㈠ 公司戰略管理的戰略環境分析
戰略環境分析分類
通常，按照環球是對所有相關公司都產生影響還是僅對特定公司具有影響而將公司外部環境 分為宏觀環境、行業環境和微觀環境。
外部環境：國家的方針政策和市場。
宏觀環境：是指對公司戰略有直接或間接影響但企業自身不可控制的各種因素的總稱。主要包括政治法律、經濟、人口、社會文化、科學技術、企業社會責任等環境因素。
行業環境：所謂行業或產業，是指按公司生產的產品（或勞務）的性質、特點以及它們在國民經濟中的不同作用而形成的工業類別。
微觀環境：是指對公司戰略制定和實施有直接或間接影響而公司可以控制的各種因素的總稱，也是公司內部環境。主要包括公司員工、公司文化、利益相關都、公眾、社會中介組織等。
戰略環境分析意義
任何公司都要與外部環境發生緊密的聯系，外部環境提供了勞動力、原材料、資金、信息等資源，而這些方面是公司難以控制的。如果公司所處的內、外部環境相對穩定，在度過適應期以後，公司就會與其顧客、供應商、競爭對手、分銷渠道以及投資者建立一種相對穩定的關系。然而，顧客的需求經常會發生變化，新的競爭對和也會出現，市場上很快會出現性能更加優越的產品，銷售額開始下降，股東不再滿意 他們的投資收益率，某種資源逐漸枯竭，或者與重要的零售商和製造商的關系惡化等，上述這些變化都可能是因為環境發生了變化。
因此，公司是一個開放的經濟系統，對其進行管理會受到外部環境的控制和影響，應掌握環境現狀及將來的變化趨勢，充分利用有利於公司的機會、避開環境的威脅，這是公司生存和發展的首要問題，所以分析公司戰略環境對公司經營具有極其重要的意義。
㈡ 企業戰略環境分析論文
首先是企業外部分析（企業所在行業的外部環境），結合PEST模型，上網回查該模型的運用；答
然後是企業內部分析（包括財務，人力資源，企業文化等等），結合SWOT分析法，劃分出企業各個戰略版塊，也可同時運用麥肯錫三層面法，——第一層面——核心業務，第二層面——增長業務，第三層面——種子業務，逐一分析；
這樣基本就可以規劃出企業的總體戰略。
可以參考「企業戰略管理」方面的書籍
㈢ 企業戰略管理環境分析有哪些方法
戰略管理中宏觀環境一般使用PEST模型進行分析，行業環境一般使用五力模型進行分析，企業微觀環境一般使用SWOT模型進行分析。
㈣ 請簡述如何進行外部戰略管理分析
1，企業戰略是指企業面對激烈競爭的市場環境，通過對企業過去、現狀與未來的預測所做出的對企業生存與發展所作的長遠的、全局性的謀劃或方案。
企業戰略具有全局性、長遠性、綱領性、抗爭性與風險性的特點。
就戰略而言，發展比生存更重要，英特爾採取其他的選擇也可能生存，因此戰略主要是要選擇一種長期的盈利模式和業務。
2，共同經營主線是指目前的產品、市場與未來的產品、市場之間的一種內在聯系。
3，一體化戰略是由若干關聯單位組合在一起形成的經營聯合體，主要包括垂直一體化（生產企業同供應商、銷售商串聯）、前向一體化（生產企業同銷售商聯合）、後向一體化（生產商同原料供應商聯合）、橫向一體化（同行業企業之間的聯合）。
4，緊縮型戰略是指企業從目前的戰略經營領域和基礎水平收縮和撤退，且偏離起點戰略較大的一種經營戰略。
5，企業使命是企業生產經營的哲學定位，也就是經營觀念。企業確定的使命為企業確立了一個經營的基本指導思想、原則、方向、經營哲學等，它不是企業具體的戰略目標，或者是抽象地存在，不一定表述為文字，但影響經營者的決策和思維。
6，什麼是戰略？戰略對企業發展具有什麼作用？
戰略的本質是一個企業對未來的選擇。企業戰略是指設立遠景目標,並對實現目標的發展軌跡進行的總體性、指導性謀劃。
企業能否作出有企業特色並與企業實際環境相協調的戰略決策，是企業能否具備競爭優勢和競爭能力的關鍵，關繫到企業的興衰與成敗。
7，企業戰略的基本層次同意哪些，各自的研究內容是什麼？
企業戰略層次一般分為整體戰略、戰略經營單位戰略、職能戰略等三大類。
整體戰略：發展戰略， 穩定性戰略， 撤退型戰略。
戰略經營單位戰略：競爭戰略，低成本戰略，差異化戰略，專一性－聚集戰略。
職能戰略：市場－產品對應戰略、投資戰略、科技發展戰略和人力資源管理戰略。
8，簡述增長型戰略的特徵及類型？
增長型戰略（Growth Strategies）,又稱擴張型戰略（Expansion Strategies）、發展型戰略（Growth Strategies,或譯為成長戰略）
增長型戰略具有以下特徵：
1， 實施增長型戰略的企業不一定比整個經濟增長速度快，但他們往往比其產品所在的市場增長得快。市場佔有率的增長可以說是衡量增長的一個重要指標，增長型戰略的體現不僅應當有絕對市場份額的增加，更應有在市場總容量增長的基礎上相對份額的增加。
2， 實施增長型戰略的企業往往取得大大超過社會平均利潤率的利潤水平。由於發展速度較快，這些企業更容易獲得較好的規模經濟效益，從而降低生產成本，獲得超額的利潤率。
3， 採用增長型戰略態勢的企業傾向於採用非價格的手段同競爭對手抗衡。由於採用了增長型戰略的企業不僅僅在開發市場上下功夫，而且在新產品開發、管理模式上都力求具有競爭優勢，因而其賴以作為競爭優勢的並不會是損傷自己的價格戰，而一般來說總是以相對更為創新的產品和勞務以及管理上的高效率作為競爭手段。
4， 增長型戰略鼓勵企業的發展立足於創新。這些企業常常開發新產品，新市場，新工藝和就產品的新用途，以把握更多的發展機會，謀求更大的風險回報。
5， 與簡單的適應外部條件不同，採用增長型戰略的企業傾向欲通過創造以前本身並不存在的某物或對某物的需求來改變外部環境並使之適合自身。這種去引導或創造合適的環境是由其發展的特性決定的：要真正實現既定的發展目標，勢必要有特定的合適的外部環境，被動適應環境顯然不一定有幫助。
9，簡要說明戰略產生的歷史背景?
傳統的管理已面臨嚴重的危機,由於其是應管理的要求而產生的,以企業利潤最大化為目標,這種目標未考慮企業的遠景規劃,尤其漠視市場經濟條件下企業面臨的各種風險,在計算成本、財務報告等方法、內容上已不適用企業發展的需要.而戰略管理會計以企業價值最大化為目標,無論是在管理觀念上,還是管理方法和管理內容上都有新的突破.為適應企業戰略管理的需要,戰略必然應運而生。
10，請談談你對核心能力的理解。
核心能力是指居於核心地位並能產生競爭優勢的各種能力和知識。只要能為企業長久使用且不為其他企業模仿的能力是核心能力，能夠成為企業利潤源的能力也是核心能力，核心能力不等同於核心技術，關鍵是能為自己所特有，並能在整個價值鏈中佔有不可替代的一席之地。
11，簡述競爭戰略類型的劃分，並對其中一種戰略聯系實際進行說明。
（1）公司級/集團戰略，是擁有多個子公司的母公司的戰略，集團戰略的主要目標是通過建立和經營行業組合實現投資收益的最大化；
（2）經營級/競爭性戰略，是單一行業/產品/市場企業，或者集團下邊的子公司所採用的戰略，經營戰略的目的是通過集中一個具體的行業，或者一個產品/市場實現利潤和市場佔有率的最大化；
（3）職能級戰略/策略，主要是企業內部各個非實體組織，包括職能部門或者生產單位的戰略，職能戰略的主要目的是提高工作的有效性和效率。
20世紀80年代中期，計算機存儲晶元是英特爾公司的主要業務，而日本的製造商想要佔領存儲晶元業務，因此相對英特爾以及其他晶元生產商的價格降低了10％，每一次美國企業在價格上進行回應後，日本生產商又降低了10％。針對日本生產商的挑釁性策略，可供英特爾選擇的方案有：設計更加高級的存儲晶元；撤退到日本生產商並不感興趣的市場上去。最終，英特爾決定放棄存儲晶元業務，轉而致力於為個人計算機開發更加強大的微處理器。
㈤ 企業戰略管理分析報告怎麼做
中美嘉倫給您提供的是某跨國企業的戰略管理分析報考 整體結構，希望您參考：
一、宏觀環境分析——PEST分析法
政治與法律因素（P）
經濟因素（E）
社會環境因素（S）
技術因素(T)
二、產業環境分析——五力競爭分析法
產業新進入者的威脅
替代品的威脅
購買商討價還價的能力
產業現有競爭對手
供應商討價還價的能力
三、企業內部環境分析——因素介入分析法
觀念介入
知識介入
人才介入
技術介入
資金介入
信息介入
制度介入
四、SWOT分析
內部優勢條件分析（S）
內部劣勢條件分析（W）
外部發展機遇（O）
外部的威脅（T）
小組分工
如有什麼其他的問題可以隨時在中美嘉倫網站查看。
㈥ 江銅集團內外部環境分析，企業戰略選擇，有關企業戰略管理內容的
根據著名戰略專家唐東方著《戰略規劃三部曲（第二版）》，一般來說，戰略制定包括確定研究領域、外部環境分析、內部環境分析、戰略規劃等幾個步驟。
1.明確戰略研究領域
制定戰略的第一步是明確戰略的研究領域。一般來說，戰略研究的領域包括企業現有領域、相關領域和嚮往領域。大部分企業包括絕大部分咨詢公司比較注重現有領域及相關領域的研究，比較忽視嚮往領域的研究，當現有領域及相關領域發展空間足夠大時，這種研究范圍體現不明確，但現有領域及相關領域的發展已經呈衰退時，這種研究范圍的弊端就非常嚴重。當企業面臨現有領域及相關領域發展受到限制時，一定要拓展自己的研究視野，為企業發展開拓新的發展空間。例如，比亞迪預料到IT電子加工領域發展受到發展空間的限制，2002年7月後就拓展到汽車行業的研究，並於2003年1月通過收購秦川汽車進入汽車行業。如果沒有之前的研究，那可能是一種豪賭，但有了之前幾個月的研究，成功機率就大了很多。
如果企業已經有了一個清晰的發展願景以及其實現步驟，這時研究領域就相對明確了；如果沒有清晰的願景，就需要明確大致的研究領域，包括產業、區域、客戶、產品等大致研究領域。研究范圍的領域，使我們研究重點更突出，把精力用於重點領域，做更深、更細的研究。研究領域的確定更靠我們的經驗、直覺，這時企業家的經驗與直覺非常重要。
2.外部環境分析
在確定研究領域之後，我們就需要研究這些研究領域的外部環境。企業的發展離不開它所處的外部環境，有些外部因素會對企業發展構成重大的影響。企業外部環境是不斷變化的。外部環境分析的目的是篩選出影響企業未來發展的主要因素，並對這些因素造成產業環境變化、發展趨勢進行判斷與預測，從中找出可以利用的機會和需要避免的威脅。外部環境分析一般包括宏觀環境分析、產業環境分析、競爭環境分析、競爭對手分析、消費者分析、上下游分析等。
3.企業內部分析
企業內部也有很多因素影響著企業戰略選擇，企業內部分析經常與外部環境分析同時進行，或者兩者不分先後。內部分析包括企業內部概況梳理與分析、企業發展歷史分析、企業經營業績分析、企業各業務分析、企業核心能力分析等等。通過內部環境分析，可以找出企業的優勢與劣勢，便於在戰略選擇中揚長避短，通過內部分析還可以找出企業現有能力與目標發展能力的差距，為職能戰略的制定提供依據。
4.戰略規劃
在外部環境分析和企業內部分析的基礎上，企業認識到自身存在的優勢與劣勢，外部環境面臨的機會與威脅，並深刻理解研究領域的未來發展趨勢，就可以據此做戰略選擇，並在戰略選擇基礎上形成正式的戰略規劃。戰略規劃環節包括願景制定、戰略目標制定、業務戰略制定、職能戰略制定幾個方面。
當然，戰略制定並不一定嚴格遵循確定研究領域、外部環境分析、內部環境分析、戰略規劃先後程序。例如，研究領域有時有在一定外部環境研究後再確定研究領域，也有可能制定了戰略規劃再回過來補充原來的戰略分析，再調整戰略規劃的。
戰略制定後須進入戰略實施過程。一般來說，由於現代商業社會的迅速變化，有可能戰略規劃是三至五年度，但需要每年度對戰略進行滾動分析與調整。如果戰略實施中有遭遇未可預知的重要環境變化和企業自身現狀重大的變化，這時需要對戰略進行重新分析與調整。
㈦ 論述"外部環境分析在企業戰略管理中具有什麼作用
外部環境分析在企業戰略管理中，企業可以很好地明確自身面臨的機會與威脅，從而決定企業能夠選擇做什麼。對外部環境的未來變化做出正確的預見，是戰略能夠獲得成功的前提。
解決思路：對市場和發展趨勢作出全面客觀的調查和數據化分析；對企業所處的各個行業進行掃描，重點在行業動態、產品、客戶和現有的競爭對手；對行業內外優秀企業進行標桿分析和關鍵成功要素分析。
利用競爭分析模型對市場和競爭狀況作全面客觀的量化分析；對市場競爭態勢進行分析，掌握未來行業發展的趨勢；調查消費者需求變化和客戶采購決策依據；分析競爭對手的競爭手段和競爭地位；研究同類企業的最佳實踐；綜合分析判斷企業所處環境的機會和威脅。
(7)外部環境分析範例企業戰略管理擴展閱讀
客戶的收益：
1、幫助企業認清自己的市場地位
2、幫助客戶主動的塑造自己的未來，掌握發展方向；
3、明確企業可以做什麼；
4、讓客戶系統、客觀的認識企業所處的環境；
5、讓客戶了解到外部環境變化所帶來的機會與挑戰；
6、充分認識建立企業目標與戰略的基礎。