Ⅰ 如何制訂KPI指標
先制定可量化的考核指標；
各崗位的指標轉換成可統一評估的指標；
制定考核辦法。
Ⅱ 人力資源如何給自己制定KPI指標
1、招聘：按時完成招聘計劃、新員工背景調查無差錯、應聘資料保管完善。
因招聘費用都是臨時報老闆批，故不列入KPI。
2、培訓：培訓滿意率、培訓記錄/檔案保管完善、授課時數。
3、員工關系：人事檔案完整准確、及時建立並更新人事資料、各種人力報表數據准確（含考勤管理）、離職/調動手續辦理無差錯、社保辦理及時准確、各項福利措施到位無差錯、勞動合同簽訂無差錯（包括續簽）。
4、薪酬：工資級別定級及調整無差錯、工資系統維護無差錯
因工資級別由各一級部門確定，薪酬部意見只供各副總裁參考，故人力成本控制類項目不列入KPI。
5、考核：100%完成各一級部門業績追蹤、組織各一級部門完成全員考評、員工行為規范監督、及時處理員工申訴、勞動合同續簽調查無差錯、合理組織員工薪酬調級考試。
Ⅲ kpi指標怎麼制定
RSV:=(CLOSE-LLV(LOW,N))/(HHV(HIGH,N)-LLV(LOW,N))*100;
K:SMA(RSV,M1,1);
D:SMA(K,M2,1);
J:3*K-2*D;
Ⅳ KPI 如何制定指標
考核對企業績效的提升的支撐作用應該是非常有限的。績效指標設計不合理至少會有兩個嚴重的問題：
一、 不能夠有效的支持企業的目標和績效，甚至會把企業帶到錯誤的方向。比如，如果績效指標基本上是以各個職能部門為單位設計，各個部門為了自己的績效就很可能會相互推卸責任，從而企業陷入混亂和低效率中。而實際上，各個職能部門之間的空白地帶往往是企業績效改進的最大空間。
另一個方面，備受批評的僅僅關注財務指標的「歷史」做法也反映了人們意識到了這個問題。當然，現在有很多的比較實踐的績效指標設計和考核的方法，但是，要真正應用，是相當困難，除了特別需要企業的管理者的決心和意識的，找企業應該量化的事情是更為重要的。
二、 不能夠執行。在企業中，有很多這樣的情況：一個新的管理方法、工具往往不能執行。不能執行的原因可能有很多種，最重要的一個原因是指標設計不合理。在一個銷售型企業中，有一個「每周拜訪客戶30次」的指標。這個指標本身沒有什麼問題，但是，這家企業本身的管理對員工的支持、員工本身的素質並沒有達到這樣一個水平：完成了這個指標就可以帶來企業希望的效益。我們也詢問了這家公司的管理人員，實際上，這個指標只是寫在紙上面，沒有執行，因為大家都做不到。雖然設計績效指標是績效考核中的一個關鍵內容，但不是每個企業都能夠設計出真正有價值的指標。因為很多企業管理者在管理過程中，會有不自覺的意識：每件事情都需要設計一個指標來考核它的完成情況，也可以輕而易舉的從各種管理資料中找到一大堆各種各樣的指標（實際上往往並不能夠照搬），而忽略了這些事情的真正目標：企業需要完成什麼任務才能夠生存、競爭？雖然，不同的企業、相同的企業在不同的時期，關注的績效目標極有可能是不同的，設計的績效指標也可能會不同。
但是，一個能夠反映企業需要到達的目標的績效指標系統應該有以下幾個標准：
1） 准確的反映企業的目標；
2） 大多數指標是能夠量化的
3） 能夠激勵人們良好業績的指標標桿
4） 並非是越多越好。四條標准歸納起來，就是一個觀點：量化正確的事情，並且是我們有限的精力能夠做好的事情。實際上，還有另外一個應該理解的哲語：並非所有可以量化的事情都值得關注，也並非所有值得關注的事情都可以量化。
以上信息來源於http://www.chinahrd.net/knowledge/info/73154
Ⅳ 績效考核方案制定的KPI
KPI（Key Performance Indication）即關鍵業績指標，KPI是現代企業中受到普遍重視的業績考評方法。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，並以此為基礎，明確部門人員的業績衡量指標，使業績考評建立在量化的基礎之上。建立明確的切實可行的KPI指標體系是做好績效管理的關鍵。
KPI的考核范圍可大可小，制定標准也因公司業務不同而有很大差異。很多公司會把全年KIP的考核結果做為年終獎金分配的依據，同時把KPI考核跟員工的職務晉升相掛鉤。但是，也有很多公司的KPI績效考核只會流於形式。
KPI法符合一個重要的管理原理--「二八原理」。在一個企業的價值創造過程中，在在著「20/80」的規律，即20%的骨幹人員創造企業80%的價值；而且在每一位員工身上「二八原理」同樣適用，即80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關鍵行為，對之進行分析和衡量，這樣就能抓住業績評價的重心。
對於KPI方案的具體制訂可以從以下幾個方面進行：
1、 做好實施KPI考核前的宣傳和教育工作，使公司員工認識到KPI考核實施的必要性、重要性、緊迫性。
2、 採取有效的激勵措施，承諾公司將從年利潤中拿出X%作為KPI考核的獎金，KPI考核跟員工的直接利益掛鉤。
3、 統一KPI指標的制定原理為，把公司的年度經營目標分攤到各個部門形成部門考核目標和部門考核指標，把部門考核指標再分解、細化到部門的各個崗位。
4、 採取打分制度，由企管部每月考核執行。部門或個人的考核基礎分數為100分，沒有按時完成一項指標就扣X分，超額完成一項指標就加X分，加滿為止。
5、 採取公平、公正、公開的考核制度，部門KPI指標的定義要與責任部門主管溝通確定，雙方均無異議時，部門主管要簽字確認。同時，任何加分、扣分、獎罰情況都要得到當事人的確認。
6、 每個月盤點KPI考核實施的效果，同時不斷修正考核指標的不足。同時定期公布各部門的KPI完成情況，通過KPI考核最大化的反映員工的工作績效。
7、從長遠來說，通過KPI考核的實施，規范員工的工作習慣，使KPI考核的觀念固化在員工腦中。
Ⅵ KPI績效考核的步驟
流程為確定業務重點、分解出部門級KPI、分解出個人的KPI、設定評價標准。
明確企業的戰略目標，在企業會議上利用頭腦風暴法和魚骨分析法找出企業的業務重點，企業價值評估重點。各部門的主管需要依據企業級KPI建立部門KPI，並對相應部門的KPI進行分解，確定相關的要素目標。各部門KPI人員一起再將KPI進一步細分，分解為更細的KPI及各職位的業績衡量指標。
從哪些方面衡量或評價工作，解決「評價什麼」的問題；而標准指的是在各個指標上分別應該達到什麼樣的水平，解決「被評價者怎樣做，做多少」的問題。跟蹤和監控這些關鍵績效指標是否可以操作等等。審核主要是為了確保這些關鍵績效指標能夠全面、客觀地反映被評價對象的績效，而且易於操作。
(6)kpi指標制定範例擴展閱讀：
kpi績效考核的相關要求規定：
1、建立KPI指標的要點在於流程性、計劃性和系統性。首先明確企業的戰略目標，在企業會議上利用頭腦風暴法和魚骨分析法找出企業的業務重點。
2、每一個職位都影響某項業務流程的一個過程，或影響過程中的某個點。在訂立目標及進行績效考核時，應考慮職位的任職者是否能控制該指標的結果。
3、管理雙方就目標及如何實現目標達成共識的過程，以及增強員工成功地達到目標的管理方法。管理者給下屬訂立工作目標的依據來自部門的KPI，部門的KPI來自上級部門的KPI，上級部門的KPI來自企業級KPI。
Ⅶ 如何製作一份kpi績效考核表
開放分類： 績效管理、HR管理、績效考核
KPI 績效管理
Key Performance Indicators 關鍵業績指標
企業的和平過程是勞動者運用勞動工具改變勞動對象的過程。在企業生產的三個基本要素（勞動力、勞動資料、勞動對象）中，勞動力是最重要的因素，正確的統計、分析、預測勞動生產力指標，對於企業有序地組織生產、充分開發、合理利用人力資源有著重要意義。
其主要內容包括：
一）勞動力數量指標的統計。
A．按工作崗位分勞動力指標的統計。
1．工人：基本生產工人的（直接從事產品製造的工人）、輔助生產工人（從事各種輔助性工作）
2．學徒：指在熟練工指導下，在生產勞動中學習生產技術，享受徒工待遇的人員；
3．營銷人員：指直接從事產品銷售的有關人員；
4．管理人員：指在企業組織機構及生產車間從事行政、生產、經濟管理工作的人員；
5．工程技術人員：指擔負工程技術工作並具有工程技術能力並具有大專以上學歷的人員；
KPI考核的三大內容：
月度工作計劃考核表——一個月只需7天，日常管理工作就輕松完成；
員工綜合素質能力考核表——有助於主管權威的樹立；
知識管理防錯提醒單——避免員工重復犯錯。
設立KPI管理目標的最有效技巧——SMART法則；
KPI績效管理的精髓——20/80原則的活用，抓大放小；
員工的考核指標該定多高？——目標值=基準值+勉強值；
考核指標不易量化的職位如何考核？——掌握5個關鍵詞QCDMS任何職位的考核不再是難題；
員工希望考核指標越低越好，老闆的願望則正相反。如何使雙方達成共識？
——懇談的藝術；
導入KPI，企業不再怕骨幹會被競爭對手挖走——大智若愚，扮豬吃老虎；
在KPI管理中建立起來的資料庫，可以使新人很快上手；
KPI如何發現管理中的盲點，降低成本，提升企業的競爭力——IE合理化提案，發動全員挖寶；
企業導入KPI失敗的原因——老闆的決心和霸氣不足，目標值的設定不正確，沒有獎到心動、扣到心痛；
績效考核指標與員工收入該如何掛鉤——工資的40%與績效考核掛鉤。
員工凡事推三阻四，主管束手無策。
員工說的比唱的好聽，但工作效率低落，而團隊執行力普遍不足。
員工一味要求高薪，主管卻欠缺一套公平合理的薪酬和考核制度
員工事不關己，高高掛起，企業怎能發展？
老闆期望年銷售額突破8000萬，員工自訂5000萬，指標該如何訂？
業務骨幹跳槽或被競爭對手挖牆角怎麼辦？
6．服務人員：指服務員工生產或間接服務於生產的人員；
7．其他人員：以上六類以外的人員。
B．員工數量指標的統計。
1．期末人數。是指報告期最後一天企業實有人數，屬時點指標。如月、季、年末人數。
2．平均人數。是指報告期內平均每天擁有的勞動力人數，屬序時平均數指標。計算公式為：
月平均人數= 報告期內每天實有人數之和÷報告期月日數
或：
月平均人數=（月初人數+月末人數）÷2
季平均人數=（季內各月平均人數之和）÷3
年平均人數=（年內各月平均人數之和）÷12
或：=（年內各季平均人數之和）÷4
備註：當企業人數變動個人的情況下，可採取以上的方法計算：反之，應採取加權平均數計算。
C．員工人數變動指標的統計
1． 企業員工人數平衡關系：期初人數+本期增加人數=本期減少人數+期末人數
2． 員工變動指標：員工變動指標（%）=（報告期員工人數÷基期員工人數）×100%
D．員工素質指標的統計
1． 員工文化素質統計：
∑（實際培訓時間×參加培訓人數）
平均文化程度指標= ----------------
參加培訓累計人數（人次）之和
E．勞動時間利用指標的統計
勞動時間是指員工從事生產勞動持續的時間，是衡量勞動消耗量的尺度，在統計中通常以"工日"、"工時"等單位表示。為了准確計算勞 動時間，用圖剖析勞動時間的構成：
企業勞動時間剖析圖：
1．出勤率。出勤率反映企業員工在規定的工作時間內實際出勤的程度。計算公式為：
出勤率（%）= 出勤工日（工時）÷制度工日（工時）×100%
2．出勤工日（工時）利用率。反映企業員工出勤時間內從事與生產有關活動時間的比重。計算公式：
出勤工日（工時）利用率（%）=制度內實際工日（工時）÷數出勤工日（工時）數×100%
3．制度工日（工時）利用率。反映制度工作時間實際用於生產的程度。其計算公式為：
制度工日（工時）利用率（%）=制度內實際工日（工時）數÷制度工日（工時）數×100%
4．加班加點比重指標和強度指標
（1）加班加點比重指標（%）= 加班加點工時數÷實際工作工時數×100%
（2）加班加點強度指標（%）= 加班加點工時數÷制度內實際工作工時數×100%
二）勞動生產率指標的統計
勞動生產率是企業勞動者在一定時期內的生產效率，是勞動消耗量與生產成果之間對比關系的經濟指標，是衡量和評價企業經濟效果的 重要指標。勞動生產率有二種基本表現形式：
勞動生產率（正指標）= 產品產量/勞動消耗量；
勞動生產率（逆指標）= 勞動消耗量/產品產量；
勞動生產率是勞動消耗量和產品產量的對比。產量可用實物量（或標准實物產量）、勞動產量（定額工時產量）、價值量（總產量、增 加值勤）等表示：勞動量可用人數時間表示。
其計算公式為：
1． 工人實物勞動生產率= 報告期產品生產量÷報告期工業生產工人（包括學徒）平均人數
2． 實物勞動生產率=報告期產品生產量÷報告期全部職工平均人靈敏
3． 員勞動生產率（元/人）=報告期工業總產值（萬元）÷報告期全部職工平均人數（人）
或：報告期工業增加值÷報告期全部職工平均人數
三）勞動報酬指標的統計
勞動報酬是勞動力再生產的物質基礎。企業在一定時期內直接支付給本企業全部做從業人員的勞動報酬總額稱為從業人員勞動報酬。包 括：職工工資總額和本企業其他從業人員勞動報酬兩部分。其中主要是職工工資總額。
A． 工資總額。工資總額是指企業在一定時期內直接支付給本企業全部職工的勞動報酬總額。主要應由六個部分組成。
1．計時工資。指按計時資標准和工作時間支付給個人的勞動報酬。
2．計件工資。指對己做的工作按計件單價支付的勞動報酬。可分：標准計件工資和計件超額工資。
3．獎金。指支付給職工的超額報酬和增收節支的勞動報酬。
4． 津貼和補貼。指為了補償或額外的勞動消耗和因其他特殊原因支付的勞動報酬。
5． 加班加點工資。指按規定支付的加班工資和加點工資。
B． 平均工資統計。平均工資是指全部職工在一定時期同每人平均的工資收入。其計算公式為：
平均工資（元/人）= 工資總額（元）÷職工平均人數（人）
備註：平均工資的統計，可以按企業不同的職工范圍（全部職工、管理人員、營銷人員、部門主管人員、工程技術待分類統計）計算， 也可以按不同的時間范圍（月、季、年）計算。採取何種方法進行統計，應視企業內部核算和管理要求而確定。
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KPI(Key Performance Indicator,關鍵績效指標)
企業關鍵業績指標(KPI：Key Performance Indicator)是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業績效管理的基礎。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，並以此為基礎，明確部門人員的業績衡量指標。建立明確的切實可行的KPI體系，是做好績效管理的關鍵。
確定關鍵績效指標有一個重要的SMART原則。SMART是5個英文單詞首字母的縮寫：
·S代表具體(Specific)，指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統；
·M代表可度量(Measurable)，指績效指標是數量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數據或者信息是可以獲得的；
·A代表可實現(Attainable)，指績效指標在付出努力的情況下可以實現，避免設立過高或過低的目標；
·R代表現實性(Realistic)，指績效指標是實實在在的，可以證明和觀察；
·T代表有時限(Time bound)，注重完成績效指標的特定期限。
建立KPI指標的要點在於流程性、計劃性和系統性。首先明確企業的戰略目標，並在企業會議上利用頭腦風暴法和魚骨分析法找出企業的業務重點，也就是企業價值評估的重點。然後，再用頭腦風暴法找出這些關鍵業務領域的關鍵業績指標(KPI)，即企業級KPI。
接下來，各部門的主管需要依據企業級KPI建立部門級KPI，並對相應部門的KPI進行分解，確定相關的要素目標，分析績效驅動因數(技術、組織、人)，確定實現目標的工作流程，分解出各部門級的KPI，以便確定評價指標體系。
然後，各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進一步細分，分解為更細的KPI及各職位的業績衡量指標。這些業績衡量指標就是員工考核的要素和依據。這種對KPI體系的建立和測評過程本身，就是統一全體員工朝著企業戰略目標努力的過程，也必將對各部門管理者的績效管理工作起到很大的促進作用。
指標體系確立之後，還需要設定評價標准。一般來說，指標指的是從哪些方面衡量或評價工作，解決「評價什麼」的問題；而標准指的是在各個指標上分別應該達到什麼樣的水平，解決「被評價者怎樣做，做多少」的問題。
最後，必須對關鍵績效指標進行審核。比如，審核這樣的一些問題：多個評價者對同一個績效指標進行評價，結果是否能取得一致？這些指標的總和是否可以解釋被評估者80%以上的工作目標？跟蹤和監控這些關鍵績效指標是否可以操作？等等。審核主要是為了確保這些關鍵績效指標能夠全面、客觀地反映被評價對象的績效，而且易於操作。
每一個職位都影響某項業務流程的一個過程，或影響過程中的某個點。在訂立目標及進行績效考核時，應考慮職位的任職者是否能控制該指標的結果，如果任職者不能控制，則該項指標就不能作為任職者的業績衡量指標。比如，跨部門的指標就不能作為基層員工的考核指標，而應作為部門主管或更高層主管的考核指標。
績效管理是管理雙方就目標及如何實現目標達成共識的過程，以及增強員工成功地達到目標的管理方法。管理者給下屬訂立工作目標的依據來自部門的KPI，部門的KPI來自上級部門的KPI，上級部門的KPI來自企業級KPI。只有這樣，才能保證每個職位都是按照企業要求的方向去努力。
善用KPI考評企業，將有助於企業組織結構集成化，提高企業的效率，精簡不必要的機構、不必要的流程和不必要的系統。
KPI的功能
·隨著對公司戰略目標的分解，使高層領導清晰地了解對創造公司價值最關鍵的經營操作情況；
·能有效反應關鍵業績驅動因素的變化程度，使管理者及時診斷經營中的問題並採取措施；
·區分定性、定量兩大指標，有力推動公司戰略的執行；
·對關鍵、重點經營行為的反應，使管理者集中精力於對業績有最大驅動力的經營方面；
·由高層領導決定並被考核者認同，為業績管理和上下級的交流溝通提供一個客觀基礎。
Ⅷ KPI如何制定
KPI(Key Performance Indicator,關鍵績效指標)
企業關鍵業績指標(KPI：Key Performance Indicator)是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業績效管理的基礎。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，並以此為基礎，明確部門人員的業績衡量指標。建立明確的切實可行的KPI體系，是做好績效管理的關鍵。
確定關鍵績效指標有一個重要的SMART原則。SMART是5個英文單詞首字母的縮寫：
·S代表具體(Specific)，指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統；
·M代表可度量(Measurable)，指績效指標是數量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數據或者信息是可以獲得的；
·A代表可實現(Attainable)，指績效指標在付出努力的情況下可以實現，避免設立過高或過低的目標；
·R代表現實性(Realistic)，指績效指標是實實在在的，可以證明和觀察；
·T代表有時限(Time bound)，注重完成績效指標的特定期限。
建立KPI指標的要點在於流程性、計劃性和系統性。首先明確企業的戰略目標，並在企業會議上利用頭腦風暴法和魚骨分析法找出企業的業務重點，也就是企業價值評估的重點。然後，再用頭腦風暴法找出這些關鍵業務領域的關鍵業績指標(KPI)，即企業級KPI。
接下來，各部門的主管需要依據企業級KPI建立部門級KPI，並對相應部門的KPI進行分解，確定相關的要素目標，分析績效驅動因數(技術、組織、人)，確定實現目標的工作流程，分解出各部門級的KPI，以便確定評價指標體系。
然後，各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進一步細分，分解為更細的KPI及各職位的業績衡量指標。這些業績衡量指標就是員工考核的要素和依據。這種對KPI體系的建立和測評過程本身，就是統一全體員工朝著企業戰略目標努力的過程，也必將對各部門管理者的績效管理工作起到很大的促進作用。
指標體系確立之後，還需要設定評價標准。一般來說，指標指的是從哪些方面衡量或評價工作，解決「評價什麼」的問題；而標准指的是在各個指標上分別應該達到什麼樣的水平，解決「被評價者怎樣做，做多少」的問題。
最後，必須對關鍵績效指標進行審核。比如，審核這樣的一些問題：多個評價者對同一個績效指標進行評價，結果是否能取得一致？這些指標的總和是否可以解釋被評估者80%以上的工作目標？跟蹤和監控這些關鍵績效指標是否可以操作？等等。審核主要是為了確保這些關鍵績效指標能夠全面、客觀地反映被評價對象的績效，而且易於操作。
每一個職位都影響某項業務流程的一個過程，或影響過程中的某個點。在訂立目標及進行績效考核時，應考慮職位的任職者是否能控制該指標的結果，如果任職者不能控制，則該項指標就不能作為任職者的業績衡量指標。比如，跨部門的指標就不能作為基層員工的考核指標，而應作為部門主管或更高層主管的考核指標。
績效管理是管理雙方就目標及如何實現目標達成共識的過程，以及增強員工成功地達到目標的管理方法。管理者給下屬訂立工作目標的依據來自部門的KPI，部門的KPI來自上級部門的KPI，上級部門的KPI來自企業級KPI。只有這樣，才能保證每個職位都是按照企業要求的方向去努力。
善用KPI考評企業，將有助於企業組織結構集成化，提高企業的效率，精簡不必要的機構、不必要的流程和不必要的系統。
KPI的功能
·隨著對公司戰略目標的分解，使高層領導清晰地了解對創造公司價值最關鍵的經營操作情況；
·能有效反應關鍵業績驅動因素的變化程度，使管理者及時診斷經營中的問題並採取措施；
·區分定性、定量兩大指標，有力推動公司戰略的執行；
·對關鍵、重點經營行為的反應，使管理者集中精力於對業績有最大驅動力的經營方面；
·由高層領導決定並被考核者認同，為業績管理和上下級的交流溝通提供一個客觀基礎。