Ⅰ 你對富士康的管理有何建議
可以多關注一下員工的心理狀態，因為前幾年富士康員工跳樓的事情轟動比較大，所以領導應該多關注一下員工的心態，讓她們感受到幸福感。
Ⅱ 富士康是什麼管理模式
富士康現行的管理制度即為垂直專制的軍事化管理模式，這種垂直的專制更明顯的體現在中低層職工，特別是對一線員工的管理上。雖然在生產環節比較低級，員工不成熟的情況下，這種高命令、低關系的專制領導方式是有效的，但也存在問題。
富士康對一線員工工資進行了嚴格的限制，而加班費卻很高。這雖然激勵了員工的工作積極性，但也使員工的個人時間過分流失，缺乏了對員工一些基本權利的保障。富士康不斷的細化分工，實行操作標准化，把工人看作會說話的機器。工作的標准動作已被固定，工人只是從事執行職能，按規定的標准從事實際操作，而不能自行其是。
工人之所以沒有被及其替代只是因為他們在此環節效率要比機器高或成本比機器低而已。富士康對員工素質技能培訓較為缺乏，導致一線員工不高；並且富士康集團對員工嚴苛的軍事化管理使得員工內心積壓著難以發泄的怨氣，不利於工作效率的提高，並且易於導致一些突發事件的形成。
(2)富士康戰略管理的引言擴展閱讀：
富士康集團應該進一步提高員工工資，這便不會致使很多員工為了賺得更多工資而瘋狂加班，企業要進一步加強對員工的素質技能的培訓，最重要的是要徹底改變軍事化苛嚴的管理模式，進行管理模式的改革與進步。
富士康事件發生至今，還未有確切的解決措施與結果。但最重要的是我國眾多企業要吸取此事件的教訓，建立健康科學的管理模式，以促進企業的可持續發展，建立屬於我國自己的有實力的民族品牌，優勢企業。
Ⅲ 富士康在全球的發展戰略是什麼
富士康三大戰略打造全球化格局
富士康的機箱、CPU散熱器等產品，相信大家都已耳熟能詳。作為一個綜合性企業集團，富士康（FOXCONN）在大陸投資興辦的高新科技企業，還生產包括：精密電氣連接器、精密線纜及組配、計算機機箱及准系統、計算機系統組裝、無線通訊關鍵零組件及組裝、光通訊組件、消費性電子等3C產品。目前，富士康企業集團在中國華南、華東、華北、台灣及美洲、歐洲等地擁有30多家子公司，是全球最大的計算機連接器和計算機准系統生產廠商，並連續四年入選美國<<商業周刊>>發布的全球信息公司100強排行榜。
富士康能擁有如此強大的國際化產業規模，和他們在發展中一直奉行的三大戰略帶來的成效密不可分。
一地設計：緊隨客戶需求
富士康能得到許多國際級的大客戶青睞,第一個優勢在於它能全力配合在重要策略客戶的附近設立研發設計、工程測試、快速樣品製作的機制,以便與客戶同步開發新產品,使產品盡速量產上市,就是所謂的「一地設計」。 例如，只要英特爾(Intel)推出新一代CPU，富士康立即能與之配合，共同發展出與新一代CPU匹配的連接器架構，英特爾也會指定優選的主機板合作廠商來做測試。
同時，富士康還在進一步建立全球24小時遠程互動設計能力。例如，透過全球信息網路，美國西岸工程單位下班後，可以將設計重點告知遠在台灣或大陸的設計工程師，繼續以接力賽的方式完成設計，甚至做出樣品實體。
靠近客戶研發總部設立研發設計與製作快速樣品的能力，便於新產品設計的變更，以爭取客戶對富士康新開發產品認證的第一時間，縮短新產品的開發時程。同時富士康客戶總部能與客戶做到最短距離的溝通，從而提供快速有效的服務。
三地製造：實現規模化量產
「三地製造」，是富士康贏得客戶青睞的一大法寶。在新產品獲得認可之後,富士康能在最短時間內在亞洲、北美、歐洲三個主要市場製造基地，布置生產所需的采購、製造、工程、品管等各項能力，並能依據客戶的市場需求遞增，快速地擴充產能，滿足客戶需求快速爬升的需求。 「這就像一架戰斗機的性能測試一般,它考驗你是否能用接近90度的垂直仰角,還能以數倍音速向上攀升。客戶選擇與富士康合作,這是一個考量重點」，老總郭台銘對富士康的這項全球化能力相當自豪。
早在2001年中,富士康母公司在亞洲、北美洲、歐洲便已完成了量產製造的建置，包括大陸的深圳和崑山，美國的洛杉磯、休斯頓，歐洲蘇格蘭、愛爾蘭和捷克等地。富士康以模具起家,它的每一個製造基地都建立起快速的模具設計製造維修能力。例如新興的富士康大陸深圳模具廠是大陸最大模具廠,擁有近3,000名模具技師,模具製造的各項流程,都能在同一個屋檐下完成。亞洲、歐洲、美洲三地製造,就像是接力賽跑，第一棒在跑，第二棒已在暖身，第三棒也在做准備，能夠為客戶在最短的時間內做量產的准備。例如，當初蘋果計算機的新產品iMAC II剛在紐約展覽會上由蘋果計算機執行長賈伯斯(Steve Jobs)向世人展示，第二天就如雪片飛來幾十萬台的訂貨單，蘋果計算機怎麼快速滿足這些訂單呢？它最終下單給富士康，因為只有富士康全球化的量產能力，才能在短時間內滿足如此大批量的需求。
全球交貨: 零庫存的高效物流
企業活動從研發、行銷、製造,一直要到及時交貨給客戶,把錢收回來,才算打上一個句號。老總郭台銘強調「賺不賺錢,客戶最後付款給你才算數！貨物放在自己的工廠或中途發貨倉庫,只能算是負擔,不能算是收益。」交易就是「適品、適時、適質、適量」把貨交到客戶指定地點，因此，全球化的物流追蹤系統永遠是富士康ERP系統最先要完成的項目。
郭台銘的想法是:貨物不管是物料、零件、半成品,還是成品，只要停留超過15分鍾以上者,就應該設倉管制，也就應該能從計算機上查得到這批貨物的實時庫存信息。 這也是郭台銘對倉庫庫存信息的檢驗標准,簡單又深具挑戰性。鴻海投資3,000萬美元與康柏合作開發的全球ERP系統，不僅要求其反映出實時的真實生管信息，還要求發揮管制效果。例如，歐洲的采購人員要買一個零件，但查到亞洲的某一個倉庫還有這個零件的呆滯庫存，歐洲采購人員就應該被系統「強制性」不準下單，而應把亞洲倉庫內的零件調撥歐洲使用。郭台銘認為,許多大型高科技公司會垮掉,往往不是因為開發不出新產品,而是因為不能貨暢其流,受庫存所累。
結語
「要做就做世界級」的哲學，促使富士康與國際一流的系統大廠結盟：例如蘋果Apple、康柏Compaq、戴爾Dell、IBM等計算機大廠；思科Cisco、諾基亞nokia等通訊大廠，以及消費電子大廠（SONY）等，都是富士康重要的策略客戶。在與這些跨國企業的業務往來中，富士康憑借前瞻性的三大戰略，逐步完成了與國際標准、國際管理模式接軌的過程，並使自身最終躋身於國際一流品牌的行列。
Ⅳ 戰略性人力資源管理引言怎麼寫
通常是從作用和意義來寫，建議你用形象比喻作為引言，效果更好！
Ⅳ 去富士康面試,問到怎麼看待富士康的管理,要怎麼回答,多說點積極向上的
多查查該公司網站正面的宣傳資料，多記一些。一般來說，問怎麼看待公司管理，說明主管很在乎你對前段時間員工跳樓的事件看法。你不妨說：公司的規模很大，按比例來算，有幾十萬職工，跳樓的這點人數不能說明問題。現代人工作壓力大，容易走向極端。我理解跳樓人的苦衷，但不欣賞這種跳樓的做法。換作是我，我也不會選擇這樣的解決問題的方式。做任何工作，都會有壓力的。現代人應該主動調節自己的心理。富士康的發展速度與經營效益說明公司的管理模式還是確實可行的。公司的高層又在搞人性化管理，富士康的發展會越來越好的。
你這樣回答，面試主管一般會認可的。讓他無話可說。
守法經營
集團以優於勞動合同法的條款與全員簽訂勞動合同，為員工設立了「五條保障線」：一、為員工購買國家法定社會保險；二、設立自保基金，為員工提供國家社保以外的補充保險；三、設立特困員工救濟金，對患病或特困員工進行項目救濟；四、設立員工互助基金，發揚「一方有難，八方支援」的精神；五、設立員工家屬慰問金，將愛心延伸到員工的直系親屬。在富士康，「五條保障線」真正為數十萬員工建立起了「老有所養，病有所醫，有難必救」的全方位、多層次的保障體系。
薪酬福利
同時，在員工自願的基礎上，員工平時加班、周末加班、國家法定節假日加班可分別按照相應的標准領到公司支付的加班費。員工的辛勤工作能得到豐厚的回報，有突出貢獻的優秀員工還有機會享受到配股、配房等待遇。
工作環境
為了增強員工匠歸宿感，集團斥巨資傾情建設配套齊全的設施，為員工營造良好的工作、學習及生活環境，提供衣、食、住、行、醫、樂等方面的便利。同時，集團還非常關心員工的身心健康，每年都會定期對員工進行體檢，並為員工搭建一個全方位心理健康服務平台，維護員工心理健康水平。
教育培訓
集團還特別關懷員工的職涯成長。集團建立了一套完整、系統、科學的教育訓練體系，鼓勵全體員工「工作中學習、學習後工作」，通過教育訓練提升個人素養、增長工作技能、增進團隊績效，努力創造人才成長的機會與施展才華的舞台。
Ⅵ 富士康發展戰略分析
想的多。做成的少。
1.自主品牌，目前沒有做成的。給員工抽獎發的手機，雖說自己做的，一方面算的價格貴，要1700呢。另一方面，質量差的很，一會就發熱，發熱就屏幕開始閃。
2.搬遷到內地，其實主要是內地政府給的優惠政策，深圳的優惠政策快用完了。到內地繼續享用好多優惠。其實這些優惠如果給民營企業，那些民營企業也可以發展的飛快。
3.飛虎樂購等平台，主要客戶是內部員工。所賣產品質量參差不齊。竟有白牌產品。一些電子產品竟然是三無產品，無3C認證，說明書上錯字連篇。
4.數次加薪，只是老闆在做秀。員工平均加了20多塊錢，卻使得員工們住的出租屋至少漲了50塊房租。哈哈。
後在略。。。。。。。。。。。。
Ⅶ 富士康企業文化
企業文化：
1.企業標識
富士康標志設計直接由英文字母元素構成，標志設計大氣不顯粗俗，大海一樣的藍色更是體現出其企業的氣魄。首先富士康LOGO的字母形式比較規整，更能體現出企業的制度是非常有條理的；就像是企業的發展一步一步穩步的發展至今。
2.價值觀
經營理念：愛心、信心、決心。
從業精神：融合、責任、進步。
成長定位：長期、穩定、發展、科技、國際。
文化特徵：辛勤工作的文化；
負責任的文化；
團結合作且資源共享的文化；
有貢獻就有所得的文化。
核心競爭力：速度、品質、技術、彈性、成本。
3.經營理念
創立於1974年，富士康企業在總裁郭台銘先生的領導下，以恢弘的氣度立下透過提供全球最具競爭力的「全方位成本優勢」使全人類皆能享有電腦、通訊、消費性電子（3C）產品成為便利生活一部份企業願景；以前瞻性的眼光自創具備機光電垂直整合、一次購足整體解決方案優勢的3C代工服務「eCMMS」商業模式；以堅定及無私的理念貫徹謀求員工、客戶、策略夥伴、社會大眾及經營層的共同利益之高標准公司治理。
4.國際理念
富士康人在「長期、穩定、發展、科技、國際」的經營理念下，多年來致力於全球平台之建立，以「愛心、信心、決心」自勉；在成功融合全球資源及人才、持續埋首科技創新下，不僅在深圳國際高交會上以機器人、熱傳導技術與能源、納米技術及知識產權等多項成果驚艷各界，並是多年於美國麻省理工學院的全球年度專利排行榜（MIT Technology Review）全球前二十名中唯一上榜的華人企業。也因如此，才可以被美國財富雜志評鑒入選為全球最佳聲望標竿電子企業15強，並成為全球唯一能在過去五年持續名列美國商業周刊（BusinessWeek）科技百強（IT100）前十名的公司！富士康人將持續以打造全球華人皆能引以為傲的國際平台而努力。
5.企業願景
在對3C電子產品有著有朝一日將會成為全人類工作及家居生活不可區分的一部分之信念引導下，郭台銘總裁在1974年以等值約美金三千元資金、對機電技術整合的執著及前瞻性的「全方位成本優勢」概念創辦了富士康。因此富士康自始的企業願景就是透過提供全球最具競爭力的「全方位成本優勢」使全人類皆能享有3C產品所帶來的便利生活。
Ⅷ 富士康管理的突出特點是什麼
1、富士康管理的突出特點是什麼？
富士康的管理具有軍事化（層級制）及泰勒制的特點。
（一）嚴格的層級制度，強調對組織規則的遵守
層級制度公式:「三高一低」的運營戰略+人海戰術+准軍事化或軍事化管理
=低成本高效率=全球代工大王
他們「獨裁為公，長官第一」，強調紀律性和員工的高度服從。
嚴格的層級制度既有優點也有缺點
優點:權力關系清晰，有利於領導和指揮 ；責任明確，細化分工，操作標准化，有利於提高生產效率；管理目標一致性強，便於對部門與個人的考核；執行力強，有利於推行決策。
缺點:過分強調長官意志，決策過於依賴長官個人的能力；容易讓集體中的個人產生疏離感和巨大壓力，造成人與人之間的冷漠；微觀管理欠缺，即決策者本人沒有足夠時間用於細節觀察；溝通能力不足，不能以人為本地解決問題；在現實生產中，基層員工往往比領導者掌握更多的信息，卻缺少足夠的話語權。
（二）沿用泰勒制模式，即作業標准化、規范化，可以提高生產效率
其標准化管理表現在:
生產時間:實行「黑白兩班倒」，白班工人的工作時間是8:00-20:00，夜班工人相反
產量指標 :以秒來計算工人完成每道工序的時間，並以此安排工人的生產量
人力資源結構:呈金字塔狀，居於「塔尖」的高管層制定戰略，中層負責分配和監督，底層員工面臨的則是高度分解的、專業化的、重復性很強的高強度勞動任務
泰勒制模式的特點:
1.勞動方法標准化。通過分析找出最合理的方式方法，剔除多餘和不合理的動作；
2. 制定出完成每個標准動作所需要的標准時間，作為定額管理和支付工資的依據；
3. 實行有差別的計件工資；
4. 嚴格挑選工人；
5. 通過考察，明確職責分工。
優點:便於科學管理，提高生產效率。
缺點:缺乏管理倫理。「泰勒制」僅解決了個別具體工作的作業效率問題，而沒有解決企業作為一個整體如何經營和管理的問題。
Ⅸ 本人急需一篇公司戰略管理畢業論文！！
以前也是寫的戰略管理的
有需要發給你參考看看吧
Ⅹ 富士康發展戰略是什麼
只有創造，才是真正的享受，只有拚搏，才是充實的生活。