三星電子供應鏈管理引言

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沃爾瑪供應鏈管理對供應鏈風險防範的啟示

摘要：供應鏈管理能夠給企業帶來巨大的收益，但企業對供應鏈風險的認識卻沒有被給予應有的重視。本文選取國外優秀企業實施供應鏈管理的經驗，剖析他們在應對供應鏈風險時的策略，為國內企業實施供應鏈管理提供借鑒，本文以沃爾瑪為例，在考察沃爾瑪企業發展歷程的基礎上，歸納了沃爾瑪成功實施供應鏈管理的主要經驗，在對供應鏈風險的形成機理和產生因素做出分析之後，結合沃爾瑪的實際經營狀況，指出企業在應對供應鏈風險時應採取的有效措施。

關鍵詞：沃爾瑪 供應鏈風險 成功經驗 風險規避

引言: 隨著信息技術的飛速發展和互聯網技術的普遍應用，世界正從工業經濟社會向信息經濟、知識經濟社會邁進。進入21世紀，經濟全球化的趨勢更加明朗，競爭的形式已經由企業之間的競爭轉變為供應鏈之間的競爭。從一個小小的便利店到世界《財富》五百強之首，沃爾瑪的商業神話傳遍世界，引起了人們對供應鏈管理的極大興趣。無論是理論界還是企業界，供應鏈管理所帶來的成本降低，信息共享，快速響應市場，資源優化配置等亮點強烈吸引著大家的眼球，但是在嘗試供應鏈管理的同時，供應鏈風險卻沒有被給予應有的重視。本文通過總結沃爾瑪成功實施供應鏈管理的經驗，探討企業在實施供應鏈管理的過程中，應如何面對其帶來的前所未有的風險和挑戰。

沃爾瑪供應鏈管理的成功經驗

從1962年山姆·沃爾頓開第一間連鎖性質的零售店算起，沃爾瑪家族用了不到半個世紀的時間，將他們的事業推上了巔峰，40多年的風雨鑄就了這個零售王國的輝煌，留給我們的是服務顧客、創造價值的經營理念和打破常規、勇於開拓的企業精神。
「一個企業只有具備了先進的管理模式和經營理念，才能夠獲得不可阻擋的威力」。正是供應鏈管理的率先引入，沃爾瑪才能夠成功的不斷推進「天天平價」的成本領先戰略，為從價格上戰勝群雄，統一零售業掃除後顧之憂。

沃爾瑪的供應鏈管理從四個方面體現出它的卓越：

（一）顧客需求管理
「對於一個志在長遠的優秀企業來說，一個好的為顧客創造價值的理念，就猶如一顆好的種子」，沃爾瑪創始人山姆·沃爾頓這樣說。沃爾瑪的供應鏈管理是典型的拉動式供應鏈管理，即以最終顧客的需求為驅動力，系統集成度較高，信息交換迅速，反應敏捷。沃爾瑪創造顧客的經營實踐表現在一方面千方百計為顧客省錢，讓消費者滿意，另一方面專注於他人忽視的市場，創造需求。「顧客永遠是對的」是沃爾瑪的每一個員工必須遵循的金玉良言，「三米微笑原則」、「日落原則」、「比滿意更滿意原則」等是公司對每一個員工的要求。
正是這種時刻把顧客需要放在第一位，善待顧客的優良服務品質，以及在價格上為顧客創造價值的經營戰略，使沃爾瑪贏得了顧客的信任，並帶來了巨大的回報。
（二）供應商關系管理
供應商參與了企業價值鏈的形成過程，對企業的經營效益有著舉足輕重的影響，建立戰略性的合作夥伴關系是供應鏈管理的重點，沃爾瑪與寶潔的產銷聯盟正是這樣雙贏的典範。
與供貨企業的和諧關系，使沃爾瑪始終能夠保持長期穩定的廉價貨源。同時，這些產品也不會因為低價而導致質量下降，因為沃爾瑪親自參與了幫助企業降低生產成本的努力。一方面供應商的產品只要能賣到沃爾瑪，就不需要進場費和保證金，而且程序簡單，承諾一致；另一方面沃爾瑪為關鍵供應商在店內安排適當空間，讓供應商自行設計布置自己商品的展示區，旨在店內造成更吸引、更專業化的購物環境；另外沃爾瑪還會免費為供應商提供信息管理系統的軟體支持。在為供應商提供應有幫助和支持的同時，沃爾瑪也對供應商制訂一系列規范並督促他們遵守，包括沃爾瑪對供應商自身的報酬、工作時間、歧視權利、工作環境、環境問題和機密性等方面的標准和要求。
沃爾瑪的實踐證明，零售企業和它的供應商之間並不是永遠處於不可調和的利害相爭之中，在供應商與零售商之間建立共生共榮的夥伴關系，以相互合作來實現雙方的長期發展目標是可以做到的。
（三）物流配送體系管理
沃爾瑪的前任總裁大衛·格拉斯這樣說：「配送設施是沃爾瑪成功的關鍵之一，如果說我們有什麼比別人幹得好的話，那就是配送中心」。
完善的物流管理系統，使沃爾瑪被稱為零售配送革命的領袖，靈活高效的物流配送使沃爾瑪在激烈的零售業競爭中技高一籌。其獨特的配送體系，大大降低了成本，加速了存貨周轉，形成了沃爾瑪的核心競爭力。沃爾瑪的「不停留送貨」供貨系統共包括四個部分：高效的配送中心；迅速的運輸系統；先進的衛星網路；連鎖經營的流通組織。為合理調度大規模的商品采購、庫存、物流和銷售管理，沃爾瑪建立了專門的電腦管理系統、衛星定位系統和電視調度系統，擁有世界一流的先進技術。結合出色的補貨系統和零售鏈接，沃爾瑪實現了產品從工廠到商店貨架的「無縫」物流。
（四）供應鏈信息系統管理
信息共享是實現供應鏈管理的基礎，有效的供應鏈管理離不開信息技術的可靠支持。山姆·沃爾頓認為，信息化對商業企業的影響絕不只是技術應用本身，更重要的是在於它對企業組織結構管理方式、營銷規劃，進而整個企業管理思想現代化演進中的重要影響。
沃爾瑪是最早使用信息化管理的零售企業，也是對信息通信系統投資最大的企業。沃爾瑪的電子信息通信系統是全美最大的民用系統，甚至超過了電信巨頭美國電報電話公司。信息技術的投資強化了沃爾瑪的核心價值，使沃爾瑪走上數字化道路。同時，沃爾瑪運用科技手段促進業務發展為各界樹立了成功的典範。沃爾瑪在全球4000多家店面通過全球網路可在1小時之內對每種商品的庫存、上架、銷售量全部盤點一遍，並通知貨車司機最新的路況信息，調整車輛送貨的最佳線路。憑借先進的電子信息手段，沃爾瑪做到了商店的銷售與配送保持同步，配送中心與供應商運轉保持一致，使得沃爾瑪超市所售貨物在價格上佔有絕對優勢，成為消費者的重要選擇對象。
通過供應鏈管理運作，沃爾瑪大幅減少了商品庫存，節約了管理費用，簡化了采購程序，提高了工作效率，降低了運營成本，而且與供應商建立了長期穩定的合作夥伴關系，形成了各方共贏的局面，最終成就了自己的零售王國。

供應鏈管理被引入我國已有一段時間，真正推行和嘗試的行業與企業寥寥無幾，但其在國外優秀企業的運營過程中所展現的巨大能量使每個企業都心馳神往。因此筆者認為，選取國外優秀企業實施供應鏈管理的經驗，剖析他們在應對供應鏈風險時的策略，為我國企業實施供應鏈管理作一番未雨綢繆的工作十分必要，而沃爾瑪公司正是成功實施供應鏈管理的優秀企業的典範。
（一）做好政府公關是規避外部環境風險的有效措施
在進入WTO之前，我國零售業並不是一個全面開放的市場，對於一個國外零售企業的進入，政府的認可與支持顯得尤其重要。1992年沃爾瑪就拿到了在中國經營零售業的許可證，並在香港設立辦事處，專門從事中國市場的調查工作，包括中國的經濟政策、官方支持、城市經濟、國民收入、零售市場、消費水平、消費習慣等。在進入中國市場之初，沃爾瑪的對外擴張一直保持少有的謹慎，除了實施「采購中國」發展戰略以促進與政府、商界的關系外，還向沃爾瑪商店所在地的福利機構捐款，甚至還建立過一所學校。沃爾瑪在中國市場的成功登陸，充分說明了在開拓市場時與政府部門建立良好的關系對於企業規避外部環境風險的重要性。
（二）大型零售業主導型供應鏈的成功經驗
由於沃爾瑪的供應鏈是典型的大型零售業主導型供應鏈，整個鏈條是以沃爾瑪零售企業為核心，這種組織形式使沃爾瑪在預防供應鏈固有風險方面具有得天獨厚的優勢。
在供應商的眼裡，沃爾瑪是一個強硬的客戶，因為他認為自己是為顧客討價還價，而不必對供應商感到抱歉，他們惟一要得到的就是最低價。霸主的地位使沃爾瑪在與供應商的交往中占據明顯的優勢，他要求每個企業都必須以最低價格保證標准質量，必須使用新技術與沃爾瑪保持信息的同步，必須及時更新自己的能力而不被淘汰等，通過要求各個供應商遵循自己制定的標准和要求，將自己的價值觀等潛移默化的移植到供應商的企業中，增加了供應鏈上各企業的文化共性，逐步減少了因企業間文化差異而產生的磨擦和風險。
供應鏈是一種動態的聯盟形式，若沒有足夠的利潤空間和合理的利潤分配方案，很難使各企業緊密團結。沃爾瑪針對於此，一方面盡最大努力降低成本，獲取較大的利潤空間，另一方面，公平、透明、合理的分配各企業應得的供應鏈利潤，化解了因利益分配問題導致供應鏈分崩離析的風險。
零售業是距離最終顧客最近的流通環節，一方面幾乎所有產品都必須流經這一環節，使沃爾瑪根本不存在供應商選擇風險。另一方面，顧客需求信息的變化隨時通過企業調查反饋到沃爾瑪，其間沒有任何環節的失真，因此，能夠有效克服牛鞭效應的影響，使信息處理過程產生的風險減小到最低程度。
（三）重視信息技術和信息系統建設
對信息技術和信息系統建設的高度重視，既是成就沃爾瑪零售王國的重要保障，也是控制沃爾瑪供應鏈風險的有效手段。沃爾瑪的信息系統是世界上最先進的，其主要特點是：投入大、功能全、速度快、智能化和全球聯網。公司專門負責軟體設計的工程師就有2000多名。沃爾瑪的自動補貨系統採用條形碼（UPC）技術，射頻數據通訊（RFDC）技術和電腦系統自動分析並建議采購量使得自動補貨系統更加准確、高效、降低了成本，加速了商品流轉以滿足顧客的需要。其運輸車隊採用電腦進行車輛調度並通過全球衛星定位系統（GPS）對車輛進行定位跟蹤。通過以上對信息管理系統的大力投資和對信息技術的廣泛應用，沃爾瑪的物流配送目前已經成為世界上最好的配送系統之一。
（四）對供應商的策略性管理使道德風險逐步降低
一方面沃爾瑪與供貨企業保持和睦的關系，親自參與幫助供貨企業降低生產成本的努力，通過採用先進的通信技術，與供應商共享信息，以及為關鍵供應商提供超市中自由布置的空間、為供應商提供信息管理系統的軟體支持等方法與供應商建立合作夥伴關系，另一方面沃爾瑪通過制訂嚴格的標准和要求，約束各供應商的行為，恩威並施、雙管齊下的供應商管理措施大大降低了供應鏈面臨的道德風險。這一事實充分說明，由於契約的不完備性是客觀存在的，所以我們必須採取適當的激勵措施作為補充，因此為避免道德風險的努力與適當的激勵措施要策略地結合，才能達到理想的效果。
供應鏈管理已開始在國內企業中全面實施，對供應鏈風險的認識和規避策略的研究也在不斷深入。然而，現實生活中供應鏈管理的具體實踐將比理論研究更加錯綜復雜，而供應鏈風險也將是千變萬化。如何最大限度規避供應鏈風險，從而正確把握供應鏈管理的有效實施，企業界任重而道遠。

參考文獻：
1.[美]傑羅姆·賈爾斯著，康貽祥譯.沃爾瑪連鎖經營[M].哈爾濱出版社，2004
2.[美]薩姆·沃爾頓，約翰·休伊著，沈志彥等譯.富甲美國—沃爾瑪創始人自傳[M].上海譯文出版社，2002
3.宋明哲編著.現代風險管理[M].中國紡織出版社，2003
4.張維迎著.博弈論與信息經濟學[M].上海人民出版社，1996

最後自己把格式整理一下就行了.我們老師說了,寫論文最重要的是格式必須正確,所以改的時候最後加上大標題,結束語等等,不需要的就刪減一些,會是一篇不錯的論文哦!

㈢ 假設蘋果公司和三星電子合並將屬於什麼整合將屬於什麼整合

蘋果和三星合並屬於資源整合。資源整合是指企業對不同來源、不同層次、不同結構、不同內容的資源進行識別與選擇、汲取與配置、激活和有機融合，使其具有較強的柔性、條理性、系統性和價值性，並創造出新的資源的一個復雜的動態過程。

資源整合是企業戰略調整的手段，也是企業經營管理的日常工作。整合就是要優化資源配置，要獲得整體的最優。目的是要通過組織制度安排和管理運作協調來增強企業的競爭優勢，提高客戶服務水平。

(3)三星電子供應鏈管理引言擴展閱讀：

雖然兼並重組、合資合作、協議聯盟、租賃託管、建立信息共享或交易平台等均是物流企業資源整合的手段，但資源整合的目的無外乎增強客戶服務能力，提高客戶服務水平和獲得更好的投資回報。

所以，盡管不同的物流企業在實際運作中所採取的資源整合的方式方法不盡相同，但還是有一些共同的范疇需要納入物流企業的視野。它們是客戶資源整合、能力資源整合和信息資源整合。

㈣ 三星供應商有哪些

中國大陸地區上市的三星手機產地為：天津，惠州，深圳。由於市場存在山寨機、水貨、克隆機等，通過串號、IMEI號、手機產地等無法准確鑒別手機真偽。如果您要鑒別機器是否是中國大陸上市的行貨機器，請您帶好購機發票、包修卡和機器到就近的三星服務中心，咨詢服務中心人員機器能否享受包修，如果能夠包修的機器就是三星正品行貨機器。

㈤ 蘇州三星電子有限公司的管理優勢

管理系統、技術、服務 （天時、地利）
SMS 比較SSEC的其它幾家業體（LZY , DAFENG）來講，存在很多優勢，SMS 的管理能力和生產能力，品質管控能力都優於SSEC的其它業體，2005年就導入Oracle ERP ，實現了全集團內部7 家分少和總部間的所以生產資源的信息共享。而LZY , DAFENG 都沒有上ERP 系統，數據管理基本靠紙筆和電腦報表。生產設備流程以及品質管控都不及SMS ( SSEC一直也承認）,SMS生產使用的主流機型是FUJI的CP843和XP243，採用8溫區的PANIS0NIC REFLO ，並採用NZ 杜絕過程氧化，這些都是國際領先水平的設備。而SMS 的競爭對手LZY, DAFENG 都是採用的國產的設備，或者是半新的國外設備。所以，SMS的設備有很大優勢的。而且SMS一直以來都著手技術，工藝創新，實現了CELL一LINE , GANGFEEDER，從一定意義上講提高了生產能力和效率。而SMS的競爭對手基本上沒有太大的技術革新，還是停留在原來的流線作業。從地理位置上看，DAFENG在杭州，LZY 在蘇州新區，SMS距離SSEC的地理距離最近的，在物流費用和效率上都有優勢。SSEC的其它業體都有良好的售後服務體系，每當SSEC有安排生產他們的控制盒上線，他們就到SSEC線上關注自己產品的品質等異常，並及時予以處理。

㈥ 三星將關閉中國唯一一座電視工廠，這是為什麼

三星將關閉中國唯一一座電視工廠，這是為什麼？

韓國三星電子公司的發言人表示，三星公司已經決定在11月份關閉三星在中國的電視機工廠。這次關閉的工廠是位於天津市的三星電視機工廠，這也是三星電子在中國唯一的一個電視生產基地。三星電子相關負責人表示，這個舉措是三星電子為了提高全球生產基地效率而制定的計劃中比較重要的一個部分。在關閉這個工廠之後，三星在中國就只剩下了兩個製造工廠，分別是西安的晶元工廠和蘇州的家電工廠。

㈦ 有關三星CRM.SCM.ERP的電子商務案例分析重酬！急！

CRM、ERP、PDM：企業信息化的三柄亮劍
作者: 薛成 , 出處:中國電子政務網 , 責任編輯: 朱雪花, 2007-08-16 07:00
IT咨詢機構AberdeenGroup認為ERP+SCM+CPC)+CRM將構成企業電子商務完整的解決方案。當作為管理工具的信息系統發展到一定規模，就又產生一個對自身管理的問題。各個系統生成的大量數據則引出商業智能，支持最高層次的戰略管理。
大系統計劃

聯想有一個信息系統的全景規劃：包括ERP(企業資源計劃系統)、CRM(客戶關系管理系統)、SCM(供應鏈管理系統)、PDM(產品研發數據管理系統)、CAD(計算機輔助設計系統)、BI(商業智能系統)和電子商務等信息系統在企業中的具體應用和實施的過程。其意義是應用信息技術，通過科學的方法利用、配置和優化企業內外部資源，使企業的運作管理規范化、科學化和系統化的過程，從而達到提高效率、降低成本、提升客戶滿意度的目的。

目前，這個規劃已初具雛形。梁軍認為"系統已經夠用了，今後一段時間最重要的工作是優化。"ERP、CRM、SCM都已初步建成，PDM上馬。目前，聯想正在全面規劃企業信息化集成系統，通過ERP、CRM項目的應用和優化，並逐步啟動的SCM、PDM等項目的開發建設，建立起聯想統一集成的業務應用數據平台。通過建立數據倉庫的方法，嘗試整合、挖掘，利用企業信息資源的價值，為企業經營決策提供支持，創建智能商業系統。

IT咨詢機構AberdeenGroup認為ERP+SCM+CPC(即PDM)+CRM將構成企業電子商務完整的解決方案。聯想的信息化之路基本符合這種觀點。當作為管理工具的信息系統發展到一定規模，就又產生一個對自身管理的問題。對製造企業而言，物料清單作為紐帶貫通了上下游(SCM和CRM)和前後台(CAD和ERP)，構成完整的企業業務/資源鏈。各個系統生成的大量數據則引出商業智能，支持最高層次的戰略管理。

PDM方法

協同的力量

無獨有偶，家電業的主要企業春蘭最近也上馬了PDM。9月電訊盈科與華夏銀行、中投信用擔保公司三方合作，推出一項製造業企業信息化工程的金融服務計劃。初期力圖將協同商務解決方案"卓圖協同設計管理系統"推廣到國家信息化工程重點城市的1000家企業中。

PTC公司是聯想PDM的主要供應商。為了清楚地說明問題，PTC中國北方區高級總監劉同龍畫了一幅研發過程的草圖。研發有3C，最初是Create，要求快速、准確地生成產品信息。在創造階段，信息是發散的，會有很多新穎而籠統的創意，通過Collaboration經歷一個收斂的過程，對性能、市場、成本等等進行嚴格的定義，最終形成能投產的產品。還需要有Control進行適當的授權來保證有效的協同。協同在這3C中如此重要，以至於與研發有關的這一類系統最初被咨詢公司命名為CPC(Proct Collaborative Commerce)即產品協同商務。

這張3C的草圖以時間為坐標，形象地表達了一個連續的"工作流"的概念。協同實際包含兩種信息的交流，作為管理對象的產品信息和作為管理工具的信息。傳統的項目管理只有管理工具，側重於計劃、資源的平衡，當產品信息不完整時，計劃、資源的平衡就不可靠，而且不像PTC的Windchill"是實時的"。

協同可以提供參與者一個全局的視野，明確"合力"的方向和強度以及他的影響所在。協同不只能提高效率，而且能改變任務層層分解再匯總的傳統研發模式。這涉及到系統論：整體並不等於各部分簡單的相加。"蝴蝶效應"說一隻蝴蝶振動翅膀會引起一個大洲的風暴，中國則有俗語雲大風起於青萍之末。當研發部門提出一種產品設計思路時，市場部門就可以開始在目標客戶中開始測試，客戶的反饋可以在研發的過程中隨時加入，設計可以馬上修正。而不用等待產品設計完成之後，再做市場調查，如果結果不好再從頭來過。協同的結果是研發周期的縮短和產品適應市場的能力增強。

當研發的協同跨越業務模式不同的團隊，往往需要交流組織方式不同的數據。聯想的三個事業部"同文同種"尚且如此，何況不同組織間的研發合作。PTC應對的思路是"聯邦"，基於JAVA和Web開發的Windchill可以表達異源、異構的數據對象，保證了系統的靈活性和擴展性。

劉同龍多次說起知識資產的再利用。創新不是憑空產生，必定有長期准備的過程，靈機一動只是其間的一個亮點。根據PTC在研發領域服務多年的經驗，在同一類產品范圍內的變革也符合二八原則，新產品的產生中只有20%的產品信息是全新的，80%則來自舊產品。而根據IT咨詢機構Aberdeen Group的資料，一種產品幾乎所有的競爭特質和70%以上的成本來自製造之前的設計過程。對現存知識利用越充分，變革盡可能少或者快，研發的成本也就越小。梁軍也提到"以前文檔只是擱在那裡，談不上知識管理"。而現在研發過程中就可以用起來了。

上世紀初，亨利·福特等人創造了大規模生產模式。當時的電影人記錄下了經典印象：工人日復一日地在流水線上擰第999號螺釘。直到最近，Wintel大約每兩年一次比翼雙飛的升級仍然是這種製造模式的變種。

在這種製造模式下，研發的周期長，多為突破性的創新。汽車、飛機的發明都經過幾十年的醞釀，創造了一個大產業，改變了人們的生活方式。既然是產品創造市場，研發人員就對市場漠不關心，孜孜不倦地追求更先進的工藝。

而且研發的風險很大。747的研發耗盡了波音的資源，一位參觀者曾問CEO艾倫，如果第一架747在試飛時墜毀怎麼辦？艾倫沉吟良久，才說："讓我們談點愉快的事情--比如核戰爭。"這樣的研發充滿了偶然性，科技在很大程度上如同藝術，所謂管理是相當有限的。

但是近20年來，製造業已經發生了一些顯著的變化，需求越來越多樣化，變化越來越快。評論家認為這種趨勢最終會產生一種新的製造模式：大規模定製。

新模式要求研發更貼近市場，周期更短，成本更低，通過對枝節的連續改進，最終也能獲得和突破性創新一樣的效果，但是風險要小。在Windchill中，更改管理就是一個定義明確且可控的過程。

為了反應更加靈活，研發要更加專業化。就國際汽車廠商而言，整車設計平均80%是外包的。設計鏈外包的高級形式是技術資料的BtoB市場。這就往往需要共享不同結構的數據。這也是為什麼劉同龍特別強調，PTC基於網路的解決方案要優於傳統的Client Server和大主機架構。

製造業企業的核心價值不只是規模經濟還有持續快速創新的能力。研發人員要分享市場人員的知識，深刻地理解用戶需求，還要充分挖掘知識積累，盡可能在現有的製造能力和生產平台范圍內推出新產品。也許是重視這種知識的循環過程，許多供應商，包括PTC自己稱這一類系統為PLM(Proct Lifecycle Management)即產品生命周期管理。

"用戶不能等兩年之後再用，兩年後的市場狀況和今天一定有差異。"WindchillProjectLink快速啟動服務包承諾客戶一旦完成預實施，開始現場實施，只用兩周時間就可以正常運行。

製造的空間

國內製造企業用短得多的時間走過了相似的歷程。中國多種重要行業的產能已高居全球第一。但是這種"世界工廠"地位曾經是英、美稱霸世界的資本，在這個時代卻要避免只是為人作嫁，為世界貢獻生產過剩。曾幾何時，市場接近飽和，競爭前經常貫以"惡性"二字修飾。

根本的原因就在於產品高度的雷同，甚至可能生產線是來自同一個地方。以消費品為例，如今廠商招攬顧客翻來覆去只有兩招：鋪天蓋地的宣傳和不計成本的降價。這種企業的成長建立如同吸毒，一旦減少廣告的投放，市場就會萎縮，任何負面的報道會以同樣的機制更猛烈地放大，棒殺和捧殺的是同一批人。而價格必須補償成本，保證一定的利潤，是企業最基本的原則。廠商們信誓旦旦再也沒有降價的空間，但是行業內只要有一個"流氓"邁出第一步，其他玩家就得咬牙跟上。大家的思路還是很清晰，就是比狠比忍，誰死在最後，就能笑在最後。行業性的收益在減少。典型如中國的彩電行業已經出現這樣的局面。

幾年前，以聯想為引子，曾經有過"貿工技"和"技工貿"兩條路線的大辯論。國內企業一窮二白地起家，在技術上和國際的百年老店競爭是不現實的，只能"讓開大路，佔領兩廂"，進行全球價值鏈的分工合作。相對便宜而廣大的勞動力市場，正適合接收國際廠商無利可圖的製造環節。

這樣很多年，很多國內製造企業成長壯大起來。但是當企業內有一定積累，外有市場遷移，發展模式應當有一個適時的轉變。劉同龍作為PTC的一個超級Sales，經常和客戶交流，他介紹說，很多國內的製造企業這幾年對產品非常重視。很多客戶說"你不要告訴我做什麼，你告訴我怎麼做。"關鍵正在這里。PDM只是一個工具，需要管理的"運用之妙"才能"物盡其用"。PTC有17年，全球30000餘家用戶研發服務的經驗--隨手翻開PTC的客戶名單，可以看到從絕對"高精尖"的JSF聯合戰斗機，皇家海軍的Type45驅逐艦，到大小懸殊的廣州地鐵和UT斯達康"小靈通"，甚至還有一家飯勺工廠。

劉同龍說："在這個市場上有很多術語，PLM，CPC，PDM，EPM，CPM，就像ERP，MRP等等，用戶可能分不清楚，但他們對業務的熟悉程度遠遠超過我們供應商，他們對自己的需求十分清楚，要做什麼，要解決什麼關鍵的問題"。正如聯想的嘗試，挺進製造業上下游的技術研發和服務環節才能確保製造的乳酪。