，因為由於你的空缺，你的同事不得不頂班，做原本不需要他做的事情。
2.1.3日企文化五條潛規則
潛規則一，評價員工的首要標準是對企業忠誠度。個人能力和合作意識並非不重要，但是在評價體系中的權重低於前者。中國企業界的精英們熱衷於在個人簡歷里堆砌不同公司的經歷，似乎自己炒掉的老闆和公司越多，個人能力就越強。在日本白領看來，這恰是職業生涯大忌。雖然終身僱傭制名義上已經取消，但仍然有不少人選擇從一而終，很多公司還將不主動裁員作為一個基本准則，如果員工實在太差，就用不加薪的方法來傳遞信息。跳槽不是不可以，而是不能太頻繁，並且在下一次應聘時要給出令人信服的理由。因為在日本企業家眼中，一個對以前公司棄若敝履的人，絕對不值得信賴。
潛規則二，要在一家企業中長期發展，穩居中游是最優策略。這條規則尤其適合於初進職場的大學畢業生。要在日本公司里長期發展，必須具有耐心。在很多日本人的潛意識中，不落後於他人是最佳狀態。如果一個人過分熱衷於自我表現，不但會招致同事的反感和抵制，而且上司也可能感覺受到威脅從而無情打壓之。木秀於林，風必摧之的中國哲理同樣適用於日本企業。
潛規則三，用人不疑，疑人不用。新人剛進公司，往往會做些瑣碎細致的工作。很多人都覺得無聊沒勁，事實上這是管理層考驗員工的第一步。通過這一關後，尤其在某些中小公司，管理層往往會給員工很大的自由，讓其放手去干一件重要事情，藉此來考察一個員工應對壓力、整合各方面資源和協調各方面關系的能力。一旦員工通過了這項考驗，就可能被重用，否則就會被貼上不堪大用的標簽。這種從每件事情成功與否，來決定下一件事情是否分配給特定員工來乾的做法，看似不給犯錯誤的員工第二次機會，顯得不合情理，實則是要求員工集中精力完成每一項任務，從而有助於提高公司效率。
潛規則四，不率先創新，但是把細節做到極致。按照經濟學術語來說，日本企業家多是風險規避者，他們不願意付出創新的高風險成本，但是日本企業令人尊敬之處，就在於實現了模仿時滯最小化。往往是歐美企業研製出新技術不久，日本企業就用巨資購買之，並且在極短的時間內消化吸收之，然後用全球領先的工藝迅速地生產成品，而且其產品無論在品質還是價格上往往都優於歐美的競爭對手。推而廣之，那種雄才大略但是忽視細節的精英們，在日本企業往往得不到太好的發展。原因就是上司們習慣於從細節來考察員工的績效。正所謂魔鬼在細節中。潛規則五，女性依然難以受到重用。在日本企業界和政界的高層，女性身影依然寥寥。大多數日本男女堅持認為，女性結婚後辭職照顧家庭，天經地義。在日本，女強人更多地是個貶義詞。據說，日本女大學畢業生在就業時依然會努力尋找工作，但是目的不是為了事業和金錢，而是為了覓得金龜婿。因為一旦找到個好郎君，婚後就可以不再工作一勞永逸，不亦樂乎?

⑨ 如何引導和支持縣域建立更加有效的教研和督導評價體系

為貫徹落實《國家中長期教育改革和發展規劃綱要（2010-2020年）》、《浙江省中長期教育改革和發展規劃綱要（2010-2020年）》和《教育部關於推進中小學教育質量綜合評價改革的意見》的精神，進一步完善教育質量評價體系，深入推進素質教育，特製定本方案。
一、實施中小學教育質量綜合評價的意義
實施中小學教育質量綜合評價，有利於進一步落實基礎教育「立德樹人」的根本任務，促進政府和教育部門改進教育質量管理，推動中小學轉變育人模式，全面實施素質教育；有利於建立科學的教育質量評價機制，准確反映區域和學校的教育質量狀況，科學診斷存在的問題，提高政府部門教育決策的科學性，加快推進教育均衡化；有利於發揮教育評價的積極導向作用，引導社會樹立正確的教育質量觀，促進教育部門推進教育教學改革，規范辦學行為，激勵學校內涵發展。
二、實施中小學教育質量綜合評價的總體要求
（一）主要目標
構建體現素質教育要求、以學生發展為核心、科學多元的中小學教育質量評價體系，基本形成促進發展、職責明確、規范長效的教育質量管理機制；提高教育質量評價的科學化水平，關注學生的全面發展、質量形成的過程和影響學生成長的環境因素，科學運用評價結果，診斷與改進教育教學；尊重教育規律，規范教育教學行為，形成有利於學生健康成長的社會環境。
（二）基本原則
育人為本。遵循學生身心發展規律和教育教學規律，綜合考察學生全面發展情況，既要關注學業水平，又要關注品德發展和身心健康；既要關注共同基礎，又要關注個性特長；既要關注學習結果，又要關注學習過程和效率。
科學規范。評價內容和方法科學合理，評價過程嚴謹有序，綜合評價結果真實有效，反饋改進落到實處。質量綜合評價的整個過程都要保持高度的規范性和科學性。
全面可行。注重發展性、增值性評價，滿足學生、學校多方面的發展需要，鼓勵中小學辦出特色。各地和學校結合實際，針對存在的突出問題和薄弱環節，完善質量綜合評價指標，積極探索適宜的質量評價方式，逐步形成各具特色的質量評價模式。
三、建立中小學教育質量綜合評價體系
（一）建立教育質量綜合評價指標體系
依據黨的教育方針、相關教育法律法規、國家課程標准等，突出重點、注重導向，把學生學習狀況、綜合素質和成長環境等作為中小學教育質量綜合評價的主要內容，構建中小學教育質量綜合評價指標體系。
1.學生學習狀況。包括學生學業水平、應用與解決問題能力、學生學習興趣與動機、學習負擔等。
2.學生綜合素質。包括學生品德行為、體質健康、心理健康、藝術素養等。
3.學生成長環境。包括師生關系、教師專業能力與教學方式、校長課程領導能力、社會環境等。
具體將按照小學、中學教育的不同特點，分別研究制定具體的評價指標和考察重點，細化相關內容，完善質量綜合評價指標體系與標准。在再次開展教育質量綜合評價時，以「發展指數」來反映有關指標的縱向比較。
（二）提高教育綜合評價的科學化水平
完善教育質量綜合評價方式。將定量評價與定性評價結合起來，注重全面客觀地收集信息，根據數據和事實進行分析判斷；將形成性評價與終結性評價結合起來，注重考察學生進步程度和學校的努力情況；將內部評價與外部評價結合起來，注重自我分析、自我診斷，完善質量內控機制；逐步建立政府主導和專業機構等共同參與的質量評價機制。推動單一的學業成績評價向教育質量的綜合性評價發展，推動統考統測向基於科學抽樣的多樣化的質量調查發展，以基於標準的評價體系替代以往相對評價為主的教育評價。
教育質量的綜合評價以測評和問卷調查等方法為主，以現場觀察、資料查閱等為輔。測評和問卷調查要採取科學抽樣的辦法，堅決不搞面向全體學生的縣級及以上的統考統測。
（三）促進綜合評價結果的科學運用
對評價內容和關鍵性指標進行分析診斷，形成以區域為單位的教育質量綜合評價報告，分別反饋。對於提高教育質量的成功經驗和做法，給予肯定；對於存在的不足和問題，提出改進措施；對於違反規定的行為，提出整改意見。
教育質量綜合評價結果的反饋兼顧改進教育教學、完善督導評估、引導社會輿論等三個應用方向。指導學校和教師提高評價教學的能力，加強基於實證的教育教學改進的研究，不斷提高教育質量。促進教育督導科學化，提高教育督導的針對性和有效性，切實改變單純以學生學業成績和升學率獎懲學校和教育部門的做法，科學運用評價結果，完善教育政策措施，促進區域教育科學和諧發展。引導社會形成正確的教育質量觀，以素質教育的理念看待學校、評價教育。
四、完善中小學教育質量綜合評價的保障機制
（一）加強中小學教育質量綜合評價的領導
省教育廳成立由基教處、體衛藝處、督導處、省教研室、省教科院、省教育評估院等部門和各設區市教育局負責人參與的中小學教育質量綜合評價工作領導小組。領導小組的主要職責是，統籌、協調、指導全省中小學教育質量綜合評價工作；制定全省中小學教育質量綜合評價工作的方針、政策、規劃，並組織實施；檢查、督導、評估各地教育質量綜合評價工作；研究、解決教育質量綜合評價工作中的重大問題。
各市、縣（市、區）教育行政部門應建立相應的工作領導小組和綜合評價工作辦公室，配合省廳做好省級教育質量綜合評價監測，並結合當地的實際，穩妥推進本地中小學教育質量綜合評價工作。
（二）建立組織與實施機構
組建「中小學教育質量綜合評價專家委員會」，負責對教育質量綜合評價工作的專業指導。
成立「中小學教育質量監測中心」，省中小學教育質量監測中心設在省教研室，負責教育質量評價、分析、反饋與指導等。各地成立相應的組織機構，配備專業技術人員從事綜合評價工作。
建立教育行政部門統籌，教育督導部門組織，質量監測中心具體實施，相關部門共同參與、分工合作的工作機制。由基教部門負責教育質量綜合評價的政策制訂和業務指導；由教育督導部門研製實施指導意見，發布中小學教育質量綜合評價的結果，並將教育質量綜合評價結果納入督導評估范圍。
（三）加強專業隊伍建設
適當充實力量，加強監測中心建設，逐步培養和建設一支具有先進理念、掌握教育質量評價專業技術、專兼職相結合的專業化隊伍。充分利用現代信息技術，建立和完善教育質量綜合評價的數字化管理平台，為開展評價、改進實踐提供技術支持。
（四）建立經費保障機制
中小學教育質量綜合評價是一項常態化的工作，需要一定的經費支持。各級教育行政部門要為中小學教育質量綜合評價工作設立專項經費，確保質量評價工作的正常運行。

本土督導培養引言

與本土督導培養引言相關的內容