❶ 企業並購的風險都有哪些
❷ 急求企業並購風險研究的歷史和意義
據英國某調查公司日前公布的數據顯示，截至11月16日，今年世界企業並購金額33680億美元，超過歷史最高點2002年的33320億美元。並且開始迅速從歐洲向亞洲擴展。但專家表示，目前我國的外資並購僅為10%左右。
目前，影響世界企業並購金額擴張的主要產業——鋼鐵、金融、房地產等行業在中國更多的是國內企業並購。家電、紡織等製造業是外資進入的主要行業。
企業並購包括內資並購和外資並購。對外經濟貿易大學國際直接投資研究中心主任盧進勇表示，目前我國的外資並購比例在10%左右，比發展中國家的平均水平還略低，發達國家的外資並購比例則在70%到80%。原因主要在於政策導向和國內企業並購後的一些後續問題。
對於國際上並購的熱點產業，他表示，我國
房地產業目前還主要是國內企業並購，外資並購很少。每當有關於房地產業的政策調整，都會有許多房地產商被國內的大企業並購。
盧進勇表示，房地產業成為全球並購的熱點，說明其正呈現出國際化趨勢，但這個趨勢也只限於資金和管理的國際化，
房價依然是地域化的。
❸ 關於企業並購的財務效應分析 這論文的引言 文獻 目錄 怎麼寫 幫個忙
只能幫你想個綱要，供參考吧。絕對原創。
一、寫作背景或簡要介紹研究目的
1、企業並購的財務效應的概念
2、背景介紹
二、企業並購的財務效應的主要方面
1、能力提升是基礎
一般情況下，母公司對子公司的管理與控制靠兩方面，一方面是派駐高層管理團隊，通過多人多渠道傳遞信息方法解決異地管理依賴於信息准確的難點，同時團隊的執行力和智慧程度也遠遠高於個人；另一方面是將重要資源整合，如市場開發、財務、物資采購等由母公司掌控，這樣可以削弱內部人控制的影響，增加子體對母體的依賴程度。
聯想的企業並購經驗被歸納為「搭班子、定戰略、帶隊伍」九個字，其中，搭班子是指高層人才准備，包括母公司的人員是否具備集團管理經驗，是否有適合集團化管理的人才培養計劃，是否組織好進入子公司的管理團隊，是否建立了後備幹部隊伍等；定戰略是指戰略策劃，包括戰略依據，目標企業特徵、收購方案、協同效應、實施步驟、切入點、杠桿利用等；帶隊伍是利用組織手段達到人才融合與文化融合，培養和造就確保企業實現可持續發展的核心團隊。
2、文化融合是標志
如果企業在並購過程中僅僅重視其它層面的重組，忽視企業文化的整合，就難免會發生「貌合神離」、「同床異夢」等離心離德的現象。並購效應會大打折扣。
3、風險規避是保證
4、業務整合是關鍵
統計數據表明，並購的主要風險並不是來自並購本身，而是後期的並購整合。科爾尼公司的調查顯示，在所有合並或收購的案例中，有近60%公司的股東收益率無法提升。根據科爾尼過去13年來對1345家企業並購案例的分析，一個公司只有兩年時間的機會提升企業價值，兩年後，產生協同效應的機會就將消失。
5、資源整合是目的
並購產生的財務效應還直接體現在資源整合上，完善企業產業鏈，合理化價值鏈，利潤與納稅策劃等都能是財務效應最大化。
三、案例分析
四、歸納總結
❹ 企業並購風險有哪些方面
（一）企業並購實施前的決策風險
目標企業的選擇和對自身能力的評估是一個科學、理智、嚴密謹慎的分析過程，是企業實施並購決策的首要問題。如果對並購的目標企業選擇和自身能力評估不當或失誤，就會給企業發展帶來不可估量的負面影響。在我國企業並購實踐中，經常會出現一些企業忽略這一環節的隱性的風險而給自身的正常發展帶來麻煩和困境的情況。概括而言，企業並購實施前的風險主要有：
1、並購動機不明確而產生的風險
一些企業並購一動機的產生，不是從企業發展的總目標出發，通過對企業所面臨的外部環境和內部條件進行研究，在分析企業的優勢和劣勢的基礎上，根據企業的發展戰略需要形成的，而是受輿論宣傳的影響，只是在概略的意識到並購可能帶來的利益，或是因為看到競爭對手或其他企業實施了並購，就非理性地產生了進行並購的盲目沖動。這種不是從企業實際情況出發而產生的盲目並購沖動，從一開始就潛伏著導致企業並購失敗的風險。
2、盲目自信誇大自我並購能力而產生的風險
有的企業善於並購，有的企業不善於並購，可以說是基於提升和完善核心競爭力的的要求，但並購本身也是一種能力。既然是一種能力，很少企業是生而知之的。從我國一些實例看，一些企業看到了競爭中歷史企業的軟弱地位，產生了低價買進大量資產的動機，但卻沒有充分估計到自身改造這種劣勢企業的能力的不足，如資金能力、技術能力、管理能力等，從而做出錯誤的並購選擇，陷入了低成本擴張的陷阱。
（二）企業並購實施過程中的操作風險
企業實施並購的主要目標是為了協同效應，具體包括：管理協同、經營協同和財務協同，然而從實際情況來看，協同就如同鼓動，非常罕見。筆者認為，造成這種情況的主要原因是並購企業沒有對企業實施並購過程中的風險加以識別和控制。這些風險主要包括：
1、信息不對稱風險
所謂信息不對稱風險，指的是企業在並購的過程中對收購方的了解與目標公司的股東和管理層相比可能存在嚴重的不對等問題給並購帶來的不確定因素。由於信息不對稱和道德風險的存在，被並購企業很容易為了獲得更多利益而向並購方隱瞞對自身不利的信息，甚至杜撰有利的信息。企業作為一個多種生產要素、多種關系交織構成的綜合系統，極具復雜性，並購方很難在相對短的時間內全面了解、逐一辨別真偽。一些並購活動因為事先對被並購對象的盈利狀況、資產質量（例如有形資產的可用性、無形資產的真實性、債權的有效性）、或有事項等可能缺乏深入了解，沒有發現隱瞞著的債務、訴訟糾紛、資產潛在問題等關鍵情況，而在實施後落入陷阱.難以自拔。
2、資金財務風險
每一項並購活動背後幾乎均有巨額的資金支持，企業很難完全利用自有資金來完成並購過程。企業並購後能否及時形成足夠的現金流入以償還借入資金以及滿足並購後企業進行一系列的整合工作對資金的需求是至關重要的。具體來說，財務風險主要來自幾個方面：籌資的方式的不確定性、多樣性，籌資成本的高增長性、外匯匯率的多變性等。因此，融資所帶來的風險不容忽視。
（三）企業並購後整合過程中的「不協同」風險
企業並購的一大動因是股東財富最大化。為了實現這一目標，並購後的企業必須要實現經營、管理等諸多方面的協同，然而在企業並購後的整合過程中，未必一定達到這一初衷，導致並購未必取得真正的成功，存在巨大的風險：
1、管理風險
並購之後管理人員、管理隊伍能否的得到合適配備，能否找到並採用得當的管理方法，管理手段能否具有一致性、協調性，管理水平能否因企業發展而提出更高的要求，這些都存在不確定性，都會造成管理風險。
2、規模經濟風險
並購方在完成並購後，不能採取有效的辦法使人力、物力、財力達到互補，不能使各項資源真正有機結合，不能實現規模經濟和經驗的共享補充，而是低水平的重復建設。這種風險因素的存在必將導致並購的失敗。
3、企業文化風險
企業文化是在空間相對獨立、時間相對漫長的環境下形成的特定群體一切生產活動、思維活動的本質特徵的總和。並購雙方能否達成企業文化的融合，形成共同的經營理念、團隊精神、工作作風受到很多因素的影響，同樣會帶來風險。企業文化是否相近，能否融合，對並購成敗的影響是極其深遠的，特別是在跨國、跨地區的並購案中。
4、經營風險
為了實現經濟上的互補性，達到規模經營，謀求經營協同效應，並購後的企業還必須改善經營方式，甚至生產結構，加大產品研發力度嚴格控制產品質量，調整資源配置，否則就會出現經營風險。